Лояльность сотрудников по Фридману
После прочтения книги Дэна Кеннеди "Жесткий менеджмент. заставьте людей работать на результат" думал не скоро встречу такую же клевую книгу по менеджменту.
Ошибался.
Встретил еще круче - книгу Александра Фридмана "Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.
А сначала среди прочих увидел в "Синергии" его вебинар. Дюже мне понравился сей спикер. Книгу купил. Прочитал два раза подряд :)
Несмотря на эпатирующее название - термин "эксплуатация" сразу вызывает ассоциации с сериалами про чренокожих рабов на сахарных плантациях - но, книга не о том, как выжать все соки из сотрудников, а о том, как настроить систему управления в организации.
Вот буду вас интриговать некоторыми отрывками :)
Сегодня о вариантах отношения сотрудников к компании.
Конфронтация
Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже. Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие мелочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выборочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения. Кстати, употребленный подчиненным термин “забыл” руководителю следует трактовать так: “Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт”.
Однако тут важно уметь различать конфронтационное и ошибочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.
Саботирование
Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, сотрудник не согласен с теми или иными параметрами своего рабочего задания, но не рискует или не хочет использовать конфронтацию. Однако при этом он может обустроить все таким образом, чтобы доказать некорректность самого задания и неправоту отдававшего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только итоговый результат и тогда попытаться понять подоплеку происходящего.
Имитация
Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напрягаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае подчиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции. Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне способен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную позицию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: “Мы пробовали, но…”, “Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать…”, “Звонили, но пока не дозвонились…”.
Один из достаточно характерных признаков такой позиции - ответ “не знаю” на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненному какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим - о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ “не знаю” абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного может просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: “Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить”. А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ “не знаю” следует понимать примерно так: “Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?”
В общем, если сладкий плод практически сам падает в протянутую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, результат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево имитирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убедившись, что “без труда рыбка из пруда” извлечена быть не может, подчиненный-имитатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу наличия большого количества объективных причин, мешающих достижению искомого результата.
Исполнительность
Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, готов честно выполнять свои обязанности. Пожалуйста, не спешите иронически улыбаться, прочитав слово честно.
Я имею в виду следующее: сотрудник направляет на достижение положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, “от сих до сих”. Все, что положено, - сделает. Все, что приказано в рамках “положено”, - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть “вширь и вглубь” и искать себе работу.
В общем, сотрудник в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта. Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профессионализмом. Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не удосужились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды, а так же - режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка “Курить запрещается”.
Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убедились, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: “Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?” В общем, “брак” с компанией у исполнителя исключительно по расчету, никакой любви.
Лояльность
В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов. Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. И, наконец, сотрудник, который занимает лояльную по отношению к системе управления позицию, будет вносить руководителю предложения о тех действиях, которые могут положительно повлиять на процесс или результат, но не входят в пределы компетенций и/или полномочий сотрудника.
Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от размера и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу такой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу. Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет дополнительную информацию, а также старается вникать в детали.
Лояльность очень редко проявляется как врожденное свойство характера. Как правило, количество таких людей в любом социуме не превышает 10 %. Лояльность же для остальных людей является величиной переменной. Ее формирование требует от руководителя скрупулезного владения всем ассортиментом того управленческого инструментария.
Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упорно нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он сможет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.
Вовлеченность
В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда даже и это не обязательно), после чего отскочить в сторону и не мешать. И все бы хорошо, если бы не досадные мелочи.
Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.
• Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей “фокуса” (сотрудник так старался сделать все и быть в “каждой бочке затычкой”, что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает негласное право сам решать, что выполнять, а что - нет.
• Подмена положенной по штату работы непрерывной генерацией “гениальных…»«“гениальных” идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции данного персонажа. Если же сотрудник способен регулярно выдавать идеи полезные, то лучше его переместить на ту должность, где он сможет этим заниматься в свое удовольствие, с пользой для структуры и без вреда для регулярного менеджмента. Тем более что способность к генерации идей редко совмещается с навыками их реализации. Поэтому, как бы ни казалось проще получить от человека все, лучше следовать принципам Генри Форда и распределять виды работ. Тем более если есть возможность сделать это, сообразуясь со способностями подчиненных.
• Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи - быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей организации и должной последовательности действий, чем благодаря напору и энергичности.
• Неготовность к соблюдению правил вообще, и субординации в частности: опять-таки сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.
• Выход за рамки служебных полномочий или четко поставленных задач, при попытках коррекции или критики, не говоря уже о наказании - жестокая обида, капризы и т. д.
• Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: настроения, дня недели, погоды, как следствие - отсутствие гарантии получения желаемого результата в нужные сроки.
• Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдает себя всего и ждет ответного потока щедрот за сам факт вовлеченности и вне зависимости от достигнутых результатов.
