Зарплата: По Разные Стороны Баррикад
Employee to Boss: I need a good salary hike. 3 other companies are after me.
Boss: Really?? Which 3?
Employee: Electricity, Mobile, and Credit Card.
Анекдот
Моя френдлента бурлит по поводу поста ЖЖ-френда cybrat aka Алексея Бояршинова, основателя и генерального директора IT компании "Корада". Вот, например, еще одно обсуждение этого поста в ЖЖ.
У меня отношение к ситуации неоднозначное, я его попробую сейчас выразить (может быть сумбурно и непоследовательно):
1. Все дело в деталях: что именно было сказано работником, в каких выражениях, и каким тоном. Если это было в духе "Я сваливаю, но даю тебе последний шанс", то я бы тоже, наверное, не стал бы человека удерживать. С хамом, каким бы он профессионалом не был, я работать не буду. Просто неприятно было бы.
2. Я бы, наверное, в первую очередь постарался бы выяснить почему он захотел уйти вот прямо сейчас, в разгар важного проекта. Может, у него возникли финансовые сложности и поэтому для него деньги на данный момент являются высшим приоритетом, no matter what. А может, там работа на порядок интереснее, чем то, что я ему даю, и вот прямо сейчас там начинается супер-интересный для него проект. А может, я его взял в самом начале, когда мы были непримечательным стартапом без бюджета, работать за интерес и обещания хорошей жизни (и этим объясняется разница в полтора раза между зарплатами), но сейчас он просто устал ждать плодов своего тяжелого труда.
Миллион причин может быть. В зависимости от его ответа, может быть, было бы возможно найти какое-то решение, которое устроило бы всех.
3. Если ко мне приходит работник и говорит, что ему где-то предлагают значительно более высокую зарплату, но он еще не принял окончательное решениe, это значит, что деньги не являются его основной и единственной мотивацией (исключая вариант, что он просто хам и хочет поглумиться). Следовательно, я все еще могу уговорить его остаться, предложив более интересную работу, или сняв с него ту работу, которая ему неинтересна, или предложить более гибкий график работы, итд.
4. Здесь есть явный конфликт между ожиданиями работодателя и восприятием ситуации работником. Работодатель ожидает, что работник его попросит о повышении зарплаты, сказав про рост своего профессионализма или спросив, что надо сделать, чтобы зарабатывать больше, а работник на это несколько по другому смотрит. Работнику предложили в другом месте в полтора раза больше, он встал и ушел (имеет право).
Я думаю, что одна из частых ошибок, которую мы - работодатели и вообще начальники - совершаем, это отождествеление наших собственных ожиданий с образом мышления работников. Мы проецируем наш собственный образ мыслей на работников, и думаем, что вещи, совершенно очевидные для нас, так же очевидны и для них.
Разумеется, у меня, как у владельца компании и CEO, образ и направление мыслей может отличаться от того, как смотрит на ту же ситуацию работник. Я уже не говорю про то, что у меня и входных данных, на основе которых я принимаю решения, больше, и вид общей картины у меня более широкий. Это естественно.
Поэтому чрезвычайно важна постоянная коммуникация между менеджментом и работниками. Коммуникация, при которой видение, ожидания, и планы менеджмента в явной и понятной форме доносятся до всех. А в обратную сторону идут мнения работников о том, какие в менеджменте сидят идеалисты что на самом деле работает и не работает.
Если у меня есть большие планы на кого-то, почему бы мне не озвучивать их заранее (например, вместе с похвалой за вклад в удачный проект), а не в момент, когда человек уже на пороге стоит? Если у меня есть определенное видение случаев, когда зарплата может быть повышена, почему бы не озвучить его для всех?
На следующей неделе мы с нашим руководителем сервисного отдела проводим совещание для тим лидов, на котором мы поделимся нашими соображениями, какого рода ответственности и инициативы мы ожидаем от тим лидов. Мы это делаем именно потому что, как мне кажется, не все, что очевидно для нас, так же очевидно для тим лидов. Поэтому я хочу убедиться, что мы все синхронизированны и находимся на одной странице.
