Что мешает руководителям? Александр Фридман.
После прочтения книги Дэна Кеннеди "Жесткий менеджмент. заставьте людей работать на результат" думал не скоро встречу такую же клевую книгу по менеджменту.
Ошибался.
Встретил еще круче - книгу Александра Фридмана "Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.
А сначала среди прочих увидел в "Синергии" его вебинар. Дюже мне понравился сей спикер. Книгу купил. Прочитал два раза подряд :)
Несмотря на эпатирующее название - термин "эксплуатация" сразу вызывает ассоциации с сериалами про чренокожих рабов на сахарных плантациях - но, книга не о том, как выжать все соки из сотрудников, а о том, как настроить систему управления в организации.
Вот буду вас интриговать некоторыми отрывками :)
Сегодня о причинах некомпетентности руководителей.
Синдром Икара
Мы помним, что руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому бо́льшая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Синдром хорошего человека
Итак, управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной. О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Перечень возможностей для передачи информации на скрытом уровне, без нарушения рамок приличий, бесконечен. Любой руководитель легко может дополнить его из собственной коллекции.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же вы предпочтете отступить, то вскоре можете сильно пожалеть. И оправдывать проявление своей минутной слабости будет уже бесполезно.Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением.
Синдром рантье
Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за безупречный труд. А возможно, не преподнесенную, а завоеванную ими в тяжелом бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, естественно, ни к чему не обязывает своего владельца. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягощающих обязательств.
Синдром “горячего молока”
Каждый руководитель сталкивается с тем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров: сроков, содержания, качества и т. п. Причины уже не столь важны - так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Руководитель же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи или все исправлять/доделывать ценой собственных дополнительных усилий. И зачастую за счет своего драгоценного личного времени, которого и так всегда не хватает.
Синдром доброго дядюшки
Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей - от суперсовременной кофеварки до кондиционеров, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы. В описании примет роскошных условий я постарался усреднить ситуацию: приходилось видеть набор щедрот как беднее, так и богаче и разнообразнее описанного. Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию из мыльной оперы. Видимо, руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.
Позитивная проекция
В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления.
Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением.
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Как уже говорилось выше, большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Синдром старшего
Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем, естественно, наоборот.
Поэтому и снижается наблюдательность детей по мере взросления и развития самостоятельности. Теперь-то уже зачем, спрашивается. Подсознание человека весьма рационально и бдительно отслеживает оптимальность режима функционирования тех или иных системных блоков. Как только отпадает необходимость, то активный режим переключается на фоновый.
Увы, по этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников».
Ожидание героя
Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: “Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком”. Иногда мне кажется, что примерно так руководитель и представляет себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести подобный персонаж?
• У него из глаз извергается огонь, а из ушей валит дым от неослабевающего ни на минуту желания хорошо работать на благо компании.
• О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз руководителя, после чего с топотом уносится вдаль, возвращается обратно точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.
• В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.
• Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения.
• В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет “солдатской смекалки” и без привлечения дополнительных ресурсов.
• Не задает руководителю никаких неуместных вопросов, не требует к себе внимания и вообще ничем не отвлекает того от работы.
• С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой - всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.
• Всегда готов поработать дополнительно и, естественно, даже не помышляет о доплате.
• Никогда не заводит разговоров об увеличении своего компенсационного пакета и смиренно довольствуется тем, что имеет, вне зависимости от ситуации на рынке труда.
• Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов у структуры.
• Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.
• Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.
Конечно, ни один руководитель, находясь в здравом уме и твердой памяти, не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя те жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных (не важно, очно или заочно), можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются с такой примерно моделью. Параметры же героя я сформулировал, опираясь на свой опыт проведения коучинга и семинаров.
У такого подхода к желаемым параметрам подчиненных есть еще, по меньшей мере, одно неоспоримое достоинство: поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания, что, согласитесь, довольно удобно.
