НА ЗАМЕТКУ "ДОМОХОЗЯЙКЕ"(вникнуть на досуге)
Мотивация - обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд - деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.
На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.
На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.
Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.
Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?
Пряники по-американски
Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.
Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.
Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.
А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.
Немного о французах
Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.
К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.
Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.
Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.
Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.
Японская стабильность
«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.
В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.
Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.
Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.
Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.
Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив
В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.
Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.
А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.
Назад в Советский Союз?
В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.
Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.
Источник: Rabota.ru
Елизавета Ананьева
Исследований мотивационной сферы на территории стран СНГ не найти, тогда как в Западной Европе и Америке эту тему изучают целые институты и консалтинговые компании. Люди - это основной ресурс компании, который формирует отношения с клиентами, а значит доходность и перспективы роста бизнеса. Приходится признавать, что людей нельзя заставить выполнять свою работу хорошо, необходимо повлиять на то, чтобы они этого ХОТЕЛИ. Лучший способ найти правильный подход к людям, это спросить у них, что их мотивирует, что влияет на их интерес к работе.
Чтобы понять, какова разница между нашими людьми и жителями западных стран, часть исследования мы построили по аналогии с опубликованными результатами зарубежных коллег.
Об исследовании:
Численность: 503 человека
Компании: производство, торговля, услуги
География: Минск
Метод: анкетирование
«Внутренний клиент»
Кевин Томпсон - пионер организационной теории, в которой сотрудник компании выступает в качестве "внутреннего потребителя" - internal customer и не менее важен, чем внешний потребитель. Он утверждает: "Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса". Кевин Томпсон предложил всех сотрудников в компании разделить на четыре типа, в зависимости от уровня рационального понимания целей компании и эмоциональной вовлеченности в их достижение. По данным глобального брэндингового агентства Enterprise IG типичное разделение сотрудников по этим типам выглядит так (рис.1):
Рис.1 Только 29% сотрудников помогают в достижении целей компаний
«Чемпионы» - это та категория сотрудников, которая рационально и эмоционально включена в работу компании. «Наблюдатели», это сотрудники, которые потеряли драйв и, несмотря на понимание целей компании, занимают пассивную позицию. «Молчащие пушки» - так авторы типологии назвали сотрудников, которые горят желанием хорошо выполнить свою работу, вовлечены в процесс, но из-за отсутствия четкого курса не вступают в бой. Те, кто оказались в квадрате «Слабые связи», занимают либо выжидательную позицию, либо саботируют. Как правило, именно эти сотрудники постоянно жалуются на компанию. Аналогичное исследование белорусских компаний показало другую картину распределения (рис.2):
Рис.2 В наших компаниях подавляющее большинство «чемпионов»
Чемпионов в наших компаниях оказалось гораздо больше. Скажете, что это мало похоже на правду? Но цифры - упрямая вещь. Здесь стоит отметить, что уровень проработки целей компании в европейских компаниях и отечественных отличается на порядок. Но в условиях активного роста, любой сотрудник знает, что компания заинтересована в достижении большей прибыли, большей доли на рынке и т.п. Это, на наш взгляд, повлияло на то, что большая часть сотрудников, которые учавствовали в нашем опросе, считают, что цели компании они знают и понимают. Не удивительно и то, что многие ответили, что заинтересованы в достижении этих целей, потому что это связано с уверенностью в завтрашнем дне: если у компании хорошо идут дела, значит у меня будет стабильное «завтра», будет расти заработная плата и т.д. Проблема заключается в том, что одни сотрудники не знают что именно они должны делать, чтобы компания достигла своих целей, а другие снижают свою активность, потому что заработная плата не зависит от результатов их работы.
