Способствуют ли Ваши сотрудники тому, чтобы Вы стали более хорошим руководителем?
Майкл Шрейдж, научный сотрудник в Массачусетском Технологическом Университете Sloan School’s Center for Digital Business, автор труда «Серьезная игра» и статьи «Кем Вы хотите, чтобы стали Ваши клиенты?», опубликованной в Harvard Business Review:
«Успешные лидеры, а также руководители постоянно делают акцент на важности развития своих сотрудников. Но осознают ли они должным образом значимость того, как их подчиненные могут помогать им развиваться? Один из известнейших в мире консультантов считает, что нет.
Говоря о «способности тренироваться» с господином Кливом Вудвордом, который был наставником английской команды по регби, которая была чемпионом мира, и являлся директором тренировочного центра «Elite Performance» для Олимпийской Сборной Англии, он делится тем, что случайно заметил, что в реальной жизни лучшие спортсмены постоянно совершенствовали свои тренерские способности.
«Лучшие мои ученики, в конце концов, начинали оказывать на меня большее влияние, чем я на них», - говорил Вудворд, добавляя, что ничего не остается, кроме как учиться у лучших спортсменов совершенствовать свое мастерство.
Такая взаимность была главной его темой. Ещё тогда в конце девяностых годов Вудворд был, наверно, единственным тренером национальной сборной, который каждому игроку дал ноутбук, настаивая на том, чтобы они стали знаменитыми пользователями информационных технологий, такими же успешными и умелыми, каковыми они являются в спорте. «Было недостаточно просто использовать его как технику», - настаивал он. «Мы хотели стать лучшими в пользовании информационными технологиями». Та сборная стала чемпионами мира.
Разумеется, Вудворд многому научился, глядя на то, как его подопечные пользуются ноутбуками, чтобы стать более конкурентоспособными. Те уроки, несомненно, помогли стать ему ещё более хорошим тренером.
Действительно великие игроки заставляют каждого вокруг себя играть лучше - это один из самых стандартных и проверенных спортивных приемов. Однако, обсуждения того, что выдающиеся игроки, на самом деле обучают своих тренеров, встречаются гораздо реже. Они являются таким же редким явлением, как и литература, посвященная управлению. Вудворд и я были в комиссии на Европейском мероприятии клиентов компании «Tech Mahindra» в Соединенном королевстве. После мероприятия я послал сообщения нескольким друзьям и коллегам. Я попросил их назвать имена сотрудников, не коллег или руководителей, кто оказал на их развитие как лидеров значительное влияние. Наиболее распространенным ответом было, что им до сих пор никто не задавал подобный вопрос. (Один из коллег, который помог стартапу превратиться в предприятие с огромными доходами, назвал имя особенно талантливого руководителя проекта по разработке программного обеспечения, который впечатлил его своими превосходными стандартами управления и превзошел все ожидания).
Разумеется, существует определенный ответ на такой вопрос. Зачастую тренеры и руководители многому учатся при решении наиболее сложных, не поддающихся решению или требующих большого напряжения задач. Чтобы не обесценивать важность управляющих «талантливых темпераментов», стоит отметить, что именно это не было центром внимания Вудворда. Он считал, что для него крайне необходимо и очень важно для его профессионального развития учиться у своих игроков. Многие ли руководители и начальники считают, что очень важно учиться у своих подчиненных? Как показывают данные, не многие.
Ни отдельный член организации, ни компании, с которыми я работал, не задавались таким важным вопросом, как улучшают ли руководители эффективность своей деятельности, учась у своих подчиненных? Звучит странно. Применение стратегии менторства молодежью (и талантливыми коллегами-студентами), призванное помогать их коллегам, от сорока и более, освоить навыки пользования интернетом и социальными сетями, становится все более и более распространенным. Конечно, руководители проектов и главы отделов разработки новой продукции полагают, что стоит делиться лучшими практиками и методами.
Но насколько качественно и как часто они отслеживают, насколько улучшился их стиль управления и понимание при поддержке их лучших сотрудников? Наши обсуждения и оценки человеческого капитала и профессионального развития должны быть более симметричными. Да, каждый может вспомнить того руководителя, который внес большой вклад в развитие эффективности деятельности компании. Но кто помнит тех одного или двух сотрудников, которые поспособствовали развитию управленческой силы и продуктивности?
Какой сотрудник больше всех поспособствовал, чтобы Вы стали тем, кем являетесь сейчас?»