Дополнительной проблемой является и то, что состояние вовлеченности, по сути, похоже на эмоциональную вспышку, поэтому не может продолжаться долго. Чаще всего вовлеченный сотрудник не получает от системы управления того комплекса благ, на которые он рассчитывал. Это связано еще и с тем, что его ожидания чаще всего неадекватны. Поэтому вовлеченность быстро меняется на конфронтацию или саботаж, если сотрудник просто не решит уволиться. Имитация для него была бы слишком пассивной позицией, так как, оставшись работать в компании, он неосознанно старается отомстить системе управления за свои растоптанные мечты.
Можно ли извлечь из позиции вовлеченности реальную пользу? Бывают ситуации, когда вовлеченность сотрудников может и пригодиться. Например, когда есть задача, которая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к категории “подвиг”. А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчиненных в состояние вовлеченности.
Но тут существует несколько ограничений».
---
Очевидно, что эффективность процесса эксплуатации будет минимальной, если подчиненный занимает позицию конфронтации. По мере изменения позиций эффективность режима эксплуатации будет увеличиваться. Пик эффективности будет приходиться на позицию лояльности, затем произойдет резкий спад в направлении позиции вовлеченности. Исходя из этого, мы можем желать, чтобы все подчиненные находились в позиции лояльности. Такое решение на первый взгляд кажется абсолютно логичным. Но поспешу вас разочаровать. Такая цель будет абсолютно правильной, но недостижимой. Это означает следующее: достичь этого невозможно, но целесообразно последовательно, без резких движений и неоправданных инвестиций, двигаться в нужном направлении, понимая, что каждый шаг приближает вас к идеалу.
Оптимальным же состоянием дел будет та ситуация, при которой большая часть подчиненных занимает позицию исполнительности. Конечно, это может показаться недостаточным.
Если кто-то проявит инициативу - прекрасно. Но позволю себе напомнить один из основополагающих принципов регулярного менеджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополнительным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач. Но если ее нет - не беда, мы на нее, собственно, и не рассчитывали. Говорить о процентном распределении позиций подчиненных большого смысла, на мой взгляд, не имеет. Когда речь идет о первичной структурной ячейке - рабочей группе, то при расчетах всегда будет получаться, как в детской задачке: два землекопа и две трети.
Скорее целесообразно говорить о позициях, уместных для самих руководителей в принципе. Тут, увы, диапазон допустимых вариантов сужается. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.
Исполнительность руководителей допустима на самых нижних иерархических уровнях: в производстве, административно-хозяйственных подразделениях или в логистике. А как обстоят дела в реальной жизни?
К сожалению, большинство сотрудников концентрируются на позиции имитации. Далее примерно поровну распределяются позиции исполнительности и саботирования. Еще меньше людей оседают на конфронтации и лояльности. Самая малочисленная, но часто самая заметная группа - вовлеченные. Довольно типично, хотя и обидно, когда на позициях конфронтации и саботирования скапливаются наиболее опытные и сильные по своему потенциалу сотрудники. Такое положение является следствием управленческих промахов их руководителей. И опять возникает вопрос: “Что делать?…".
Ошибался.
Встретил еще круче - книгу Александра Фридмана "Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.
А сначала среди прочих увидел в "Синергии" его вебинар. Дюже мне понравился сей спикер. Книгу купил. Прочитал два раза подряд :)
Несмотря на эпатирующее название - термин "эксплуатация" сразу вызывает ассоциации с сериалами про чренокожих рабов на сахарных плантациях - но, книга не о том, как выжать все соки из сотрудников, а о том, как настроить систему управления в организации.
Вот буду вас интриговать некоторыми отрывками :)
Сегодня о вариантах отношения сотрудников к компании.
Конфронтация
Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже. Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие мелочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выборочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения. Кстати, употребленный подчиненным термин “забыл” руководителю следует трактовать так: “Я могу не только позволить себе не уделять внимания всем деталям вашего поручения, но и не считаю нужным скрывать этот факт”.
Однако тут важно уметь различать конфронтационное и ошибочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.
Саботирование
Саботированием принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями. Допустим, сотрудник не согласен с теми или иными параметрами своего рабочего задания, но не рискует или не хочет использовать конфронтацию. Однако при этом он может обустроить все таким образом, чтобы доказать некорректность самого задания и неправоту отдававшего распоряжение. Сделать это довольно просто. Напомню, что многие участки работы менеджера либо не поддаются контролю вообще, либо у вас есть возможность зафиксировать только итоговый результат и тогда попытаться понять подоплеку происходящего.
