Шестая колонна или Как новому менеджеру адаптироваться в компании. Пошаговое руководство по мотивам
Оригинал - здесь.
Переход на руководящую позицию в новую компанию - это всегда стресс. Во-первых, новая компания, новая корпоративная культура. Даже просто адаптация требует времени, которого, как известно, у нового руководителя немного - его наняли как раз для того, чтобы решить существующие в компании проблемы.
Второй аспект - а кто Вам сказал, что Вас тут все ждали? Зачастую (если Вы пришли на уже существующую в компании позицию и ваш предшественник еще работает в компании) - Вы сразу «приобрели» определенное количество критически настроенных к себе членов команды, и основное их количество сосредоточено внутри возглавляемого Вами коллектива. Вас будут сравнивать, критиковать, в общем как минимум подчиненные будут отвлекаться (причем эмоционально!) от выполнения поставленных Вами задач, а как максимум - могут отреагировать глухим (или громким, и это не всегда хуже) протестом и саботировать поручения.
Все не ново под луной, все ситуации происходили за время существования человечества бесчисленное количество раз, и многие кейсы описаны достаточно подробно вместе с успешными стратегиями - не в бизнес литературе, а в science fiction, и на этот раз я предлагаю переложить на корпоративный лад чудесное произведение Роберта Хайнлайна «Шестая колонна» (цитатами из которого будут изобиловать примеры данной статьи) и взять на вооружение уроки победы в изначально, заведомо проигрышной ситуации.
Кратко фабула романа: страна захвачена диктаторским государством. Последним форпостом армии захваченной страны остался секретный научно-исследовательский центр в горах. В лаборатории осталось всего 6 человек - остальные погибли в ходе эксперимента с электромагнитными и гравитационными полями. Туда прибывает единственный выживший воленный - майор Ардмор, которому предстоит возглавить сопротивление в условиях непрекращавшегося террора. Ардмор при помощи 6 учёных центра и потрясающих стратегических и лидерских способностей и конечно, некоторого везения «отвоевывает» свою страну обратно.
И пускай Вас не смущает милитаристская тематика - речь не об офисных войнах, точнее, не только о них. В ситуации неопределенности, новой корпоративной культуры и недостатка коммитмента на новой территории менеджер вынужден провести операцию «захвата», и данный роман является прекрасным учебным пособием по «быстрой победе» менеджера в недружелюбных условиях внешней среды.
Рецепт победы (кратко): достижения передовой науки, предприимчивость лидера, PR-технологии и оптимизм!
Итак, как это было.
Этап 1. Знакомство со своим коллективом (подчиненными).
Эмоции лидера - растерянность, осознание сложности ситуации, неопределенность внешнего контекста.
Контекст внутренней ситуации: мини-группа деморализована, т. к. лишилась лидера (переводим на офисный язык - действующего руководителя либо сместили, либо уволили), и, возможно, некоторые ее члены не готовы добровольно отдать лидерство новому начальнику.
Цель лидера - понять, что представляет из себя твоя ближайшая команда (подчиненные), их силы и слабости, и захватить лидерство в мини-группе.
Что делать -
Новый лидер распределил обязанности своим подчиненным после краткого ознакомления с личными делами и беседам с ними. Но как справиться с низким моральным духом? «Надо им что‑то сказать - чтобы держались, пока мне не придет в голову что‑нибудь получше. Надо выиграть время, приятель!» Он знал, что сейчас требуется, - какой‑нибудь старый трюк, несколько слов, которые взбодрили бы людей, как укол сильнодействующего лекарства, и подняли их угасший боевой дух.»
И Ардмор воззвал к глубинным традициям и ценностям - они принесли присягу Конституции страны. «Ардмор с удивлением обнаружил, что к концу этого представления, которое он сам же и устроил, у него по щекам потекли слезы. Он видел, что слезы показались и на глазах у Кэлхуна. Может быть, это все‑таки было не просто представление?»
