Снова о бюджетировании
Продолжу тему бюджетирования, начатую здесь. Еще несколько замечаний, инициированных вопросами представителей прессы.
Как лучше планировать бюджет: сверху или снизу?
В процессе разработки бюджетов участвуют все уровни менеджмента компании. На начальном этапе сверху устанавливаются целевые показатели, ставятся задачи, которые должны быть решены в пределах горизонта планирования. На нижнем уровне руководители центров финансовой ответственности (ЦФО) разрабатывают бюджеты, стремясь обеспечить достижение поставленных целей. Эти бюджеты представляются "наверх" для рассмотрения и утверждения. При этом первоначальные цели могут корректироваться. Таким образом, бюджетирование - это процесс двухсторонний и итеративный. Согласование бюджетных показателей напоминает перепасовку мяча между участниками игры. У японцев такой итеративный процесс планирования называется хосин канри - "ловля мяча"
С чего стоит начинать бюджетное планирование в розничной компании? Каковы этапы формирования годового бюджета компании?
Планирование начинается с постановки целей, определения целевых показателей. Сначала разрабатывается план продаж и бюджет продаж, включающий коммерческие расходы. План продаж служит основой для планирования закупок и формирования бюджета закупок. Отдельно разрабатываются планы административных и общехозяйственных расходов, а также бюджет инвестиций в развитие компании. После того как создан и согласован бюджет доходов и расходов, формируется бюджет движения денежных средств, а затем прогнозный баланс.
На что рекомендуете обратить особое внимание при реализации такого проекта в компании?
Прежде всего нужно четко определить, для чего внедряется бюджетирование. Нужно сформулировать проблемы, которые должны быть решены в результате этого проекта. Необходимы критерии успеха, которые позволят оценить достигнуты ли поставленные цели. Только после этого можно приступать к проекту.
Какие ошибки при этом могут быть допущены? Как, на ваш взгляд, можно избежать подобных ошибок?
Распространенная ошибка - это недооценка значения данного проекта руководством компании. Внедрение бюджетирования поручается финансовому директору или даже его заместителю. Считается что это некая техническая задача, которой руководству компании не следует заниматься. Это большое заблуждение. Внедрение системы бюджетирования - это глубокое изменение принципов управления компанией. Этот проект должен быть в центре внимания первого лица компании. Прежде всего руководитель компании должен понять и принять те изменения, которые связаны с внедрением бюджетного управления. А затем проявить волю и решимость для проведения изменений в компании, преодолевая сопротивление значительной части руководителей и сотрудников.
Что делать, если бюджет не исполняется?
Если появилась тенденция к отклонению от бюджета, нужно думать, в чем причины. "Думать" - ключевое слово. Бюджет и отчет о его исполнении - это только картина происходящего. Менеджмент должен доходить до сути и выяснять механизмы формирования тех показателей, которые отражены в бюджете. Чем глубже понимание происходящего, тем меньше сюрпризов, тем увереннее действует руководство компании.
Как часто надо пересматривать бюджет?
Бюджет нужно пересматривать в любой момент, как только выяснилось, что он стал не актуален. То есть, произошли некие изменения, которые вынуждают нас внести коррективы в наши планы. На практике корректировки бюджета делаются раз в месяц.
Автоматизация бюджетирования: на что обратить внимание?
Нередко внедрение бюджетирования начинают с покупки программы. Нужно делать наоборот. Сначала разработать методологию бюджетирования, затем на ее основе сформулировать требования к средствам автоматизации и только после этого выбирать программную систему, "примеряя" ее к своей методологии. Такой подход снижает риски ошибок при выборе системы и позволяет оптимизировать расходы на автоматизацию.