Продолжение "Дорогой наш персонал"
Некоторые эксперты считают такой «перебрендинг менеджеров» мировой тенденцией. «На мой взгляд, это одна из причин крушения больших компаний, - говорит Ольга Сабинина из агентства “Контакт”. - У руля становятся люди очень публичные, известные и высокооплачиваемые, но не очень профессиональные. Они не видят начала серьезных изменений». По данным Moody's, 22 из 43 компаний, переживших дефолты за последние десять лет, действительно предлагали своим СЕО «неоправданно высокие» - сильно отклоняющиеся от показателей компании - компенсации.
Если прибавить ко всему вышесказанному обвинения в адрес некоторых рекрутеров, завышающих-де зарплату кандидата ради увеличения своего гонорара или просто перекупающих подходящего кандидата, то ситуация явится совсем унылой, чтобы не сказать безнадежной.
Дочитайте иероглиф до конца
«Жалобы на нехватку персонала - очень хороший признак. Это значит, что в нашей стране наконец-то начинается нормальная конкуренция. Без нее можно было обходиться, грубо говоря, кем попало. Но бизнес, очевидно, нормализуется», - оппонирует всеобщему пессимизму декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ Сергей Филонович.
Китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, давая понять, что кроме «опасности» в любой кризисной ситуации есть и «возможность». Да еще какая. Если вложения в недвижимость, по подсчетам агентства «Контакт», дают примерно 12-14% прироста прибыли, а в оборудование - 30-40%, то в таланты - все 300%. И коль скоро рынок перестал поставлять достаточное количество качественного ресурса по сходной цене, надо научиться добывать таковой самостоятельно.
Сделать это можно двумя способами - хирургическим, то есть завезти нужных сотрудников, и гомеопатическим, то есть заняться развитием тех, кто есть. Лучше всего научиться эти способы комбинировать.
Поговорим сначала о гомеопатии - системной работе с персоналом, - тем более что ее вполне может хватить. Для начала нужно сформулировать цели.
«Первое, что нужно эйчару, поставленному перед необходимостью расширения бизнеса, - определенность бизнес-задачи. Ее надо получить от владельцев. Трясти их как грушу, пока не получишь объективного описания целей: “чтобы было то-то, чтобы стало так-то”», - напутствовал эйчаров в своем выступлении консультант Алексей Асеев, бывший директор по персоналу компании «Арбат Престиж».
«Зачастую профессиональные управленческие компетенции не описаны, не структурированы, а понимание менеджеров компании - какие сотрудники нужны, в каком направлении искать и развивать человека - размытое и нечеткое, - говорит Павел Безручко. - Первое, что приходится рекомендовать, - сформулировать требования к конкретным позициям. Это серьезная работа, в которую, тем не менее, стоит вкладываться. Понимание того, чего мы хотим, - это вопрос не только поиска, но и дальнейшего развития человека». Четкая цель существенно облегчает определение «профиля» людей, призванных ее достичь. В Antal International на обсуждение позиции иной раз тратят часа полтора, но утверждают, что это окупается. Найденные таким образом кандидаты работают в компании четвертый год и уходить не собираются, при том что спрос на них только растет. Ясно прописанные должностные обязанности и цели - фактор, который и мотивирует работника, и повышает его лояльность.
Нужна цель
Обозначив сотруднику цель, предоставьте ему возможность ее достичь. В компании «Евросеть» (получившей, кстати, в прошлом году премию «HR-бренд года», учрежденную Headhunter.ru) любой сотрудник может позвонить любому топ-менеджеру, если есть проблема, мешающая ему работать, а непосредственный начальник по какой-то причине не может эту проблему решить. «Мы же обязаны по Трудовому кодексу предоставить сотруднику все условия для работы. Поэтому перед всеми руководителями поставлена одна задача - как можно быстрее и в полном объеме обеспечить подчиненному все, что необходимо для достижения результата», - невозмутимо комментирует вице-президент компании по оргразвитию и работе с людьми Александр Сивогривов.
