Страхи, деньги, похвала: что мы знаем о мотивации
Согласно исследованию 2012 года одной из российских рекрутинговых компаний, для 40% работников
самое желанное удобство, способное увеличить эффективность труда - это тренажёрный зал в офисе
Изображение: Интернет-архив книжных иллюстраций
Сделать из плохого работника хорошего - невозможно. Отличный сотрудник в окружении среднего коллектива быстро скатится до его уровня. А страх может служить надёжным стимулом. Специалист по управлению проектами PSILONSK обобщает многочисленные теории мотивации. Существует огромное количество хороших и не очень теорий мотивации людей. По каждой из них написаны тонны книг. Чтобы не повторять все эти замечательные теории (сами погуглите и почитайте), я ограничусь несколькими важными утверждениями, основанными на моем личном опыте.
Итак, что я думаю по поводу мотивации.
Утверждение 1: людей невозможно переделать. Это вам подтвердит любая женщина с ненулевым брачным стажем - можно воспитать у мужа какие-то несложные привычки, но как только узда ослабевает, вся дрессировка идет насмарку. Так и в проектах. Есть плохие работники, а есть хорошие. Сделать из плохого работника хорошего невозможно, люди такие, какие есть. Ни премии, ни наказания, ни задушевные разговоры, ни крик на плохих работников не действуют. Можно непродолжительное время мириться с плохими сотрудниками, стимулируя их на работу, но долго так трудиться не получится. Мотивация будет работать только если вы окружены отборными кадрами, которые думают, как вы, и делают работу так, как вам надо и нравится (они есть, в данном случае, хорошие работники). А это возможно только в веселых стартапах или в нестандартных компаниях типа Гугла, где к селекции сотрудников подходят очень грамотно. Как правильно заметил Джим Рон: «Одной мотивации недостаточно: если у вас есть идиот, и вы его мотивировали, то в результате вы получите мотивированного идиота».
Утверждение 2: мотивация человека - это баланс между его амбициями и его способностями. Если взять студента-отличника попожуйского заборостроительного института и перевести его в МГУ, то первое время будет катастрофа, студент получит двойки по всем предметам. Но потом ситуация выправится, человек медленно, но верно, станет отличником. И, наоборот, средний студент МГУ, переведенный в Попожуйск, сначала будет отличником, но потом и там станет средним студентом (зачем напрягаться, и так нормально). То же и в работе - люди, в основной массе, работают так, чтобы их амбиции и возможности находились в равновесии. Есть прослойка сотрудников, у которых этот баланс легко нарушить и стимулировать их на подвиг. Но именно на подвиг, а не на ежедневный трудовой подвиг. Задача менеджера - искать в людях точки смещения этого равновесия и не допускать смещения в отрицательную сторону, к провалу.
Утверждение 3: деньги - это (иногда) хорошая краткосрочная, но плохая долгосрочная мотивация. Кто бы что ни говорил, не бывает гениальных специалистов, зарабатывающих копейки. И не бывает абсолютных бездарей, зарабатывающих миллионы. Поэтому деньги уже заложены в мотивацию человека. Он ходит на работу, трудится и получает за это вознаграждение. Если в проекте случился аврал, и надо быстро решить сложную задачу, то стимулировать на это сотрудников можно и нужно. Деньгами это сделать просто - дать разовую премию. Но! В следующий раз менеджер получит команду с низкой мотивацией, с нежеланием сделать что-то быстро. Команду, которая ждет денежной инъекции и не хочет работать, как ей уже кажется, бесплатно. Поэтому решить однажды «горящую» проблему с помощью денег можно, но надо быть готовым к последствиям. И лучше подумать, правда ли проблема требует такой стимуляции? То же самое и с «речью политрука перед последним боем» - один раз можно вдохновить бойцов на штурм, но на следующий день уже не прокатит.