Интересно, что процент «наблюдателей» у нас оказался значительно выше, чем в европейском исследовании. Эта категория сотрудников знает цели компании, но они им безразличны. Хочется отметить, что бездействие опаснее, чем противодействие, потому что его незаметно. Нам кажется, что у нас есть сотрудник, который выполняет свою работу, а на самом деле у нас там пустое место. Сопротивление - это то, на что можно опереться. А пустое обязательно провалится. Примечательно, что среди руководителей среднего звена таких наблюдателей оказалось 12% от общего числа этой категории. Учитывая, что между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками находится среднее звено управления, то ситуация, когда эти люди знают цели компании, но безразличны к достижению нужного результата становится угрожающей. Очевидно, что персонал, который находится в подчинении такого руководителя вряд ли можно будет отнести к «чемпионам».
Важно понимать, что «наблюдатели», «слабые связи», «молчащие пушки» - это не диагноз, а состояние сотрудника, из которого его может вывести правильная мотивационная политика.
Проблема наших компаний - это отсутствие связей между целями компании и интересами сотрудников. Окладные системы оплаты труда и премии, которые не связаны с достижением тех или иных показателей, важных для компании, приводят к тому, что сотруднику НЕ ВЫГОДНО и, как следствие, не интересно достижение целей компании.
Работа в удовольствие
По данным нашего опроса 67% сотрудников получают от работы драйв/удовольствие/радость. Конечно, есть периоды разочарований и расслабления, но тот факт, что больше половины опрошенных, ответили, что получают удовольствие от своей работы, вселяет оптимизм. Удовольствие от работы и удовлетворенность работой понятия связанные, но разные. Удовольствие, драйв - это в первую очередь результат самомотивации, внутреннего вознаграждения. Если человеку нравится то, что он делает - это более надежный стимул к хорошей работе, чем любые внешние стимулы. На мой взгляд, это еще показатель того, что человек оказался на своем месте, он выполняет ту работу, которая соответствует его интересам и способностям.
Примечательно, что чем выше должность, тем больший процент опрошенных получают удовольствие от своей работы (рис.3). Можем предположить, что эта тенденция связана с тем, что человек, который поднялся по служебной лестнице, обладает большей свободой действий, большими возможностями для самореализации, чем рядовой сотрудник.
Рис.3 Чем выше должность, тем больше удовольствия от работы
Мы нашли интересную зависимость: чем меньше человек понимает цели компании и чем меньше он заинтересован в их достижении, тем реже он получает удовольствие от своей работы (рис.4.). Среди тех, кто знает цели компании и заинтересован в их достижении количество сотрудников, которые получают удовольствие/драйв от работы значительно выше.
Рис.4 Удовольствие от работы связано с отношением к целям компании
Чего хотят люди?
По данным опроса компании Gallup в Германии, для персонала на первом месте такие факторы, как:
Признание за хорошо выполненную работу
Точное знание продукта и целей компании
Внимание к личным интересам и проблемам
Мы постарались выяснить, что важно для персонала в нашей стране. Мы задали вопрос: как руководитель может повысить качество и результаты вашей работы?
Вот как распределились ответы среди сотрудников разных возрастных групп:
20-30 лет
Увеличив заработную плату
Предоставив возможности карьерного роста
Уделяя внимание профессиональному развитию
31-40 лет
Увеличив заработную плату
Проявляя больше уважения и доверия
Признавая успехи и достижения
Больше 41 года
Увеличив заработную плату
Проявляя больше уважения и доверия
Улучшив атмосферу в коллективе
Нет ничего удивительного в том, что во всех случаях такой пункт, как заработная плата вышел на первое место. Период относительной стабильности еще слишком недолгий, а цены неумолимо ползут вверх. Но очень интересно, какие факторы вышли на второе и третье место. Проблема заключается в том, что большая часть руководителей откровенно скупы на похвалу, при этом щедро и эмоционально раздавая волшебные «пендели». Есть компании, где редкое собрание начинается с благодарностей, чаще с безжалостного разноса и «разбора полетов». Если не с этого начинается, то уж точно этим заканчивается! Что касается доверия, то все также не просто - неудачный опыт делает нас более недоверчивыми. Гете по этому поводу дал хороший совет: «Обращайтесь с людьми так, словно они уже стали такими, какими должны быть, и вы поможете им скорее проявить все то хорошее, на что они способны»!