В реальнйой офисной ситуации аналогом может быть выступление лидера перед коллективом - сторителлинг, грамотно составленный с учетом ценностей команды.
Этап 2. Анализ ситуации в минигруппе - as is. Цель - понять реальное положение дел в мини-коллективе и факторы, которые к этому привели. «- А пока, полковник, давайте пойдем в лабораторию, где началась катастрофа. Я все‑таки хочу знать, что тут у вас случилось.» Этакий аудит процессов с прояснением видения каждым членом команды текущей ситуации. Очень похоже на групповую сессию SWOT анализа, не так ли?
И - та-дам!!! в результате этого мозгового штурма, в котором фасилитатором выступает новый лидер, один из членов напуганного коллективав вдруг вспоминает критическую деталь процессов, из-за которых и произошла беда и погибла большая часть сотрудников лаборатории (читай - коллектив не выполнил КПЭ предыдущего периода). И тут уже сами сотрудники начинают развивать эти идеи дальше, а Ардмор, не совсем понимая мудреные объяснения ученых-физиков, обеспечивает их ресурсами, временем, подбадривает и всячески поддерживает.
В общем, в офисе на данном этапе задача лидера - фасилитировать анализ ситуации с целью найти критическое звено, а далее поддержать ресурсами и своей властью инициативу сотрудников на исправление/поиск выхода. А что зачастую делает лидер ? Правильно, засучив рукава проводит анализ сам, опираясь на СВОЕ видение ситуации, и тем самым рискует не услышать крайне важные идеи членов коллектива, а также может оказаться в ситуации «Один в поле - не воин».
Ощущения лидера после этого этапа - «Его непосредственная задача была выполнена, он собрал осколки группы, которая называлась «Цитадель», и соорудил из них некое подобие действующей организации Он слишком устал, чтобы размышлять о том, будет ли толк от ее действий, но во всяком случае она действовала. Он внес новый смысл в их жизнь и, взяв на себя груз руководства и ответственности, дал им возможность перекладывать на его плечи свои заботы. «
Этап 3. Разведка внешнего контура, или стратегический анализ всей организации.
Цель - узнать, где и когда применить все те наработки, выявленные на предыдущем этапе, чтобы добиться целей организации. То есть - анализ ситуации уже во всей организации (на прошлом этапе анализировали ситуацию только в мини-коллективе). В офисной жизни совсем не обязательно посылать щпионов в соседние подразделения - достаточно новому менеджеру встретиться с руководителями смежных (а лучше всех) служб и предоставить им самим рассказать свое видение ситуации. Идеальный вариант - такая же фасилитация группового обсуждения, как и в предыдущем этапе, только членами группы будет менеджмент организации. Стратегическая сессия, вашуждивизию! Необходимо найти «рычаг» и «точку опоры», за счет которых возможно будет достичь целей организации - те самые критические звенья (например с помощью Balance Score Card).
Этап 3.1. - промежуточный, но тем не менее важный! Не только в военной ситуации этот этап часто пропускают, но и в офисных буднях. Это - тщательное документирование процессов и операций. Если какой-либо процесс меняется - он должен меняться не во имя революции, а с подобающими оформлением.
«в один прекрасный день им предстоит дать отчет в своих действиях гражданским властям… Ардмор должен был выполнять все законы и положения, касающиеся документации, денежной отчетности, материального учета и прочего в том же духе. Он… интуитивно понимал, что человек живет символами. В этот момент эти символы существования властей имели решающее значение.» Лидер, не любя заниматься этим сам, назначил делопроизводителя из своих подчиненных - что ж, верное решение!
Этап 4. Определение круга доверенных лиц. Проведение пилота.