Все эти утомительные на первый взгляд пляски вокруг сотрудника имеют самое прямое отношение к болезненной теме соотношения оплаты и эффективности труда. Чтобы сформировать у персонала правильное отношение к оплате труда, нужно самим четко представлять, что это такое. Система оплаты - не что иное, как создание смысла для сотрудника любого уровня. Поймите, что именно вы поощряете. Сообщите об этом персоналу. И платите именно за это - и только за это. Компании, которые так и сделали, обещают прирост эффективности.
В той же «Евросети» потратили некоторое количество сил, времени и денег сначала на определение желаемого результата работы каждого сотрудника, потом на разработку зарплатной схемы и установку соответствующего программного обеспечения, зато теперь каждый сотрудник торговой точки в конце рабочего дня видит: а) сколько он заработал сегодня; б) как близок он к получению разного рода премий. При этом система оплаты изменяется под конкретные задачи бизнеса. Так, деньги, заработанные на продаже определенных, приоритетных в данный момент марок, начислялись понедельно. Сейчас на сдельную систему оплаты переводят и сотрудников офиса. При этом постоянная часть оклада, хоть и небольшая, периодически повышается - и как дань росту уровня жизни, и в каком-то смысле как оплата лояльности.
Нет ничего хуже, чем невыстроенная, непонятная работнику система оплаты. Как вы будете себя чувствовать, если ваша зарплата уже довольно долго не меняется, а вновь пришедшему на аналогичную должность дают вдвое больше - потому что «сейчас столько платят» и «на меньшие деньги никого не найдешь»? Если сотрудник и не уходит - на большие УДАРЕНИЕ НА О БОЛЬШИЕ деньги, разумеется, - то часто происходит его «скрытое увольнение» как естественный результат разочарования в работодателе. Про пресловутую лояльность недооцененных старожилов можно забыть.
Поинтересовавшись, «в какой степени от ваших профессионально-квалификационных навыков зависит: а) ваш доход и б) ваша карьера», ВЦИОМ выяснил, что у 23% ни доход, ни карьера от профессионализма не зависят вообще, еще по 33% ответили, что зависит «отчасти» или «слабо». Зависимость, возможно, и есть, вот только до сотрудников ее довести не удосужились.
Без денег никак
Зная, насколько плохо в российском бизнесе выстроены системы управления кадрами, многие эксперты с известным скепсисом воспринимают жалобы на «завышенные зарплатные ожидания желторотых выпускников». «Конечно, если компании не будут платить им требуемые деньги, через некоторое время молодые снизят свои требования, это закон рынка. Но боюсь, что в таких жалобах чаще слышен отголосок известной шутки о желании купить “канарейку за копейку, чтобы пела и не ела”», - говорит Сергей Филонович из Высшей школы менеджмента.
Деньги по-прежнему остаются главным способом мотивации персонала. «Никакие грамоты и бесплатный проезд не заменят реальных, живых денег, - соглашается г-жа Рясова. - Премии, повышения - это самый наглядный знак того, что твою работу заметили, твои достижения оценили». Зарплата - это, по сути, основной способ прямого общения компании с работником. Конечно, при условии, что компания вообще следит за тем, как он работает.
Важно, чтобы работодатели помнили: для 69% занятых работа - это прежде всего источник средств к существованию. Наиболее важным требованием к работе 86% опрошенных называют хороший заработок, 77% - возможность обеспечить достаток, про интерес вспомнил 61%. Проработанную систему оплаты труда и мотивации нельзя заменить старым лозунгом «зарплата не главное» К чему в конечном итоге способно привести сочетание низких зарплат со слабым менеджментом, показали недавние события в российском автопроме, где ситуацией воспользовались профсоюзы.
Рецепт от чрезмерной избалованности высшего персонала тот же. «На Западе высокие доходы топ-менеджеров, как правило, завязаны на разного рода опционы, то есть на рыночную капитализацию. У нас эта практика пока редка. Оплата труда менеджеров происходит через зарплату, то есть отвязана от результатов. В этом проблема. Если вы хотите “поставить на место” менеджеров - придумайте для них систему оплаты по результату», - говорит Сергей Филонович.
