О роли лидера
Завершаю организационную диагностику в одной компании. "Стандартный" набор проблем и типичные причины. Персонально для собственника компании изложил свое видение ситуации. Поскольку проблематика актуальна для очень многих предпринимателей, решил опубликовать почти без изменений ...
Организация всегда является отражением личности ее основателя, поскольку формируется по влиянием его ценностей. Проблемы организации есть внешнее отражение противоречий в "картине мира" основателя. Поэтому, приступая к решению проблем организации, нужно, прежде всего, осознать собственный вклад в эти проблемы. Рассмотрим основные причинно-следственные связи между "личным" и "корпоративным".
В ходе обсуждения проблем компании с руководителями подразделений были названы такие негативные явления, как недостаток сплоченности коллектива, отсутствие настроя на работу в команде, сваливание ответственности, "кружки по интересам", разрыв между руководством и коллективом. В целом мы определили это как "Отсутствие продуктивной корпоративной культуры". В чем истоки этого явления?
Культура - это совокупность ценностей, присущих коллективу и сформировавшихся в ходе совместной деятельности. Определяющую роль в формировании культуры играет лидер. Именно он подбирает сотрудников с теми или иными ценностями; от него зависит, какие люди придут в компанию и какие позиции будут в ней занимать. Лидер определяет, какое поведение является правильным, а какое неправильным, какие поступки поощряются, а какие порицаются. Поэтому корпоративная культура, сложившаяся в компании, является отражением ценностей лидера или результатом его попустительства. Для внедрения "правильной" корпоративной культуры необходимо прежде всего сформулировать ценности, которые должны быть присущи компании, и которые соответствуют собственным убеждениям лидера и его ближайшего окружения. Эти ценности нужно "проповедовать" сотрудникам компании как на различных официальных мероприятиях, так и в ходе неформального общения. Приверженность ценностям нужно демонстрировать личным примером, демонстрируя коллективу образцы правильного поведения. Нужно поддерживать людей, приверженных "правильным" ценностям, указывая позитивные ориентиры для коллектива. Нужно проявлять нетерпимость к негативным ценностям, не допуская их распространения. Все это входит в обязанности лидера, и эти функции никому нельзя делегировать. Все это можно делать только лично (Иисус никому не мог делегировать право быть распятым на кресте). Вместе с тем нужно расширять круг "апостолов", приверженных правильным ценностям и распространяющим свои убеждения.
Следующей фундаментальной проблемой, выявленной в ходе обсуждения, было названо отсутствие долгосрочных целей и стратегии компании. Формирование стратегического видения находится в ответственности лидера. Откуда возникает видение и как им заниматься?
Стратегическое видение имеет два источника: осознание проблем, препятствующих развитию организации и амбиции, требующие удовлетворения. Поэтому лидер должен постоянно углублять свое понимание внутренних и внешних ограничений деятельности организации, анализировать тенденции, четко формулировать стратегические проблемы и искать решения. Под стратегическими проблемами следует понимать не только существующие в настоящее время осложнения, но, прежде всего, те трудности, которые могут возникнуть у компании в перспективе, в результате реализации наблюдаемых тенденций. Такой подход позволяет перейти от "тушения пожаров" к их предотвращению.
Вместе с тем, стратегическое видение должно определять некоторый "прорыв" в движении компании к будущему, переход в качественно новое состояние. Стратегические цели должны быть дерзкими, амбициозными. Только при этом условии в коллективе возникает дополнительная энергия, мотивация к движению. Миссия лидера состоит в том, чтобы дать людям мечту, объяснить смысл их деятельности, выходящий за пределы элементарного выживания и биологического существования. Поэтому нужно находить достойные цели и демонстрировать свою приверженность выбранному направлению, увлекая за собой людей.
Откуда берутся идеи для развития? Придумать что-то принципиально новое непросто. Креативность, способность к изобретательству редкие качества. Поэтому чаще всего идеи возникают путем копирования, подражания, действия "по аналогии". В этом нет ничего плохого. Чей-то опыт, осмысленный и переработанный может стать основой для создания чего-то нового, уникального. Для поиска идей очень полезно изучать опыт развития отечественных и зарубежных компаний своей отрасли, знакомится с историями развития компаний в других отраслях, читать биографии выдающихся бизнесменов и менеджеров. Все это способствует расширению кругозора, дает пищу для осмысления разнообразного опыта и поиску идей для развития своей компании.