В этой части майор, поняв, что не сможет со всеми сложными задачами справиться в одиночку, определил себе заместителя, не по званию, а по личностным и профессиональным компетенциям. Весьма разумно - и в офисе даже мало-мальски крупной компании руководитель в одном лице физически имеет мало возможностей участвовать во всех мероприятиях, которые требуют присутствия имеющего право принимать решения. Поэтому логично выбрать свое «второе лицо». Ключевая история здесь - доверие и постоянный обмен информацией. В книге лидер сразу поручил новоиспеченному заму крайне рискованную полевую операцию (читай - проведение пилотного проекта в одном из подразделений), на которую тот, к слову, вызвался сам, тем самым и завоевав доверие. Ну а сам лидер смог больше времени уделить стратегическим вопросам.
Этап 4. Разработка стратегии.
С учетом результата полевой операции и опыта лидера рождается стратегия. Это действительно - творческий процесс и процесс созидания, этакое волшебство стратега и аналитика. Она обсуждается с членами коллектива. Реплика лидера : «Я по‑прежнему несу ответственность за все принимаемые решения, но это совершенно необычная ситуация, и любая идея, от кого бы она не исходила, может оказаться полезной. Я себя не переоцениваю и не считаю, что один здесь наделен здравым смыслом или способен оригинально мыслить. Я хотел бы, чтобы каждый из нас предложил что‑нибудь на общее обсуждение.» Все идеи тщательно проверяются на предмет рисков. Можно сказать., что лидер на жанном этапе инвестирует время в риск-анализ, не обольщаясь красивостью предложенных идей. Итоговое решение приходит не сразу.
Этап 5. Коммуникаия стратегии коллективу.
Лидер презентует стратегию коллективу. Это должно быть заризматичное выступление. Писателю потрясающе удается передать эмоции и реакцию слушателей:
«Его увлеченность понемногу передавалась слушателям, хотя такой подход и был для них непривычен.
- - Послушайте, командир, - сказал Томас. - может быть, это и сработает, я не говорю, что нет, только как вы собираетесь все это наладить?» - и далее идет работа с возражениями. Ключевая тема в данной истории - управление изменениями. Любая стратегия предполагает некие изменения от привычного уклада вещей. Change management в чистом виде - рассказать, увлечь, встретить отпор, уточнить вопросы, ответить на них и добиться захватывания первых последователей. А далее консерваторы присоединятся. Есть, безусловно и оппозиционеры (полковник Кэлхун в романе) - и лайфхаки по работе с ними также даны в этой книге, не будем на этом останавливаться.
Этап 6. Разработка плана внедрения стратегии изменений.
Тут уже дело лидера, если он достаточно поработал на предыдущем этапе - не мешать, а поддерживать своих сотрудников ресурсами и одобрением. Важная реплика лидера: «Что бы вы ни построили, будет хорошо. Только не забывайте - это наше первое появление на публике. От него многое будет зависеть.» Тут и поддержка , и трансляция видения, и мотивация на достижение. Сотрудники, любящие свое дело, наконец-то включаются в работу каждый по своему направлению и это - сама по себе мотивация! а когда появляются первые успехи - у ранее деморализованного коллектива вырастают крылья!
Этап 7. Выход со стратегией «в свет». Внедрение изменений в организации. Вербовка агентов изменений в подразделениях организации.
Лидер выстраивает грамотную PR кампанию для стратегии, которая каждому сотруднику организации дает предложение, соответствующее его ценностям или потребностям. Это крайне важно для принятия изменения.
Этап 8. Мониторинг и корректировка стратегии в случае необходимости.
Реплика лидера: «Надо бы приехать к вам и увидеть все своими глазами. Раз уж мне предстоит командовать парадом, я должен понимать, что к чему. А сидя в этой норе, я отрываюсь от жизни». Золотые слова! Полевые визита лидера - необходимы, чтобы чувствовать «на кончиках пальцев», как продвигаются изменения.
По теме адаптации менеджера в новом коллективе - все! В романе, безусловно, содержится значительно больше бизнес-кейсов, чем упомянуто в данной статье. Это и принятие сложных управленческих решений, и кейсы работы со сложными членами коллектва, и этические вопросы. Читайте и наслаждайтесь!