Топ-менеджеры - люди амбициозные, практически все хотят иметь свое дело, но не у всех есть решимость воплотить это в жизнь. Опционы позволяют топ-менеджерам почувствовать себя предпринимателями. «Личное участие в росте стоимости акций приводит людей к размышлениям чуть иным, чем раньше. Я уже прихожу не на год-два, а все-таки на три-пять с желанием довести это упражнение до конца», - считает г-н Абдушелишвили.
Правда, похвастать стройными опционными программами пока что могут немногие российские компании. Как правило, в качестве примеров называют «Лебедянский», «Тройку Диалог» или «Вымпелком».
Учить и еще раз учить
Повышение квалификации персонала - тоже дело рук самих компаний. Сотрудники только того и ждут: семь из десяти опрошенных ВЦИОМом возлагают ответственность за свой профессиональный рост на работодателя.
Многие компании уже вовсю открывают корпоративные учебные центры. Так, на Московском ювелирном заводе осознали, что товароведению ювелирных украшений, технологии продаж и мерчендайзингу нужно учить самим - и уже написали учебники, подготовили внутренних тренеров и ввели систему оценки применения полученных знаний. На очереди сотрудники офиса.
Главный риск для сознательных компаний - стать кузницей кадров для не очень щепетильных коллег. По прогнозам Дениса Адамского, генерального директора МЮЗа, у них «конкуренты уже весной следующего года начнут переманивать людей». Утешением может служить тот факт, что компания, обучающая сотрудников, выполняет сразу две благородные и небесполезные для себя функции: улучшает рынок соискателей и существенно укрепляет собственный бренд как работодателя.
В похожей ситуации оказалась «Евросеть». «Я знаю, что есть компании, негласно специализирующиеся на трудоустройстве уходящих от нас сотрудников, - и они, и их клиенты знают, что “Евросеть” хорошо обучает людей», - говорит г-н Сивогривов. Правда, сейчас уже наметился обратный приток - в компанию возвращаются ранее ушедшие сотрудники.
Для наиболее продвинутых работодателей брендинг через обучение становится нормой жизни. На расположенном в Великом Новгороде заводе минеральных удобрений «Акрон» с угрозой остаться без кадров справились трижды. В самом начале 90−х прекратился поток инженеров по распределению - тогда «Акрон» разрекламировал себя в местных вузах как привлекательное предприятие, где молодые специалисты зачисляются в кадровый резерв, делают карьеру и получают достойные деньги.
Затем завод ощутил нехватку рабочих, прежде всего аппаратчиков-операторов химических производств - эта основная для него специальность была упразднена при слиянии местных профтехучилищ в профессиональный лицей, а возможностей собственного учебного центра уже не хватало. Тогда «Акрон» обратился в лицей и в Новгородский комитет образования с просьбой восстановить обучение по востребованным специальностям, оказал студентам финансовую поддержку, а лицею - педагогическую. В двух подшефных школах ввели углубленное изучение естественных наук, организовали факультативы по химии, а учителя получали от «Акрона» прибавку к зарплате. Кадровую брешь успешно залатали.
В 2003 году проблема возникла вновь. Заводу стало трудно тягаться с зарплатными предложениями Санкт-Петербурга, да и в самом городе появились филиалы питерских и московских компаний, предлагавших больше. Например, если обычный новгородский электрогазосварщик получал 10 тыс. рублей, а «Акрон» платил 14-18, то в местном филиале московских компаний предлагали до 20 тыс., а в питерских - все 30. Работу с потенциальными сотрудниками усилили: местных школьников стали возить в Санкт-Петербургский технологический университет на дни открытых дверей, приглашать оттуда выездную приемную комиссию. Студентам завод выплачивает стипендию и берет на производственную практику, взамен требуя проработать на предприятии не менее пяти лет. Рабочих же готовит местный лицей, где сотрудники завода ведут спецпредметы. «Акрон» финансирует обучение, обеспечивает практику и трудоустраивает с той же пятилетней «отработкой». В результате 65% заводского персонала имеют профобразование, средний разряд рабочих ведущих профессий - пятый при шестиразрядной тарифной сетке.
