Безграничная ответственность
Книга Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win, которую написали двое американских морских котиков, невероятно доставляет. В ней описан принцип «сделать», только под совершенно другим соусом. Ребята называют нашенское «сделать» экстремальным владением или безграничной ответственностью и приводят в пример военные операции в Ираке и бизнес-кейсы с топовыми руководителями компаний.
Например. Один из авторов Джоко Вилиник работал с менеджерами среднего звена, которые рулили продажниками. Во время обучения они стали бухтеть, что им не нравится новый план:
“This new compensation plan is terrible,” said one of the midlevel managers. “It will drive our best salespeople away.” The rest of the class agreed.
Джоко быстро понял, что менеджеры не врубились в план, не поверили, но боялись задать вопросы гендиру. Это угрожало всему проекту. Тогда он поговорил с гендиром, объяснил ей (тоже суперкруто показал ей проблему, но пропустим это), что есть проблема и она на другой день рассказала всем, в чём соль. Все поверили и согласились с планом. Ура!
Дальше Джоко остался с чуваками опять один и такой спрашивает:
“Let me ask you another question: Who is to blame for the CEO not explaining this to you in more detail?” I asked.
The managers in the room remained silent. They knew the answer and nodded as they acknowledged a topic that I had covered in detail earlier.
“That’s right,” I said, “you! That is what Extreme Ownership is all about. If you don’t understand or believe in the decisions coming down from your leadership, it is up to you to ask questions until you understand how and why those decisions are being made. Not knowing the why prohibits you from believing in the mission. When you are in a leadership position, that is a recipe for failure, and it is unacceptable. As a leader, you must believe.”
Да, смысл экстремального владения в том, что ты в ответе за всё. Есть задача, неё надо сделать. Если сделать её мешает твоё неверие в задачу, ты должен сам разобраться, а если ты не можешь разобраться, должен задать вопросы. Сам, это твоя работа.
А менеджеры такие: «Ну нам же должны были рассказать?..»
“But the boss should have explained this to us, right?” one manager asked.
Могли бы объяснить, да. Но руководители - люди. Они не знают, что вы там не поняли и что вам нужно. Если что-то нужно для решения задачи - докопайтесь, ёлки. Если вы этого не делаете сами, то подставляете руководителя и уходите от ответственности:
“Absolutely. I explained that to her, and, sure enough, she came down here and did just that. But she’s not a mind reader. The CEO can’t predict what you won’t get or understand. She’s not perfect; none of us are. Things are going to slip through the cracks from time to time. It happens. I made all kinds of mistakes when I led SEALs.”
Надо не ждать, когда начальник скажет, а вместе фигачить в сторону результата:
“Often, my subordinate leadership would pick up the slack for me. And they wouldn’t hold it against me, nor did I think they were infringing on my ‘leadership turf.’ On the contrary, I would thank them for covering for me. Leadership isn’t one person leading a team. It is a group of leaders working together, up and down the chain of command, to lead.”
Так что владейте всем, к чему прикасаетесь. Всё - в вашей зоне ответственности. Ну и напоследок господин Джоко Вилиник собственной персоной:
Click to viewА если хотите прочитать сабж на русском - добро пожаловать, глава «Что значит сделать» бесплатна и доступна всем без регистрации и эсемес:
Управление проектами, людьми и собой
bureau.ru