Про Бизнес Литературу, Опыт, Мониторинг Проектов, и Генеральную Уборку
Я, признаться, бизнес литературу начал читать довольно поздно, уже после того как неоднократно упал и набил себе шишки.
Поэтому для меня бизнес литература в некоторых случаях - это систематизация и структурирование тех знаний, которые я получил опытным путем. В некоторых случаях - это альтернативное мнение, на которое стоит обратить внимание. В некоторых случаях - взгляд на проблему под таким углом, под которым я на нее раньше не смотрел. А в некоторых случаях - подтверждение того, до чего я сам дошел методом проб и ошибок. Про последний случай я сейчас и расскажу.
Для мониторинга проектов мы используем методику, которая пришла мне в голову после нескольких не очень удачных попыток понять, где мы стоим с проектом. Мы эту методику уже используем в продуктовом отделе и сейчас пробуем в нашем зарождающемся сервисном отделе. Цель методики - определить, где мы находимся в контексте всего проекта и далеко ли еще до конца.
Методика очень простая. Чтобы не вдаваться в технические детали нашей реальной работы, объясню на отвлеченном примере.
Допустим, нам надо сделать генеральную уборку квартиры. Начинаем с того, что выделяем основные компоненты проекта (да простят меня добродетельные хозяйки за возможные неточности):
#
Компонента
1.
Салон
2.
Кухня
3.
Спальня
4.
Кабинет
5.
Детская
6.
Гардеробная
7.
Ванная комната и первый туалет
8.
Душевая и второй туалет
9.
Балкон
Каждую из этих компонент можно дальше разделить на под-компоненты (окна, пол, шкафы, итд.), а под-компоненты - на задачи (пол сначала подмести, потом вымыть; в шкафах вытереть пыль, потом навести порядок, итд.), но для простоты останемся на уровне главных компонент. Но в принципе, чем более детальным будет расчленение на под-компоненты и задачи, тем более точная оценка в итоге получится.
Теперь присваиваем каждой компоненте удельный вес в трудоемкости всего проекта. Например, убрать в салоне - это значит сделать 20% всего проекта. Убраться в спальне - еще 10%. Например:
#
Компонента
Удельный Вес
1.
Салон
20%
2.
Кухня
20%
2.
Спальня
10%
3.
Кабинет
10%
4.
Детская
10%
5.
Гардеробная
10%
6.
Ванная комната и первый туалет
10%
7.
Душевая и второй туалет
5%
8.
Балкон
5%
Зачем нужен удельный вес? Представьте, что выполностью убрались в салоне. Сколько работы еще осталось? Убрать салон - это много или мало?
Если вы не знаете удельного веса каждой компоненты, то все, что вы знаете, это то, что осталось 7 компонент. Но по трудоемкости каждая из них может быть такой же как салон, может быть больше, а может быть и меньше. Тот факт, что осталось еще 7 компонент, с точки зрения оставшихся усилий, вам абсолютно ни о чем не говорит. А значит, вы не знаете, насколько близко к концу всего проекта вы находитесь. Зато если вы знаете удельный вес каждой компоненты, вы понимаете, что убравшись в салоне, вы находитесь еще в начале большого пути, и впереди вас ждет еще много незабываемых ощущений.
Теперь мы можем мониторить прогресс и понимать, где именно мы стоим, и сколько усилий осталось, если уже убран весь салон, половина спальни, четверть кухни, и вся детская:
#
Компонента
Удельный Вес
Сделано
Сделана Доля в Проекте
1.
Салон
20%
100%
20%
2.
Кухня
20%
25%
5%
3.
Спальня
10%
50%
5%
4.
Кабинет
10%
0%
0%
5.
Детская
10%
100%
10%
6.
Гардеробная
10%
0%
0%
7.
Ванная комната и первый туалет
10%
0%
0%
8.
Душевая и второй туалет
5%
0%
0%
9.
Балкон
5%
0%
0%
Общий Прогресс (сделано всего): 40%
So far so good. Есть, правда, один здоровенейший подводный камень, который способен превратить все эти таблицы в груду абсолютно бесполезных цифр. Все эти оценки основываются на предположении, что разработчики/тим лид/проджект менеджеры вам дают адекватные оценки. Про способы повышения точности оценок я могу написать отдельный пост, если кому интересно, но я сейчас вообще не об этом хотел сказать :-)
В общем, используем мы такую вот методику. И тут читаю я Project Estimating and Cost Management (кстати, скоро будет рецензия) и в разделе Earned Value обнаруживаю описание точно такой же методологии. Все немножко по другому называется, но идея ровно та же самая. Ну не приятно ли? В книжке, правда, автор рекомендует эту методику на случай, если вы работаете с внешними контракторами, для исчисления оплаты их труда. По-моему, вполне подходит и когда проект делается полностью внутри компании. Мониторить надо в любом случае.