Проблема управления развитием и карьерой сотрудников уже стоит в полный рост не только в российских, но и белорусских компаниях. С одной стороны, тенденции кадрового рынка не обещают в ближайшие 10-15 лет каких-либо улучшений проблемы дефицита квалифицированных кадров. С другой стороны, потребности сотрудников в профессиональном и карьерном росте требуют от компаний системного подхода к
формированию и работе с кадровым резервом.
Как можно повысить качество и результаты работы руководителей?
Руководители высшего звена:
Увеличив заработную плату
Уделяя внимание профессиональному развитию
Интересуясь его мнением, идеями
Интерес к обучению среди топ-менеджеров компаний год от году действительно растет. Интуиции и жизненного опыта для управления развивающейся структурой, преодоления кризисов роста уже недостаточно. Третий пункт, очевидно, адресован собственникам компаний. Внимание к идеям и мнению руководителей высшего звена - это не только способ мотивации, но и проявление здравого смысла. С одной стороны, человек, чьи идеи применили в компании, переживает некоторое соавторство и лояльность.
С другой стороны, зная работу своего подразделения в деталях, руководитель, как никто другой, понимает, как повысить его эффективность.
Руководители среднего звена:
Увеличив заработную плату
Проявляя больше уважения и доверия
Предоставив возможности карьерного роста
Обращает на себя внимание второй пункт приоритетных для руководителей среднего звена факторов. Получается, что подавляющее большинство руководителей среднего звена считают, что они могли бы работать гораздо лучше, если бы их непосредственный руководитель проявлял к ним больше уважения и доверия.
Вопреки ожиданиям, общий уровень вовлеченности сотрудников в работу и деятельность компаний по результатам исследования, оказался высоким, но само по себе это не предполагает высоких результатов работы. Однако, это может создать отличные предпосылки для наращивания эффективности управления и деятельности компаний. Необходимы четкие связи между целями компании и усилиями персонала. Для принятия решений в области мотивации своего подразделения, своей компании, необходимо понимать, что характерно для вашего персонала. Подобные опросы позволят оценить лояльность «внутренних потребителей» ценностям и целям компании, что определяет качество работы с внешними клиентами.
На первом месте по значимости, для всех категорий сотрудников находится заработная плата. Но простое повышение дохода сотрудников бесперспективно. Правильные решения в области материального стимулирования предполагают четкие связи между ростом прибыли компании и ростом заработной платы сотрудника.
Качество и результаты работы персонала можно повысить, предоставляя возможности профессионального и карьерного роста, проявляя больше уважения и доверия, признавая успехи и достижения сотрудников. Для системного решения этих задач нужно выстраивать функцию управления персоналом не только на уровне HR-отдела, а как приоритет в работе каждого руководителя в компании.
РЕШЕНИЯ:
Выработать критерии эффективности. Это мостик между целями компании и конкретными действиями сотрудника.
Давать регулярную обратную связь. Иначе как вы измените поведение подчиненных?
Связать премиальный фонд с динамикой компании. Принцип «зарабатываем вместе».
Каждый год настраивать систему мотивации с учетом изменений. Любой инструмент нужно со временем подстраивать, иначе он начинает фальшивить.
Вовлечь персонал в игру. Подключить такие эмоции, как интерес, азарт, соревнование…
Выбирать тех, для кого ваши условия обитания - наилучшая среда для роста и успеха. Помните: не бывает плохих сотрудников, бывают люди не на своем месте.
Автор: Вероника Коппек
Название источника: Здесь и Сейчас
На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.
На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.
Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.
Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?
Пряники по-американски
Соединенные Штаты Америки - идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.
Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.
Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.
А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.