Переход на руководящую позицию в новую компанию - это всегда стресс. Во-первых, новая компания, новая корпоративная культура. Даже просто адаптация требует времени, которого, как известно, у нового руководителя немного - его наняли как раз для того, чтобы решить существующие в компании проблемы.
Второй аспект - а кто Вам сказал, что Вас тут все ждали? Зачастую (если Вы пришли на уже существующую в компании позицию и ваш предшественник еще работает в компании) - Вы сразу «приобрели» определенное количество критически настроенных к себе членов команды, и основное их количество сосредоточено внутри возглавляемого Вами коллектива. Вас будут сравнивать, критиковать, в общем как минимум подчиненные будут отвлекаться (причем эмоционально!) от выполнения поставленных Вами задач, а как максимум - могут отреагировать глухим (или громким, и это не всегда хуже) протестом и саботировать поручения.
Все не ново под луной, все ситуации происходили за время существования человечества бесчисленное количество раз, и многие кейсы описаны достаточно подробно вместе с успешными стратегиями - не в бизнес литературе, а в science fiction, и на этот раз я предлагаю переложить на корпоративный лад чудесное произведение Роберта Хайнлайна «Шестая колонна» (цитатами из которого будут изобиловать примеры данной статьи) и взять на вооружение уроки победы в изначально, заведомо проигрышной ситуации.
Кратко фабула романа: страна захвачена диктаторским государством. Последним форпостом армии захваченной страны остался секретный научно-исследовательский центр в горах. В лаборатории осталось всего 6 человек - остальные погибли в ходе эксперимента с электромагнитными и гравитационными полями. Туда прибывает единственный выживший воленный - майор Ардмор, которому предстоит возглавить сопротивление в условиях непрекращавшегося террора. Ардмор при помощи 6 учёных центра и потрясающих стратегических и лидерских способностей и конечно, некоторого везения «отвоевывает» свою страну обратно.
И пускай Вас не смущает милитаристская тематика - речь не об офисных войнах, точнее, не только о них. В ситуации неопределенности, новой корпоративной культуры и недостатка коммитмента на новой территории менеджер вынужден провести операцию «захвата», и данный роман является прекрасным учебным пособием по «быстрой победе» менеджера в недружелюбных условиях внешней среды.
Рецепт победы (кратко): достижения передовой науки, предприимчивость лидера, PR-технологии и оптимизм!
Итак, как это было.
Этап 1. Знакомство со своим коллективом (подчиненными).
Эмоции лидера - растерянность, осознание сложности ситуации, неопределенность внешнего контекста.
Контекст внутренней ситуации: мини-группа деморализована, т. к. лишилась лидера (переводим на офисный язык - действующего руководителя либо сместили, либо уволили), и, возможно, некоторые ее члены не готовы добровольно отдать лидерство новому начальнику.
Цель лидера - понять, что представляет из себя твоя ближайшая команда (подчиненные), их силы и слабости, и захватить лидерство в мини-группе.
Что делать -
Новый лидер распределил обязанности своим подчиненным после краткого ознакомления с личными делами и беседам с ними. Но как справиться с низким моральным духом? «Надо им что‑то сказать - чтобы держались, пока мне не придет в голову что‑нибудь получше. Надо выиграть время, приятель!» Он знал, что сейчас требуется, - какой‑нибудь старый трюк, несколько слов, которые взбодрили бы людей, как укол сильнодействующего лекарства, и подняли их угасший боевой дух.»
И Ардмор воззвал к глубинным традициям и ценностям - они принесли присягу Конституции страны. «Ардмор с удивлением обнаружил, что к концу этого представления, которое он сам же и устроил, у него по щекам потекли слезы. Он видел, что слезы показались и на глазах у Кэлхуна. Может быть, это все‑таки было не просто представление?»