Пока все.
Boss: Really?? Which 3?
Employee: Electricity, Mobile, and Credit Card.
Анекдот
Моя френдлента бурлит по поводу поста ЖЖ-френда cybrat aka Алексея Бояршинова, основателя и генерального директора IT компании "Корада". Вот, например, еще одно обсуждение этого поста в ЖЖ.
У меня отношение к ситуации неоднозначное, я его попробую сейчас выразить (может быть сумбурно и непоследовательно):
1. Все дело в деталях: что именно было сказано работником, в каких выражениях, и каким тоном. Если это было в духе "Я сваливаю, но даю тебе последний шанс", то я бы тоже, наверное, не стал бы человека удерживать. С хамом, каким бы он профессионалом не был, я работать не буду. Просто неприятно было бы.
2. Я бы, наверное, в первую очередь постарался бы выяснить почему он захотел уйти вот прямо сейчас, в разгар важного проекта. Может, у него возникли финансовые сложности и поэтому для него деньги на данный момент являются высшим приоритетом, no matter what. А может, там работа на порядок интереснее, чем то, что я ему даю, и вот прямо сейчас там начинается супер-интересный для него проект. А может, я его взял в самом начале, когда мы были непримечательным стартапом без бюджета, работать за интерес и обещания хорошей жизни (и этим объясняется разница в полтора раза между зарплатами), но сейчас он просто устал ждать плодов своего тяжелого труда.
Миллион причин может быть. В зависимости от его ответа, может быть, было бы возможно найти какое-то решение, которое устроило бы всех.
3. Если ко мне приходит работник и говорит, что ему где-то предлагают значительно более высокую зарплату, но он еще не принял окончательное решениe, это значит, что деньги не являются его основной и единственной мотивацией (исключая вариант, что он просто хам и хочет поглумиться). Следовательно, я все еще могу уговорить его остаться, предложив более интересную работу, или сняв с него ту работу, которая ему неинтересна, или предложить более гибкий график работы, итд.
4. Здесь есть явный конфликт между ожиданиями работодателя и восприятием ситуации работником. Работодатель ожидает, что работник его попросит о повышении зарплаты, сказав про рост своего профессионализма или спросив, что надо сделать, чтобы зарабатывать больше, а работник на это несколько по другому смотрит. Работнику предложили в другом месте в полтора раза больше, он встал и ушел (имеет право).
Я думаю, что одна из частых ошибок, которую мы - работодатели и вообще начальники - совершаем, это отождествеление наших собственных ожиданий с образом мышления работников. Мы проецируем наш собственный образ мыслей на работников, и думаем, что вещи, совершенно очевидные для нас, так же очевидны и для них.
Разумеется, у меня, как у владельца компании и CEO, образ и направление мыслей может отличаться от того, как смотрит на ту же ситуацию работник. Я уже не говорю про то, что у меня и входных данных, на основе которых я принимаю решения, больше, и вид общей картины у меня более широкий. Это естественно.
Поэтому чрезвычайно важна постоянная коммуникация между менеджментом и работниками. Коммуникация, при которой видение, ожидания, и планы менеджмента в явной и понятной форме доносятся до всех. А в обратную сторону идут мнения работников о том, какие в менеджменте сидят идеалисты что на самом деле работает и не работает.
Если у меня есть большие планы на кого-то, почему бы мне не озвучивать их заранее (например, вместе с похвалой за вклад в удачный проект), а не в момент, когда человек уже на пороге стоит? Если у меня есть определенное видение случаев, когда зарплата может быть повышена, почему бы не озвучить его для всех?
На следующей неделе мы с нашим руководителем сервисного отдела проводим совещание для тим лидов, на котором мы поделимся нашими соображениями, какого рода ответственности и инициативы мы ожидаем от тим лидов. Мы это делаем именно потому что, как мне кажется, не все, что очевидно для нас, так же очевидно для тим лидов. Поэтому я хочу убедиться, что мы все синхронизированны и находимся на одной странице.
Пока все.