Те компании, которые подобной работой не занимаются, сильно проигрывают: теряют потенциальных сотрудников либо вынуждены за них переплачивать. «Бывает, что аудитория, в которой заинтересован работодатель, например выпускники профильных учебных заведений, имеет крайне искаженные представления о работе, которая ей предлагается. Зачастую даже негативные установки, как в случае со многими рабочими профессиями. Многие выпускники скорее готовы идти работать продавцами DVD на улице, чем на завод со стабильной и конкурентной зарплатой. Не все работодатели понимают, почему это происходит, не все готовы вкладывать время и ресурсы в изучение и коррекцию своего имиджа», - рассказывает руководитель направления корпоративных исследований ВЦИОМа Юлия Верлина.
Больше иностранцев
Ввоз квалифицированных работников из-за рубежа - второй, хирургический способ, которым российский бизнес пытается решить проблему кадрового дефицита.
По данным Росстата, ежегодно в Россию на постоянное место жительства приезжают более восьми тысяч иностранцев из государств дальнего зарубежья, около половины - выходцы из стран Запада. Подавляющее большинство - мужчины средних лет, все они настроены на быстрый карьерный рост. Такого массового притока иностранных специалистов наша страна не помнит с 30−х годов ХХ века, когда сталинский СССР в массовом порядке вербовал для работы на стройках социализма иностранных инженеров, оставшихся не у дел в ходе мирового финансового кризиса. Тогда подъем советской промышленности во многом был связан с заимствованием западных технологий - сегодня иностранные менеджеры, финансисты и инженеры приносят в страну новые технические и управленческие технологии, глубже интегрируя Россию в современную мировую экономику.
По словам представителей западных рекрутинговых агентств, наибольшим спросом пользуются менеджеры с большим опытом работы в крупных западных компаниях. «В месяц мы обрабатываем около полусотни заявок от различных компаний на поиск сотрудников. Основные специальности, пользующиеся спросом, - это менеджеры по продажам, финансовые менеджеры, менеджеры по логистике», - говорит Вальтер ван Дейк из G-Nius. Большим спросом также пользуются технические специалисты в таких областях, как автомобильная промышленность, машиностроение, производство сантехники и стройматериалов, специалисты из сферы услуг.
«Профессия “менеджер по поставкам” в России только появляется. Раньше человек просто делал заказ: звонил, заказывал, и все. Сейчас закупщики ведут переговоры с поставщиками, проводят тендеры и так далее. Такой специалист в Польше может стоить полторы-две тысячи долларов “грязными”, в Германии - две-три тысячи. В России компании придется заплатить уже три-четыре тысячи», - говорит Михаэль Гермерсхаузен из Antal International. Если еще учесть, что в Польше и Германии подоходный налог - 30-40%, а в России - всего 13%, то обоюдная выгода очевидна.
«Лет пять-шесть назад было очень распространено мнение, что российский рынок труда уже насыщен экспатами, что он вошел в переходную фазу, и теперь компании будут нанимать только местный персонал. Сегодня мы видим, что такие прогнозы не подтвердились - работодатели продолжают приглашать в Россию массу иностранцев», - размышляет немец Томас Фасбендер, живущий и работающий в Москве владелец и основатель компании по обслуживанию автопарков Carpool.
Не так дорого
«В России распространено предубеждение, что приезжающие в страну иностранцы зарабатывают слишком много. Это не так. Русские менеджеры высшего звена часто получают больше, чем иностранцы на аналогичных позициях. В итоге, скажем, международной компании дешевле привезти в Россию немецкого, австрийского или британского менеджера, чем нанимать русского», - рассказывает австриец Кристиан Дёрнер, генеральный директор компании «Балтийские турбосистемы» (БТС - совместное предприятие немецкого Siemens и российского Невского завода).