В реальнйой офисной ситуации аналогом может быть выступление лидера перед коллективом - сторителлинг, грамотно составленный с учетом ценностей команды.
Этап 2. Анализ ситуации в минигруппе - as is. Цель - понять реальное положение дел в мини-коллективе и факторы, которые к этому привели. «- А пока, полковник, давайте пойдем в лабораторию, где началась катастрофа. Я все‑таки хочу знать, что тут у вас случилось.» Этакий аудит процессов с прояснением видения каждым членом команды текущей ситуации. Очень похоже на групповую сессию SWOT анализа, не так ли?
И - та-дам!!! в результате этого мозгового штурма, в котором фасилитатором выступает новый лидер, один из членов напуганного коллективав вдруг вспоминает критическую деталь процессов, из-за которых и произошла беда и погибла большая часть сотрудников лаборатории (читай - коллектив не выполнил КПЭ предыдущего периода). И тут уже сами сотрудники начинают развивать эти идеи дальше, а Ардмор, не совсем понимая мудреные объяснения ученых-физиков, обеспечивает их ресурсами, временем, подбадривает и всячески поддерживает.
В общем, в офисе на данном этапе задача лидера - фасилитировать анализ ситуации с целью найти критическое звено, а далее поддержать ресурсами и своей властью инициативу сотрудников на исправление/поиск выхода. А что зачастую делает лидер ? Правильно, засучив рукава проводит анализ сам, опираясь на СВОЕ видение ситуации, и тем самым рискует не услышать крайне важные идеи членов коллектива, а также может оказаться в ситуации «Один в поле - не воин».
Ощущения лидера после этого этапа - «Его непосредственная задача была выполнена, он собрал осколки группы, которая называлась «Цитадель», и соорудил из них некое подобие действующей организации Он слишком устал, чтобы размышлять о том, будет ли толк от ее действий, но во всяком случае она действовала. Он внес новый смысл в их жизнь и, взяв на себя груз руководства и ответственности, дал им возможность перекладывать на его плечи свои заботы. «
Этап 3. Разведка внешнего контура, или стратегический анализ всей организации.
Цель - узнать, где и когда применить все те наработки, выявленные на предыдущем этапе, чтобы добиться целей организации. То есть - анализ ситуации уже во всей организации (на прошлом этапе анализировали ситуацию только в мини-коллективе). В офисной жизни совсем не обязательно посылать щпионов в соседние подразделения - достаточно новому менеджеру встретиться с руководителями смежных (а лучше всех) служб и предоставить им самим рассказать свое видение ситуации. Идеальный вариант - такая же фасилитация группового обсуждения, как и в предыдущем этапе, только членами группы будет менеджмент организации. Стратегическая сессия, вашуждивизию! Необходимо найти «рычаг» и «точку опоры», за счет которых возможно будет достичь целей организации - те самые критические звенья (например с помощью Balance Score Card).
Этап 3.1. - промежуточный, но тем не менее важный! Не только в военной ситуации этот этап часто пропускают, но и в офисных буднях. Это - тщательное документирование процессов и операций. Если какой-либо процесс меняется - он должен меняться не во имя революции, а с подобающими оформлением.
«в один прекрасный день им предстоит дать отчет в своих действиях гражданским властям… Ардмор должен был выполнять все законы и положения, касающиеся документации, денежной отчетности, материального учета и прочего в том же духе. Он… интуитивно понимал, что человек живет символами. В этот момент эти символы существования властей имели решающее значение.» Лидер, не любя заниматься этим сам, назначил делопроизводителя из своих подчиненных - что ж, верное решение!
Этап 4. Определение круга доверенных лиц. Проведение пилота.