Наконец, очень важно привлекать к созданию стратегического видения управленческую команду и сотрудников. Это наиболее верный путь для формирования коллектива единомышленников, которые сознательно относятся к своему делу, поскольку они "стояли у истоков" стратегического замысла и их личные цели во многом совпадают с целями организации.
Где руководителю взять время, чтобы заниматься всем этим? Необходимо последовательно освобождать себя от непосредственного участия в оперативной деятельности путем делегирования полномочий и ответственности сотрудникам. Нужно каждый день задавать себе вопрос: "Что я должен сейчас сделать, чтобы завтра ЭТИМ не заниматься?" И находить решение, позволяющее передать кому-то из сотрудников очередную задачу, обучив его и наладив механизмы контроля. Тогда постепенно начинает освобождаться время для тех задач, которые находятся в исключительной ответственности лидера, и которые невозможно кому-либо делегировать - это формирование стратегического видения и построение корпоративной культуры.
В заключение еще об одной фундаментальной проблеме - квалификации руководящего состава компании. Без подготовленных менеджеров никакие изменения не возможны. Начинать нужно с себя, учиться самому и вовлекать в процесс обучения управленческую команду. Как эффективно обучаться?
Рекомендую всем руководителям прочитать следующие книги и организовать их обсуждение.
Когда вы прочитаете эти книги, я дам дополнительный список :)
Кроме этого, советую просматривать мои вебинары. В совокупности они дают системный взгляд на управление компанией. Их также полезно обсуждать в коллективе и делать практические выводы. Возникающие вопросы направляйте мне, я буду давать дополнительные разъяснения.
И, наконец, нужно обучаться в ходе решения практических задач. Для этого каждый проект, направленный на решение задач организационного развития должен рассматриваться как обучающее мероприятие. О том как должна быть организована такая деятельность, смотрите запись вебинара "Чему и как обучать руководителей среднего звена?".
Резюмирую. Фундаментальные проблемы компании, такие как отсутствие стратегии, деформация корпоративной культуры, недостаток квалификации руководителей являются отражением недостатков руководителя, основателя компании. Все прочие проблемы образуются как следствие этих, что наглядно показано на схеме проблемной области компании. Поэтому начните изменения с себя.
Организация всегда является отражением личности ее основателя, поскольку формируется по влиянием его ценностей. Проблемы организации есть внешнее отражение противоречий в "картине мира" основателя. Поэтому, приступая к решению проблем организации, нужно, прежде всего, осознать собственный вклад в эти проблемы. Рассмотрим основные причинно-следственные связи между "личным" и "корпоративным".
В ходе обсуждения проблем компании с руководителями подразделений были названы такие негативные явления, как недостаток сплоченности коллектива, отсутствие настроя на работу в команде, сваливание ответственности, "кружки по интересам", разрыв между руководством и коллективом. В целом мы определили это как "Отсутствие продуктивной корпоративной культуры". В чем истоки этого явления?
Культура - это совокупность ценностей, присущих коллективу и сформировавшихся в ходе совместной деятельности. Определяющую роль в формировании культуры играет лидер. Именно он подбирает сотрудников с теми или иными ценностями; от него зависит, какие люди придут в компанию и какие позиции будут в ней занимать. Лидер определяет, какое поведение является правильным, а какое неправильным, какие поступки поощряются, а какие порицаются. Поэтому корпоративная культура, сложившаяся в компании, является отражением ценностей лидера или результатом его попустительства. Для внедрения "правильной" корпоративной культуры необходимо прежде всего сформулировать ценности, которые должны быть присущи компании, и которые соответствуют собственным убеждениям лидера и его ближайшего окружения. Эти ценности нужно "проповедовать" сотрудникам компании как на различных официальных мероприятиях, так и в ходе неформального общения. Приверженность ценностям нужно демонстрировать личным примером, демонстрируя коллективу образцы правильного поведения. Нужно поддерживать людей, приверженных "правильным" ценностям, указывая позитивные ориентиры для коллектива. Нужно проявлять нетерпимость к негативным ценностям, не допуская их распространения. Все это входит в обязанности лидера, и эти функции никому нельзя делегировать. Все это можно делать только лично (Иисус никому не мог делегировать право быть распятым на кресте). Вместе с тем нужно расширять круг "апостолов", приверженных правильным ценностям и распространяющим свои убеждения.
Следующей фундаментальной проблемой, выявленной в ходе обсуждения, было названо отсутствие долгосрочных целей и стратегии компании. Формирование стратегического видения находится в ответственности лидера. Откуда возникает видение и как им заниматься?