Иностранные компании сталкиваются с тем, что российский персонал зачастую гораздо дороже западного. «Самое большое заблуждение, от которого страдают иностранные компании, приходящие в Россию, - это то, что они представляют ее себе страной дешевой рабочей силы. Но это совершенно не так. Очень часто русские в России получают больше, чем немцы на аналогичных позициях в Германии. А на отдельные специальности спрос вообще крайне высок. Например, русские бухгалтеры с немецким языком - такие специалисты идут просто нарасхват. Дело в том, что никакой немецкий бухгалтер, если его привезти в Россию, не сможет быстро усвоить все тонкости российского налогового законодательства. Скажем, необходимость подавать финансовую отчетность до четырех раз в год для немецкого бухгалтера окажется сущим кошмаром. Поэтому единственное решение для иностранной компании - нанять русского бухгалтера, владеющего английским или немецким языком. А такие сотрудники - штучный товар и стоят огромных денег», - объясняет основатель и глава консалтинговой компании Russia Consulting Ульф Шнайдер.
Зачастую привезти иностранного специалиста не просто дешевле, но стратегически выгоднее с точки зрения развития персонала. «Мы приглашаем иностранцев на самые разные позиции - от менеджеров до слесарей и сварщиков. Производство газовых турбин очень специфическое. Для некоторых задач нам нужны сварщики, обладающие специальными сертификатами, а таких сварщиков во всей Европе, может, всего несколько десятков. Поэтому часто работа приглашенных иностранцев заключается еще и в передаче опыта. Например, мы приглашаем сварщика на два-три месяца, за которые он в процессе работы передает опыт русскому коллеге. Потом уже русский сварщик едет на пару месяцев в Европу - и мы получаем квалифицированного местного работника. Передача знаний и навыков, трансфер ноу-хау - это одна из основных функций, которые выполняют иностранцы, работающие в России», - продолжает Кристиан Дёрнер из БТС.
Русский или иностранец?
Впрочем, приглашение иностранного специалиста не панацея. Здесь работодателя подстерегает немало опасностей. «Чтобы экспат был эффективным, он должен не только знать русский язык и понимать российскую действительность, но и быть гораздо более профессиональным и компетентным, чем сегодняшние российские менеджеры», - подчеркивает Ирина Пашинкина. Иначе иностранец не окупается. Риск же купить задорого посредственного сотрудника есть всегда. «Соотнести опыт иностранного работника с требованиями нашего рынка трудно. За экспата очень легко переплатить, а купить хорошего экспата сложно», - говорит Павел Безручко.
Начав поиски иностранца, всегда надо помнить, что, может быть, компания просто недостаточно хорошо искала российского специалиста. Вот недавний пример из практики агентства «Контакт». Краснодарский комбайновый завод, принадлежащий немецкой фирме, изначально искал на позицию финдиректора немецкого специалиста. Но, как рассказывает Ольга Сабинина, проискав в течение двух месяцев немца, который отвечал бы профессиональным требованиям и хотел бы поехать в Краснодар, они с радостью взяли русского, который, кстати, победил в отборочном конкурсе среди многих кандидатов.
К тому же переезд в другую страну - всегда серьезный стресс, и далеко не все иностранные менеджеры его выдерживают. По мнению Отмара Хилла, основателя и владельца австрийской компании Hill International, занимающейся подбором персонала для 19 европейских и азиатских стран и уже 17 лет работающей с российскими заказчиками, процедура найма специалиста-иностранца обязательно должна включать многоуровневое психологическое тестирование. Такое тестирование позволяет выявить устойчивость кандидата к стрессам, возникающим во время одинокого пребывания в чуждой языковой и культурной среде.
«Многие компании гонятся за скоростью. Проводят пару интервью, быстро отбирают кандидата и сразу же отправляют его за рубеж, - возмущается г-н Хилл. - А это совершенно неправильно, ведь человек может быть отличным специалистом, но не способен переживать стресс, неизбежно возникающий при такой работе. Я до сих пор помню, как один наш клиент, крупная немецкая компания, отправила своего менеджера в Венгрию, не проведя надлежащего психологического тестирования. Через некоторое время тот не справился со стрессом и просто повесился в своем номере гостиницы, хотя до этого зарекомендовал себя превосходным грамотным специалистом. Это, конечно, экстремальный случай, но все равно отправлять людей за границу без долгих проверок на устойчивость - это безумие».