Немного о французах
Французы не то чтобы не любят работать - они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.
К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.
Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.
Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.
Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.
Японская стабильность
«В первую очередь служи императору и стране, во вторую - своей компании, в третью - своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», - этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.
В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном - сотрудник.
Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников - свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.
Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту - в этом случае работа становится практически домом.
Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.
Голландцам - льготы, шведам - дружный коллектив
В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.
Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа - в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе - например, по болезни, - то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.
А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции - размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.
Назад в Советский Союз?
В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх - сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.
Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.
Источник: Rabota.ru
Елизавета Ананьева
Исследований мотивационной сферы на территории стран СНГ не найти, тогда как в Западной Европе и Америке эту тему изучают целые институты и консалтинговые компании. Люди - это основной ресурс компании, который формирует отношения с клиентами, а значит доходность и перспективы роста бизнеса. Приходится признавать, что людей нельзя заставить выполнять свою работу хорошо, необходимо повлиять на то, чтобы они этого ХОТЕЛИ. Лучший способ найти правильный подход к людям, это спросить у них, что их мотивирует, что влияет на их интерес к работе.
Чтобы понять, какова разница между нашими людьми и жителями западных стран, часть исследования мы построили по аналогии с опубликованными результатами зарубежных коллег.
Об исследовании:
Численность: 503 человека
Компании: производство, торговля, услуги
География: Минск
Метод: анкетирование
«Внутренний клиент»
Кевин Томпсон - пионер организационной теории, в которой сотрудник компании выступает в качестве "внутреннего потребителя" - internal customer и не менее важен, чем внешний потребитель. Он утверждает: "Чтобы донести обещание вашего брэнда до потребителя, работник должен полностью понимать и разделять ценности вашего бизнеса". Кевин Томпсон предложил всех сотрудников в компании разделить на четыре типа, в зависимости от уровня рационального понимания целей компании и эмоциональной вовлеченности в их достижение. По данным глобального брэндингового агентства Enterprise IG типичное разделение сотрудников по этим типам выглядит так (рис.1):
Рис.1 Только 29% сотрудников помогают в достижении целей компаний
«Чемпионы» - это та категория сотрудников, которая рационально и эмоционально включена в работу компании. «Наблюдатели», это сотрудники, которые потеряли драйв и, несмотря на понимание целей компании, занимают пассивную позицию. «Молчащие пушки» - так авторы типологии назвали сотрудников, которые горят желанием хорошо выполнить свою работу, вовлечены в процесс, но из-за отсутствия четкого курса не вступают в бой. Те, кто оказались в квадрате «Слабые связи», занимают либо выжидательную позицию, либо саботируют. Как правило, именно эти сотрудники постоянно жалуются на компанию. Аналогичное исследование белорусских компаний показало другую картину распределения (рис.2):
Рис.2 В наших компаниях подавляющее большинство «чемпионов»
Чемпионов в наших компаниях оказалось гораздо больше. Скажете, что это мало похоже на правду? Но цифры - упрямая вещь. Здесь стоит отметить, что уровень проработки целей компании в европейских компаниях и отечественных отличается на порядок. Но в условиях активного роста, любой сотрудник знает, что компания заинтересована в достижении большей прибыли, большей доли на рынке и т.п. Это, на наш взгляд, повлияло на то, что большая часть сотрудников, которые учавствовали в нашем опросе, считают, что цели компании они знают и понимают. Не удивительно и то, что многие ответили, что заинтересованы в достижении этих целей, потому что это связано с уверенностью в завтрашнем дне: если у компании хорошо идут дела, значит у меня будет стабильное «завтра», будет расти заработная плата и т.д. Проблема заключается в том, что одни сотрудники не знают что именно они должны делать, чтобы компания достигла своих целей, а другие снижают свою активность, потому что заработная плата не зависит от результатов их работы.