Имитация
Если сотрудник занимает позицию имитации, то он совсем не против того, чтобы довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: искомый результат будет получен, если в процессе выполнения не придется сильно напрягаться. В отличие от позиции саботирования в данном случае подчиненный не стремится ничего доказать своему руководителю и не занимает активной деструктивной позиции. Но он не готов стараться и не заинтересован использовать те ресурсы и усилия, которые необходимы и которые он вполне способен был бы приложить. Если бы, конечно, занимал иную позицию. Я приведу в пример слова, которые наверняка знакомы всем руководителям: “Мы пробовали, но…”, “Пока не получается, но мы будем стараться что-то сделать…”, “Звонили, но пока не дозвонились…”.
Один из достаточно характерных признаков такой позиции - ответ “не знаю” на какой-нибудь из вопросов руководителя. Уточним параметры ситуации. Конечно, если вы задаете подчиненному какой-либо вопрос, абсолютно не связанный с его прямыми служебными обязанностями, допустим - о расстоянии от Земли до Марса, то, конечно, ответ “не знаю” абсолютно оправдан. Если речь идет о служебной информации, которой у подчиненного может просто не быть, то такой ответ тоже относительно корректен. Почему относительно? Потому что человек, занимающий позицию лояльности, вероятно, ответил бы так: “Я не знаю, но, если это необходимо, могу выяснить”. А вот если вы спрашиваете мнение подчиненного по тому вопросу, который находится в его юрисдикции, то ответ “не знаю” следует понимать примерно так: “Думать мне лень! Может быть, отвяжешься?”
В общем, если сладкий плод практически сам падает в протянутую в нужном направлении руку, то никаких проблем не будет, результат появится. В аналогичной ситуации сотрудник с позицией саботирования этот плод может и закопать, а вам сказать, что еще не выросло. Но сильно тянуться или, паче того, трясти дерево имитирующий сотрудник уже не будет. Хотя к дереву подойдет. Убедившись, что “без труда рыбка из пруда” извлечена быть не может, подчиненный-имитатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу наличия большого количества объективных причин, мешающих достижению искомого результата.
Исполнительность
Сотрудник, который занимает позицию исполнительности, готов честно выполнять свои обязанности. Пожалуйста, не спешите иронически улыбаться, прочитав слово честно.
Я имею в виду следующее: сотрудник направляет на достижение положительного результата все ресурсы, которые есть в его распоряжении. Не меньше, но и не больше. Подчиненный четко выполняет свои обязанности, как говорится, “от сих до сих”. Все, что положено, - сделает. Все, что приказано в рамках “положено”, - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть “вширь и вглубь” и искать себе работу.
В общем, сотрудник в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта. Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем нашим прилежанием и профессионализмом. Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не удосужились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды, а так же - режим ее исполнения? Тоже нет проблем, сидим и курим, если рядом не висит табличка “Курить запрещается”.
Подобная позиция не самая плохая, бывает, как вы уже убедились, и хуже, но многих руководителей раздражает безумно. А где же огонь в глазах?! А самому слабо подумать? И абсолютно бесполезны претензии типа: “Что же ты, сам не видишь, что делать нужно? Ты же у нас два года работаешь! Я что, все время говорить все должен?” В общем, “брак” с компанией у исполнителя исключительно по расчету, никакой любви.
Лояльность
В это определение, как, впрочем, и во многие другие в управленческой теории, разные авторы вкладывают широкий диапазон различных смыслов. Я понимаю лояльность как готовность добровольно, без принуждения соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий специалиста. И, наконец, сотрудник, который занимает лояльную по отношению к системе управления позицию, будет вносить руководителю предложения о тех действиях, которые могут положительно повлиять на процесс или результат, но не входят в пределы компетенций и/или полномочий сотрудника.
Позиция лояльности предполагает, что сотруднику в компании работать нравится. Он получает удовольствие не только от размера и содержания своего компенсационного пакета, но и от самого процесса работы, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров служебного бытия. Поэтому в свою работу такой сотрудник вносит несколько больше, чем положено по штату. Он старается увидеть все игровое поле, а не только свою узкую задачу. Но при этом, что очень важно, не зарывается и не переходит границ своих полномочий. Кроме того, интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Для этого сам ищет дополнительную информацию, а также старается вникать в детали.
Лояльность очень редко проявляется как врожденное свойство характера. Как правило, количество таких людей в любом социуме не превышает 10 %. Лояльность же для остальных людей является величиной переменной. Ее формирование требует от руководителя скрупулезного владения всем ассортиментом того управленческого инструментария.
Конечно, если руководитель бравирует своей косностью и упорно нарушает фундаментальные законы менеджмента, то он сможет уничтожить лояльность и у тех немногих, кто изначально был настроен на конструктивно-позитивный диалог.