В этой части майор, поняв, что не сможет со всеми сложными задачами справиться в одиночку, определил себе заместителя, не по званию, а по личностным и профессиональным компетенциям. Весьма разумно - и в офисе даже мало-мальски крупной компании руководитель в одном лице физически имеет мало возможностей участвовать во всех мероприятиях, которые требуют присутствия имеющего право принимать решения. Поэтому логично выбрать свое «второе лицо». Ключевая история здесь - доверие и постоянный обмен информацией. В книге лидер сразу поручил новоиспеченному заму крайне рискованную полевую операцию (читай - проведение пилотного проекта в одном из подразделений), на которую тот, к слову, вызвался сам, тем самым и завоевав доверие. Ну а сам лидер смог больше времени уделить стратегическим вопросам.
Этап 4. Разработка стратегии.
С учетом результата полевой операции и опыта лидера рождается стратегия. Это действительно - творческий процесс и процесс созидания, этакое волшебство стратега и аналитика. Она обсуждается с членами коллектива. Реплика лидера : «Я по‑прежнему несу ответственность за все принимаемые решения, но это совершенно необычная ситуация, и любая идея, от кого бы она не исходила, может оказаться полезной. Я себя не переоцениваю и не считаю, что один здесь наделен здравым смыслом или способен оригинально мыслить. Я хотел бы, чтобы каждый из нас предложил что‑нибудь на общее обсуждение.» Все идеи тщательно проверяются на предмет рисков. Можно сказать., что лидер на жанном этапе инвестирует время в риск-анализ, не обольщаясь красивостью предложенных идей. Итоговое решение приходит не сразу.
Этап 5. Коммуникаия стратегии коллективу.
Лидер презентует стратегию коллективу. Это должно быть заризматичное выступление. Писателю потрясающе удается передать эмоции и реакцию слушателей:
«Его увлеченность понемногу передавалась слушателям, хотя такой подход и был для них непривычен.
- - Послушайте, командир, - сказал Томас. - может быть, это и сработает, я не говорю, что нет, только как вы собираетесь все это наладить?» - и далее идет работа с возражениями. Ключевая тема в данной истории - управление изменениями. Любая стратегия предполагает некие изменения от привычного уклада вещей. Change management в чистом виде - рассказать, увлечь, встретить отпор, уточнить вопросы, ответить на них и добиться захватывания первых последователей. А далее консерваторы присоединятся. Есть, безусловно и оппозиционеры (полковник Кэлхун в романе) - и лайфхаки по работе с ними также даны в этой книге, не будем на этом останавливаться.
Этап 6. Разработка плана внедрения стратегии изменений.
Тут уже дело лидера, если он достаточно поработал на предыдущем этапе - не мешать, а поддерживать своих сотрудников ресурсами и одобрением. Важная реплика лидера: «Что бы вы ни построили, будет хорошо. Только не забывайте - это наше первое появление на публике. От него многое будет зависеть.» Тут и поддержка , и трансляция видения, и мотивация на достижение. Сотрудники, любящие свое дело, наконец-то включаются в работу каждый по своему направлению и это - сама по себе мотивация! а когда появляются первые успехи - у ранее деморализованного коллектива вырастают крылья!
Этап 7. Выход со стратегией «в свет». Внедрение изменений в организации. Вербовка агентов изменений в подразделениях организации.
Лидер выстраивает грамотную PR кампанию для стратегии, которая каждому сотруднику организации дает предложение, соответствующее его ценностям или потребностям. Это крайне важно для принятия изменения.
Этап 8. Мониторинг и корректировка стратегии в случае необходимости.
Реплика лидера: «Надо бы приехать к вам и увидеть все своими глазами. Раз уж мне предстоит командовать парадом, я должен понимать, что к чему. А сидя в этой норе, я отрываюсь от жизни». Золотые слова! Полевые визита лидера - необходимы, чтобы чувствовать «на кончиках пальцев», как продвигаются изменения.
По теме адаптации менеджера в новом коллективе - все! В романе, безусловно, содержится значительно больше бизнес-кейсов, чем упомянуто в данной статье. Это и принятие сложных управленческих решений, и кейсы работы со сложными членами коллектва, и этические вопросы. Читайте и наслаждайтесь!