Интересно, что процент «наблюдателей» у нас оказался значительно выше, чем в европейском исследовании. Эта категория сотрудников знает цели компании, но они им безразличны. Хочется отметить, что бездействие опаснее, чем противодействие, потому что его незаметно. Нам кажется, что у нас есть сотрудник, который выполняет свою работу, а на самом деле у нас там пустое место. Сопротивление - это то, на что можно опереться. А пустое обязательно провалится. Примечательно, что среди руководителей среднего звена таких наблюдателей оказалось 12% от общего числа этой категории. Учитывая, что между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками находится среднее звено управления, то ситуация, когда эти люди знают цели компании, но безразличны к достижению нужного результата становится угрожающей. Очевидно, что персонал, который находится в подчинении такого руководителя вряд ли можно будет отнести к «чемпионам».
Важно понимать, что «наблюдатели», «слабые связи», «молчащие пушки» - это не диагноз, а состояние сотрудника, из которого его может вывести правильная мотивационная политика.
Проблема наших компаний - это отсутствие связей между целями компании и интересами сотрудников. Окладные системы оплаты труда и премии, которые не связаны с достижением тех или иных показателей, важных для компании, приводят к тому, что сотруднику НЕ ВЫГОДНО и, как следствие, не интересно достижение целей компании.
Работа в удовольствие
По данным нашего опроса 67% сотрудников получают от работы драйв/удовольствие/радость. Конечно, есть периоды разочарований и расслабления, но тот факт, что больше половины опрошенных, ответили, что получают удовольствие от своей работы, вселяет оптимизм. Удовольствие от работы и удовлетворенность работой понятия связанные, но разные. Удовольствие, драйв - это в первую очередь результат самомотивации, внутреннего вознаграждения. Если человеку нравится то, что он делает - это более надежный стимул к хорошей работе, чем любые внешние стимулы. На мой взгляд, это еще показатель того, что человек оказался на своем месте, он выполняет ту работу, которая соответствует его интересам и способностям.
Примечательно, что чем выше должность, тем больший процент опрошенных получают удовольствие от своей работы (рис.3). Можем предположить, что эта тенденция связана с тем, что человек, который поднялся по служебной лестнице, обладает большей свободой действий, большими возможностями для самореализации, чем рядовой сотрудник.
Рис.3 Чем выше должность, тем больше удовольствия от работы
Мы нашли интересную зависимость: чем меньше человек понимает цели компании и чем меньше он заинтересован в их достижении, тем реже он получает удовольствие от своей работы (рис.4.). Среди тех, кто знает цели компании и заинтересован в их достижении количество сотрудников, которые получают удовольствие/драйв от работы значительно выше.
Рис.4 Удовольствие от работы связано с отношением к целям компании
Чего хотят люди?
По данным опроса компании Gallup в Германии, для персонала на первом месте такие факторы, как:
Признание за хорошо выполненную работу
Точное знание продукта и целей компании
Внимание к личным интересам и проблемам
Мы постарались выяснить, что важно для персонала в нашей стране. Мы задали вопрос: как руководитель может повысить качество и результаты вашей работы?
Вот как распределились ответы среди сотрудников разных возрастных групп:
20-30 лет
Увеличив заработную плату
Предоставив возможности карьерного роста
Уделяя внимание профессиональному развитию
31-40 лет
Увеличив заработную плату
Проявляя больше уважения и доверия
Признавая успехи и достижения
Больше 41 года
Увеличив заработную плату
Проявляя больше уважения и доверия
Улучшив атмосферу в коллективе
Нет ничего удивительного в том, что во всех случаях такой пункт, как заработная плата вышел на первое место. Период относительной стабильности еще слишком недолгий, а цены неумолимо ползут вверх. Но очень интересно, какие факторы вышли на второе и третье место. Проблема заключается в том, что большая часть руководителей откровенно скупы на похвалу, при этом щедро и эмоционально раздавая волшебные «пендели». Есть компании, где редкое собрание начинается с благодарностей, чаще с безжалостного разноса и «разбора полетов». Если не с этого начинается, то уж точно этим заканчивается! Что касается доверия, то все также не просто - неудачный опыт делает нас более недоверчивыми. Гете по этому поводу дал хороший совет: «Обращайтесь с людьми так, словно они уже стали такими, какими должны быть, и вы поможете им скорее проявить все то хорошее, на что они способны»!