Вовлеченность
В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела. Казалось бы, такое состояние души является идеальным для работы. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда даже и это не обязательно), после чего отскочить в сторону и не мешать. И все бы хорошо, если бы не досадные мелочи.
Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.
• Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей “фокуса” (сотрудник так старался сделать все и быть в “каждой бочке затычкой”, что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает негласное право сам решать, что выполнять, а что - нет.
• Подмена положенной по штату работы непрерывной генерацией “гениальных…»«“гениальных” идей, которые, мягко говоря, не лежат в пределах компетенции данного персонажа. Если же сотрудник способен регулярно выдавать идеи полезные, то лучше его переместить на ту должность, где он сможет этим заниматься в свое удовольствие, с пользой для структуры и без вреда для регулярного менеджмента. Тем более что способность к генерации идей редко совмещается с навыками их реализации. Поэтому, как бы ни казалось проще получить от человека все, лучше следовать принципам Генри Форда и распределять виды работ. Тем более если есть возможность сделать это, сообразуясь со способностями подчиненных.
• Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи - быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей организации и должной последовательности действий, чем благодаря напору и энергичности.
• Неготовность к соблюдению правил вообще, и субординации в частности: опять-таки сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.
• Выход за рамки служебных полномочий или четко поставленных задач, при попытках коррекции или критики, не говоря уже о наказании - жестокая обида, капризы и т. д.
• Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: настроения, дня недели, погоды, как следствие - отсутствие гарантии получения желаемого результата в нужные сроки.
• Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдает себя всего и ждет ответного потока щедрот за сам факт вовлеченности и вне зависимости от достигнутых результатов.
Дополнительной проблемой является и то, что состояние вовлеченности, по сути, похоже на эмоциональную вспышку, поэтому не может продолжаться долго. Чаще всего вовлеченный сотрудник не получает от системы управления того комплекса благ, на которые он рассчитывал. Это связано еще и с тем, что его ожидания чаще всего неадекватны. Поэтому вовлеченность быстро меняется на конфронтацию или саботаж, если сотрудник просто не решит уволиться. Имитация для него была бы слишком пассивной позицией, так как, оставшись работать в компании, он неосознанно старается отомстить системе управления за свои растоптанные мечты.
Можно ли извлечь из позиции вовлеченности реальную пользу? Бывают ситуации, когда вовлеченность сотрудников может и пригодиться. Например, когда есть задача, которая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к категории “подвиг”. А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчиненных в состояние вовлеченности.
Но тут существует несколько ограничений».
---
Очевидно, что эффективность процесса эксплуатации будет минимальной, если подчиненный занимает позицию конфронтации. По мере изменения позиций эффективность режима эксплуатации будет увеличиваться. Пик эффективности будет приходиться на позицию лояльности, затем произойдет резкий спад в направлении позиции вовлеченности. Исходя из этого, мы можем желать, чтобы все подчиненные находились в позиции лояльности. Такое решение на первый взгляд кажется абсолютно логичным. Но поспешу вас разочаровать. Такая цель будет абсолютно правильной, но недостижимой. Это означает следующее: достичь этого невозможно, но целесообразно последовательно, без резких движений и неоправданных инвестиций, двигаться в нужном направлении, понимая, что каждый шаг приближает вас к идеалу.
Оптимальным же состоянием дел будет та ситуация, при которой большая часть подчиненных занимает позицию исполнительности. Конечно, это может показаться недостаточным.
Если кто-то проявит инициативу - прекрасно. Но позволю себе напомнить один из основополагающих принципов регулярного менеджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополнительным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач. Но если ее нет - не беда, мы на нее, собственно, и не рассчитывали. Говорить о процентном распределении позиций подчиненных большого смысла, на мой взгляд, не имеет. Когда речь идет о первичной структурной ячейке - рабочей группе, то при расчетах всегда будет получаться, как в детской задачке: два землекопа и две трети.
Скорее целесообразно говорить о позициях, уместных для самих руководителей в принципе. Тут, увы, диапазон допустимых вариантов сужается. Руководитель должен всегда занимать позицию лояльности.
Исполнительность руководителей допустима на самых нижних иерархических уровнях: в производстве, административно-хозяйственных подразделениях или в логистике. А как обстоят дела в реальной жизни?
К сожалению, большинство сотрудников концентрируются на позиции имитации. Далее примерно поровну распределяются позиции исполнительности и саботирования. Еще меньше людей оседают на конфронтации и лояльности. Самая малочисленная, но часто самая заметная группа - вовлеченные. Довольно типично, хотя и обидно, когда на позициях конфронтации и саботирования скапливаются наиболее опытные и сильные по своему потенциалу сотрудники. Такое положение является следствием управленческих промахов их руководителей. И опять возникает вопрос: “Что делать?…".