Стратегическое видение имеет два источника: осознание проблем, препятствующих развитию организации и амбиции, требующие удовлетворения. Поэтому лидер должен постоянно углублять свое понимание внутренних и внешних ограничений деятельности организации, анализировать тенденции, четко формулировать стратегические проблемы и искать решения. Под стратегическими проблемами следует понимать не только существующие в настоящее время осложнения, но, прежде всего, те трудности, которые могут возникнуть у компании в перспективе, в результате реализации наблюдаемых тенденций. Такой подход позволяет перейти от "тушения пожаров" к их предотвращению.
Вместе с тем, стратегическое видение должно определять некоторый "прорыв" в движении компании к будущему, переход в качественно новое состояние. Стратегические цели должны быть дерзкими, амбициозными. Только при этом условии в коллективе возникает дополнительная энергия, мотивация к движению. Миссия лидера состоит в том, чтобы дать людям мечту, объяснить смысл их деятельности, выходящий за пределы элементарного выживания и биологического существования. Поэтому нужно находить достойные цели и демонстрировать свою приверженность выбранному направлению, увлекая за собой людей.
Откуда берутся идеи для развития? Придумать что-то принципиально новое непросто. Креативность, способность к изобретательству редкие качества. Поэтому чаще всего идеи возникают путем копирования, подражания, действия "по аналогии". В этом нет ничего плохого. Чей-то опыт, осмысленный и переработанный может стать основой для создания чего-то нового, уникального. Для поиска идей очень полезно изучать опыт развития отечественных и зарубежных компаний своей отрасли, знакомится с историями развития компаний в других отраслях, читать биографии выдающихся бизнесменов и менеджеров. Все это способствует расширению кругозора, дает пищу для осмысления разнообразного опыта и поиску идей для развития своей компании.
Наконец, очень важно привлекать к созданию стратегического видения управленческую команду и сотрудников. Это наиболее верный путь для формирования коллектива единомышленников, которые сознательно относятся к своему делу, поскольку они "стояли у истоков" стратегического замысла и их личные цели во многом совпадают с целями организации.
Где руководителю взять время, чтобы заниматься всем этим? Необходимо последовательно освобождать себя от непосредственного участия в оперативной деятельности путем делегирования полномочий и ответственности сотрудникам. Нужно каждый день задавать себе вопрос: "Что я должен сейчас сделать, чтобы завтра ЭТИМ не заниматься?" И находить решение, позволяющее передать кому-то из сотрудников очередную задачу, обучив его и наладив механизмы контроля. Тогда постепенно начинает освобождаться время для тех задач, которые находятся в исключительной ответственности лидера, и которые невозможно кому-либо делегировать - это формирование стратегического видения и построение корпоративной культуры.
В заключение еще об одной фундаментальной проблеме - квалификации руководящего состава компании. Без подготовленных менеджеров никакие изменения не возможны. Начинать нужно с себя, учиться самому и вовлекать в процесс обучения управленческую команду. Как эффективно обучаться?
Рекомендую всем руководителям прочитать следующие книги и организовать их обсуждение.
- Генри Нив. Организация как система.
- Рассел Акофф. Планирование будущего корпорации
- Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпорации
- Джек Траут. Дифференцируйся или умирай
- Клаус Кобьелл. Мотивация в стиле экшен
- Тимоти Голви. Максимальная самореализация. Работа как внутренняя игра.
- Какие идеи, концепции необходимо отметить, как наиболее важные?
- Какое это имеет отношение к нам?
- Какие практические выводы необходимо из этого сделать?
Когда вы прочитаете эти книги, я дам дополнительный список :)
Кроме этого, советую просматривать мои вебинары. В совокупности они дают системный взгляд на управление компанией. Их также полезно обсуждать в коллективе и делать практические выводы. Возникающие вопросы направляйте мне, я буду давать дополнительные разъяснения.
И, наконец, нужно обучаться в ходе решения практических задач. Для этого каждый проект, направленный на решение задач организационного развития должен рассматриваться как обучающее мероприятие. О том как должна быть организована такая деятельность, смотрите запись вебинара "Чему и как обучать руководителей среднего звена?".
Резюмирую. Фундаментальные проблемы компании, такие как отсутствие стратегии, деформация корпоративной культуры, недостаток квалификации руководителей являются отражением недостатков руководителя, основателя компании. Все прочие проблемы образуются как следствие этих, что наглядно показано на схеме проблемной области компании. Поэтому начните изменения с себя.