Деминг против Друкера. Кто прав?
В своей предыдущей статье я привел аргумент в пользу KPI: «Важно, что вознаграждение в случае применения измеримых показателей перестает зависеть от воли (произвольных решений) начальника. Сотрудник получает то, что заработал в соответствии с установленными "правилами игры".
Честно, говоря, не ожидал, что эту, на мой взгляд, крепкую позицию, атакует оппонент. Привожу его аргументацию.
Это несерьезно пытаться предварительно описать хотя бы на пару месяцев вперед жизнь не только компании, но даже самого малого ее подразделения. Сумасшедшая изменчивость - это самое постоянное правило нашей жизни ...
Эх, люблю я дискутировать с думающими людьми :)
Давайте рассмотрим тезис о том, что невозможно описать будущую жизнь. Но так вопрос не стоит. Не нужно описывать жизнь, нужно описывать процессы. Как я неоднократно говорил, показатели деятельности выводятся из процессов, которые, как известно, принять считать "воспроизводимой последовательностью действий". Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, его можно измерить, а также можно ставить цели по достижению нужного результата, которые будут достигаться с некоторой вероятностью.
Эдвард Деминг был противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. С этим не поспоришь. Тупое применение целевых показателей приводит именно к таким результатам.
Тем не менее существует весьма убедительные причины ставить измеримые цели и вознаграждать сотрудников за их достижение. Как говорил сторонник "управления по целям" Питер Друкер, "можно управлять только тем, что можно измерить". С этим, вроде бы, тоже не поспоришь. Где же выход?
На практике эта дилемма решается следующим образом.
(1) KPI имеет смысл внедрять только в "статистически управляемых" процессах (по определению Шухарта) и только в таких, где уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов.
(2) Целевые показатели устанавливаются в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса.
Главный вывод: прежде чем внедрять KPI в тот или иной процесс, нужно привести в порядок этот процесс. К сожалению, это правило в большинстве случаев игнорируется. Результатом этого является глубокое разочарование в KPI, которые объявляются вредной выдумкой консультантов. Эта ситуация гениально описана в бессмертном произведении "Мартышка и очки".
Вместе с тем я уже говорил, что не считаю KPI панацеей. Есть множество причин, по которым система показателей может не работать или давать негативные результаты. Но об этом в следующий раз.
Честно, говоря, не ожидал, что эту, на мой взгляд, крепкую позицию, атакует оппонент. Привожу его аргументацию.
Это несерьезно пытаться предварительно описать хотя бы на пару месяцев вперед жизнь не только компании, но даже самого малого ее подразделения. Сумасшедшая изменчивость - это самое постоянное правило нашей жизни ...
Эх, люблю я дискутировать с думающими людьми :)
Давайте рассмотрим тезис о том, что невозможно описать будущую жизнь. Но так вопрос не стоит. Не нужно описывать жизнь, нужно описывать процессы. Как я неоднократно говорил, показатели деятельности выводятся из процессов, которые, как известно, принять считать "воспроизводимой последовательностью действий". Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, его можно измерить, а также можно ставить цели по достижению нужного результата, которые будут достигаться с некоторой вероятностью.
Эдвард Деминг был противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. С этим не поспоришь. Тупое применение целевых показателей приводит именно к таким результатам.
Тем не менее существует весьма убедительные причины ставить измеримые цели и вознаграждать сотрудников за их достижение. Как говорил сторонник "управления по целям" Питер Друкер, "можно управлять только тем, что можно измерить". С этим, вроде бы, тоже не поспоришь. Где же выход?
На практике эта дилемма решается следующим образом.
(1) KPI имеет смысл внедрять только в "статистически управляемых" процессах (по определению Шухарта) и только в таких, где уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов.
(2) Целевые показатели устанавливаются в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса.
Главный вывод: прежде чем внедрять KPI в тот или иной процесс, нужно привести в порядок этот процесс. К сожалению, это правило в большинстве случаев игнорируется. Результатом этого является глубокое разочарование в KPI, которые объявляются вредной выдумкой консультантов. Эта ситуация гениально описана в бессмертном произведении "Мартышка и очки".
Вместе с тем я уже говорил, что не считаю KPI панацеей. Есть множество причин, по которым система показателей может не работать или давать негативные результаты. Но об этом в следующий раз.