Что делать
Как бы то ни было, без иностранцев все равно не обойтись. Главное, понять, откуда и каких специалистов нам нужно завозить и что необходимо сделать, чтобы привлечь их в нашу страну.
Европейский рынок труда дает российским компаниям массу возможностей. Средний уровень безработицы в Евросоюзе составляет 7,7%, при этом максимальных показателей он достигает в странах Восточной Европы (например, в Польше - 14,8%), а также в Германии, Чехии и Франции (соответственно 8,9, 8,8 и 8,7%). Разумеется, показатели безработицы сильно разнятся по отраслям и квалифицированные специалисты востребованы на этих рынках куда больше, чем неквалифицированная рабочая сила, но все равно работа в России остается для многих европейских специалистов идеальным запасным выходом.
При этом многие европейские хедхантеры полагают, что в ближайшие годы особое внимание русскому бизнесу стоит обратить на выходцев из Восточной Европы, особенно тех, кто успел поработать в Западной Европе или в США либо в крупных транснациональных компаниях. «Для российских компаний оптимальным кандидатом на пост менеджера, отвечающего за работу с европейскими партнерами, часто оказываются поляки или чехи. Такие специалисты обычно обходятся дешевле, чем те же немцы. Они обладают прекрасным пониманием как западноевропейского менталитета, так и реалий российской жизни. Наконец, в большинстве своем они прекрасно владеют русским языком», - рекомендует Отмар Хилл.
Польскому или чешскому менеджеру достаточно сложно сделать быструю и успешную карьеру в устоявшихся экономиках Великобритании, Германии или Франции. Растущий рынок России дает им куда больше возможностей реализовать себя на серьезных управленческих позициях. Член совета директоров Чешской страховой компании Рудолф Иржи - один из чехов, работающих в Москве на высокой менеджерской позиции, эту мысль подтверждает: «Мне кажется, что с каждым годом в Россию приезжает все больше и больше чехов. Не только в Москву, но и в другие регионы России. Показательно, что чехи разного возраста снова начали уделять внимание изучению русского языка - кто-то учит с нуля, кто-то восстанавливает свои знания. Знать язык той страны, в которую приехал работать, - это большое преимущество».
Впрочем, и за восточноевропейских специалистов российским компаниям придется побороться. Во-первых, пока сотрудники из стран - новичков в ЕС предпочитают ехать работать на Запад. В среднем уровень зарплат в большинстве отраслей в западноевропейских странах все же выше, чем в России. Во-вторых, приезд иностранцев сдерживает российский миграционно-визовый режим. Получение рабочих виз в Россию довольно часто превращается в сущее мучение для специалиста и компании.
«Постоянно усложняющаяся процедура получения виз - это главная проблема для иностранцев в России. Каждый год я вынужден получать новую визу, хотя работаю в стране уже добрых восемнадцать лет. И каждый раз для получения визы я вынужден возвращаться на две недели в Германию, и никого не волнует, где я там буду жить и что буду делать. После получения визы и возвращения в Россию я должен снова зарегистрироваться по месту жительства, а также в миграционной службе. Предъявив к тому же еще справку об отсутствии ВИЧ. При этом регистрация по месту жительства делается на шесть месяцев, хотя виза выдается на год», - возмущается Михаэль Шульц из компании Werner & Pfleiderer.
«Конечно, миграционное законодательство в последнее время несколько упростилось, но сотрудники отделов кадров должны быть предельно внимательны при оформлении иностранцев на работу, чтобы не подставиться под огромные, до 800 тысяч рублей, штрафы», - говорит Борис Резапов из «Росинтер Ресторантс».
Поэтому на массовый приток восточноевропейцев в Россию рассчитывать не приходится. «Миграционные потоки складываются годами, их не так быстро можно изменить. Если десятки тысяч румын или украинцев сегодня работают в Италии или Испании, хотя многие и нелегально, это означает функционирование сложившихся социальных сетей. Например, таких, которые поставляют новых мигрантов взамен вернувшихся на родину», - предупреждает политолог из Лондонской школы экономики Айко Тильман. Чтобы переориентировать подобные потоки, потребуются годы и серьезные причины, которые заставят экономических мигрантов поменять направление миграции.