Проблема управления развитием и карьерой сотрудников уже стоит в полный рост не только в российских, но и белорусских компаниях. С одной стороны, тенденции кадрового рынка не обещают в ближайшие 10-15 лет каких-либо улучшений проблемы дефицита квалифицированных кадров. С другой стороны, потребности сотрудников в профессиональном и карьерном росте требуют от компаний системного подхода к
формированию и работе с кадровым резервом.
Как можно повысить качество и результаты работы руководителей?
Руководители высшего звена:
Увеличив заработную плату
Уделяя внимание профессиональному развитию
Интересуясь его мнением, идеями
Интерес к обучению среди топ-менеджеров компаний год от году действительно растет. Интуиции и жизненного опыта для управления развивающейся структурой, преодоления кризисов роста уже недостаточно. Третий пункт, очевидно, адресован собственникам компаний. Внимание к идеям и мнению руководителей высшего звена - это не только способ мотивации, но и проявление здравого смысла. С одной стороны, человек, чьи идеи применили в компании, переживает некоторое соавторство и лояльность.
С другой стороны, зная работу своего подразделения в деталях, руководитель, как никто другой, понимает, как повысить его эффективность.
Руководители среднего звена:
Увеличив заработную плату
Проявляя больше уважения и доверия
Предоставив возможности карьерного роста
Обращает на себя внимание второй пункт приоритетных для руководителей среднего звена факторов. Получается, что подавляющее большинство руководителей среднего звена считают, что они могли бы работать гораздо лучше, если бы их непосредственный руководитель проявлял к ним больше уважения и доверия.
Вопреки ожиданиям, общий уровень вовлеченности сотрудников в работу и деятельность компаний по результатам исследования, оказался высоким, но само по себе это не предполагает высоких результатов работы. Однако, это может создать отличные предпосылки для наращивания эффективности управления и деятельности компаний. Необходимы четкие связи между целями компании и усилиями персонала. Для принятия решений в области мотивации своего подразделения, своей компании, необходимо понимать, что характерно для вашего персонала. Подобные опросы позволят оценить лояльность «внутренних потребителей» ценностям и целям компании, что определяет качество работы с внешними клиентами.
На первом месте по значимости, для всех категорий сотрудников находится заработная плата. Но простое повышение дохода сотрудников бесперспективно. Правильные решения в области материального стимулирования предполагают четкие связи между ростом прибыли компании и ростом заработной платы сотрудника.
Качество и результаты работы персонала можно повысить, предоставляя возможности профессионального и карьерного роста, проявляя больше уважения и доверия, признавая успехи и достижения сотрудников. Для системного решения этих задач нужно выстраивать функцию управления персоналом не только на уровне HR-отдела, а как приоритет в работе каждого руководителя в компании.
РЕШЕНИЯ:
Выработать критерии эффективности. Это мостик между целями компании и конкретными действиями сотрудника.
Давать регулярную обратную связь. Иначе как вы измените поведение подчиненных?
Связать премиальный фонд с динамикой компании. Принцип «зарабатываем вместе».
Каждый год настраивать систему мотивации с учетом изменений. Любой инструмент нужно со временем подстраивать, иначе он начинает фальшивить.
Вовлечь персонал в игру. Подключить такие эмоции, как интерес, азарт, соревнование…
Выбирать тех, для кого ваши условия обитания - наилучшая среда для роста и успеха. Помните: не бывает плохих сотрудников, бывают люди не на своем месте.
Автор: Вероника Коппек
Название источника: Здесь и Сейчас