Вот так находишь у принанных гуру подтверждение собственных мыслей и находок и понимаешь, что раньше надо было начинать книжки читать находишься в хорошей компании.
Поэтому для меня бизнес литература в некоторых случаях - это систематизация и структурирование тех знаний, которые я получил опытным путем. В некоторых случаях - это альтернативное мнение, на которое стоит обратить внимание. В некоторых случаях - взгляд на проблему под таким углом, под которым я на нее раньше не смотрел. А в некоторых случаях - подтверждение того, до чего я сам дошел методом проб и ошибок. Про последний случай я сейчас и расскажу.
Для мониторинга проектов мы используем методику, которая пришла мне в голову после нескольких не очень удачных попыток понять, где мы стоим с проектом. Мы эту методику уже используем в продуктовом отделе и сейчас пробуем в нашем зарождающемся сервисном отделе. Цель методики - определить, где мы находимся в контексте всего проекта и далеко ли еще до конца.
Методика очень простая. Чтобы не вдаваться в технические детали нашей реальной работы, объясню на отвлеченном примере.
Допустим, нам надо сделать генеральную уборку квартиры. Начинаем с того, что выделяем основные компоненты проекта (да простят меня добродетельные хозяйки за возможные неточности):
#
Компонента
1.
Салон
2.
Кухня
3.
Спальня
4.
Кабинет
5.
Детская
6.
Гардеробная
7.
Ванная комната и первый туалет
8.
Душевая и второй туалет
9.
Балкон
Каждую из этих компонент можно дальше разделить на под-компоненты (окна, пол, шкафы, итд.), а под-компоненты - на задачи (пол сначала подмести, потом вымыть; в шкафах вытереть пыль, потом навести порядок, итд.), но для простоты останемся на уровне главных компонент. Но в принципе, чем более детальным будет расчленение на под-компоненты и задачи, тем более точная оценка в итоге получится.
Теперь присваиваем каждой компоненте удельный вес в трудоемкости всего проекта. Например, убрать в салоне - это значит сделать 20% всего проекта. Убраться в спальне - еще 10%. Например:
#
Компонента
Удельный Вес
1.
Салон
20%
2.
Кухня
20%
2.
Спальня
10%
3.
Кабинет
10%
4.
Детская
10%
5.
Гардеробная
10%
6.
Ванная комната и первый туалет
10%
7.
Душевая и второй туалет
5%
8.
Балкон
5%
Зачем нужен удельный вес? Представьте, что выполностью убрались в салоне. Сколько работы еще осталось? Убрать салон - это много или мало?
Если вы не знаете удельного веса каждой компоненты, то все, что вы знаете, это то, что осталось 7 компонент. Но по трудоемкости каждая из них может быть такой же как салон, может быть больше, а может быть и меньше. Тот факт, что осталось еще 7 компонент, с точки зрения оставшихся усилий, вам абсолютно ни о чем не говорит. А значит, вы не знаете, насколько близко к концу всего проекта вы находитесь. Зато если вы знаете удельный вес каждой компоненты, вы понимаете, что убравшись в салоне, вы находитесь еще в начале большого пути, и впереди вас ждет еще много незабываемых ощущений.
Теперь мы можем мониторить прогресс и понимать, где именно мы стоим, и сколько усилий осталось, если уже убран весь салон, половина спальни, четверть кухни, и вся детская:
#
Компонента
Удельный Вес
Сделано
Сделана Доля в Проекте
1.
Салон
20%
100%
20%
2.
Кухня
20%
25%
5%
3.
Спальня
10%
50%
5%
4.
Кабинет
10%
0%
0%
5.
Детская
10%
100%
10%
6.
Гардеробная
10%
0%
0%
7.
Ванная комната и первый туалет
10%
0%
0%
8.
Душевая и второй туалет
5%
0%
0%
9.
Балкон
5%
0%
0%
Общий Прогресс (сделано всего): 40%
So far so good. Есть, правда, один здоровенейший подводный камень, который способен превратить все эти таблицы в груду абсолютно бесполезных цифр. Все эти оценки основываются на предположении, что разработчики/тим лид/проджект менеджеры вам дают адекватные оценки. Про способы повышения точности оценок я могу написать отдельный пост, если кому интересно, но я сейчас вообще не об этом хотел сказать :-)
В общем, используем мы такую вот методику. И тут читаю я Project Estimating and Cost Management (кстати, скоро будет рецензия) и в разделе Earned Value обнаруживаю описание точно такой же методологии. Все немножко по другому называется, но идея ровно та же самая. Ну не приятно ли? В книжке, правда, автор рекомендует эту методику на случай, если вы работаете с внешними контракторами, для исчисления оплаты их труда. По-моему, вполне подходит и когда проект делается полностью внутри компании. Мониторить надо в любом случае.
Вот так находишь у принанных гуру подтверждение собственных мыслей и находок и понимаешь, что раньше надо было начинать книжки читать находишься в хорошей компании.