Утверждение 4: самой лучшей мотивацией в краткосрочной перспективе является страх. Мы все чего-то боимся. Даже самые светлые чувства - любовь, дружба, патриотизм и т. д. крепко связаны со страхом (например, страхом потерять дорогих тебе людей). Страх как мотивация не означает, что надо парализовать грозным рыком волю и инициативу подчиненных. Здесь страх, скорее, это ясное, детальное осознание сотрудником последствий невыполнения работы. Причем, это должно передаваться в спокойной дружелюбной форме. «Если ты не сделаешь это к завтрашнему дню, мы не сможем передать результат клиенту, он не заплатит, и мы не сможем держать тебя на работе». Кроме того, если человек видит, что он работает в хорошей компании, где ему платят хорошие деньги и где есть возможности для роста и развития, то страх лишиться всего этого будет неплохим мотиватором и в долгосрочной перспективе.
Утверждение 5: самой лучшей мотивацией в долгосрочной перспективе является интерес к выполняемой работе. У многих профессий, например, программистов и аналитиков интерес к работе, к решаемым задачам - самая сильная мотивация. Т. е., к счастью, они уже мотивированы делать эту работу, менеджеру остается чуть-чуть подтолкнуть их. Ну и, конечно, поддерживать эту мотивацию, давая новые интересные задачи. Можно попробовать помочь людям найти этот интерес. Но готовы ли вы на это? Нужно ли вам этим заниматься в проекте, где каждый день, каждый час на счету?
Утверждение 6: лучше всего люди работают, когда работа похожа на игру. Работа не должна быть скучной. Даже самая скучная работа может быть веселой, с достижимыми результатами, маленькими победами, правилами игры. Социалистические соревнования, стахановские нормы и прочие атрибуты, вроде переходящего красного знамени, - кажущаяся сегодня немного наивной, но весьма эффективная стратегия мотивации. Да разве не так устроен весь спорт - соревнования на уровне клубов, определение лучших спортсменов в клубе, сравнение по разным критериям, и все это еще поддерживается и стимулируется журналистами? В условиях соревнования появляются возможности для сверхрекордов, в том числе, и в бизнесе. Соревнование - не единственный признак игры. Есть и другие, и так здорово, когда менеджеры их находят. )
Утверждение 7: наемные сотрудники никогда не будут относиться к бизнесу так, как хозяева, поэтому бессмысленно воспитывать у них «владельческое мировоззрение». Многие корифеи мотивации рассказывают, как у них в компании воспитывается «владельческий подход». Например, в гостинице, посудомойка - хозяйка посуды. Количество разбитых тарелок - показатель эффективности ее «бизнеса», влияющий, в частности, на годовую премию. Я не разделяю подобных идей (и не только я). Далеко не все люди готовы (и хотят) играть в эти игры. Да и наемник - это всегда наемник.
Утверждение 8: людей мотивирует четкая цель. Интерес можно и нужно подогревать, напоминая, как важен и нужен вклад человека в общее большое дело. Мне нравится подход Игоря Белоусова, который для каждого сотрудника своей компании определяет продукт, который тот должен делать, и нормы выпуска этого продукта. Продукты всех сотрудников складываются и дают итоговый продукт компании. Человек видит цель, видит свой вклад в работу организации, а это дорогого стоит. На этот счет есть даже популярная притча:
Три строителя выполняли одну и ту же работу.
- Что вы делаете? - спросили каждого из них.
- Я таскаю камни, - ответил первый.
- Я зарабатываю на жизнь себе и своей семье, - был второй ответ.
А третий ответил: «Я строю храм.»
Важно, что человек не только видит свой вклад в общее дело, но и чувствует ответственность за него.
Еще при таком подходе (как бенефит для менеджмента) сотрудник четко видит свою роль и понимает последствия (привет, страх!) невыполнения работы.
Как поддерживать высокий уровень мотивации:
1. Работать только с хорошими сотрудниками. Не обязательно могучими гениями - просто правильно подобранными, хорошо подходящими для выполнения конкретной работы.
2. Ставить цели, которые можно, но трудно достигнуть. Цели должны быть понятны людям и приняты ими.
3. Помогать людям устранять препятствия на пути достижения целей, создавать благоприятные условия работы. Хоккеистов хорошо бы обеспечить клюшками и коньками, а только потом требовать побед.
4. Использовать долгосрочные и краткосрочные мотивационные инструменты - страх, похвалу, соревнования (с понятными правилами) и т. д.
5. Давать обратную связь в процессе движения к цели и по результатам ее достижения - что хорошо, что можно улучшить и каким образом. Люди должны понимать, что от них ожидают.