(Помните описание вакансии почты.РФ в моей недавней ленте (в Фейсбуке? :)))))
Высокая стоимость
Так уж повелось, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не “автономную боевую единицу по производству денег”, а нормального специалиста. Нормального в том смысле, что он если и готов действовать, то отнюдь не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем. Которое и должен обеспечить. Угадайте с трех раз - кто?
Зачастую беседуя с руководителями относительно необходимости применения в процессе управления подчиненными определенного набора методик, наталкиваешься на такую примерно реакцию: “Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!”
Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: “Да я, когда начинал, за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!” Такие фразы, конечно, не всегда произносятся вслух, но имеются в виду и отношение к ситуации формируют.
Понятно, что высокую оплату труда подчиненного на фоне гораздо меньшей автономности такой руководитель воспринимает как личное оскорбление и полное крушение нравственных устоев.
Гордиев узел
Управленческие задачи, может быть, и не сложнее прочих, но и далеко не простые. Для того чтобы успешно их решить, необходимо не только твердо знать большое количество законов и правил, но и научиться применять их в необходимой комбинации, да еще и с определенной последовательностью. Готовых же формул, как мы теперь понимаем, не существует, а руководитель, опираясь на твердо усвоенные базовые принципы, составляет их сам, по месту и ситуации. Большинство управленческих задач можно решить путем комбинации различных компетенций. Причем необходимо не только уметь применять определенные инструменты, но еще и пользоваться несколькими из них одновременно, целенаправленно меняя в процессе управления. Системных же знаний, как правило, у руководителя нет: “мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь”! А развязать гордиев узел, дергая за торчащие концы веревок, не получается, рубить же нельзя.
Магнитные иллюзии
Суть помехи. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние гарантированно распространяется на весь объем помещения, причем безо всяких дополнительных усилий.
Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: “Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день”. Помните: “Я мыслю, значит, я существую!” Насколько уместна логическая цепочка “я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением”? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно “перебрал” свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.
Синдром Bluetooth
Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании - мы получаем одинаковую информацию - мы одинаково заинтересованы в результатах - мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.
---.
А вам что больше всего мешает ?
Ошибался.
Встретил еще круче - книгу Александра Фридмана "Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.
А сначала среди прочих увидел в "Синергии" его вебинар. Дюже мне понравился сей спикер. Книгу купил. Прочитал два раза подряд :)
Несмотря на эпатирующее название - термин "эксплуатация" сразу вызывает ассоциации с сериалами про чренокожих рабов на сахарных плантациях - но, книга не о том, как выжать все соки из сотрудников, а о том, как настроить систему управления в организации.
Вот буду вас интриговать некоторыми отрывками :)
Сегодня о причинах некомпетентности руководителей.
Синдром Икара
Мы помним, что руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому бо́льшая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Синдром хорошего человека
Итак, управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной. О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Перечень возможностей для передачи информации на скрытом уровне, без нарушения рамок приличий, бесконечен. Любой руководитель легко может дополнить его из собственной коллекции.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же вы предпочтете отступить, то вскоре можете сильно пожалеть. И оправдывать проявление своей минутной слабости будет уже бесполезно.Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением.
Синдром рантье
Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за безупречный труд. А возможно, не преподнесенную, а завоеванную ими в тяжелом бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, естественно, ни к чему не обязывает своего владельца. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягощающих обязательств.
Синдром “горячего молока”
Каждый руководитель сталкивается с тем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров: сроков, содержания, качества и т. п. Причины уже не столь важны - так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Руководитель же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи или все исправлять/доделывать ценой собственных дополнительных усилий. И зачастую за счет своего драгоценного личного времени, которого и так всегда не хватает.
Синдром доброго дядюшки
Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей - от суперсовременной кофеварки до кондиционеров, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы. В описании примет роскошных условий я постарался усреднить ситуацию: приходилось видеть набор щедрот как беднее, так и богаче и разнообразнее описанного. Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию из мыльной оперы. Видимо, руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.
Позитивная проекция
В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления.
Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением.
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Как уже говорилось выше, большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Синдром старшего
Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем, естественно, наоборот.
Поэтому и снижается наблюдательность детей по мере взросления и развития самостоятельности. Теперь-то уже зачем, спрашивается. Подсознание человека весьма рационально и бдительно отслеживает оптимальность режима функционирования тех или иных системных блоков. Как только отпадает необходимость, то активный режим переключается на фоновый.
Увы, по этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников».
Ожидание героя
Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: “Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком”. Иногда мне кажется, что примерно так руководитель и представляет себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести подобный персонаж?
• У него из глаз извергается огонь, а из ушей валит дым от неослабевающего ни на минуту желания хорошо работать на благо компании.
• О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз руководителя, после чего с топотом уносится вдаль, возвращается обратно точно в срок и с превышением ожидаемых результатов.
• В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий.
• Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения.
• В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет “солдатской смекалки” и без привлечения дополнительных ресурсов.
• Не задает руководителю никаких неуместных вопросов, не требует к себе внимания и вообще ничем не отвлекает того от работы.
• С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой - всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела.
• Всегда готов поработать дополнительно и, естественно, даже не помышляет о доплате.
• Никогда не заводит разговоров об увеличении своего компенсационного пакета и смиренно довольствуется тем, что имеет, вне зависимости от ситуации на рынке труда.
• Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов у структуры.
• Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда.
• Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств.
Конечно, ни один руководитель, находясь в здравом уме и твердой памяти, не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя те жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных (не важно, очно или заочно), можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются с такой примерно моделью. Параметры же героя я сформулировал, опираясь на свой опыт проведения коучинга и семинаров.
У такого подхода к желаемым параметрам подчиненных есть еще, по меньшей мере, одно неоспоримое достоинство: поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания, что, согласитесь, довольно удобно.
(Помните описание вакансии почты.РФ в моей недавней ленте (в Фейсбуке? :)))))
Высокая стоимость
Так уж повелось, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не “автономную боевую единицу по производству денег”, а нормального специалиста. Нормального в том смысле, что он если и готов действовать, то отнюдь не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем. Которое и должен обеспечить. Угадайте с трех раз - кто?
Зачастую беседуя с руководителями относительно необходимости применения в процессе управления подчиненными определенного набора методик, наталкиваешься на такую примерно реакцию: “Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!”
Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: “Да я, когда начинал, за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!” Такие фразы, конечно, не всегда произносятся вслух, но имеются в виду и отношение к ситуации формируют.
Понятно, что высокую оплату труда подчиненного на фоне гораздо меньшей автономности такой руководитель воспринимает как личное оскорбление и полное крушение нравственных устоев.
Гордиев узел
Управленческие задачи, может быть, и не сложнее прочих, но и далеко не простые. Для того чтобы успешно их решить, необходимо не только твердо знать большое количество законов и правил, но и научиться применять их в необходимой комбинации, да еще и с определенной последовательностью. Готовых же формул, как мы теперь понимаем, не существует, а руководитель, опираясь на твердо усвоенные базовые принципы, составляет их сам, по месту и ситуации. Большинство управленческих задач можно решить путем комбинации различных компетенций. Причем необходимо не только уметь применять определенные инструменты, но еще и пользоваться несколькими из них одновременно, целенаправленно меняя в процессе управления. Системных же знаний, как правило, у руководителя нет: “мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь”! А развязать гордиев узел, дергая за торчащие концы веревок, не получается, рубить же нельзя.
Магнитные иллюзии
Суть помехи. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние гарантированно распространяется на весь объем помещения, причем безо всяких дополнительных усилий.
Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: “Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день”. Помните: “Я мыслю, значит, я существую!” Насколько уместна логическая цепочка “я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением”? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно “перебрал” свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.
Синдром Bluetooth
Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании - мы получаем одинаковую информацию - мы одинаково заинтересованы в результатах - мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.
---.
А вам что больше всего мешает ?