О подразделениях и самовредительстве
У меня, как обычно, большие планы на рождественские каникулы: навести порядок в чулане домашнего офиса и прочитать кучу книжек. За первым неминуемо последует наведение порядка в жизни - я вообще верю, что отсутствие беспорядка и хлама вокруг способствует ощущению общей гармонии. Я даже закупила сегодня в IKEA всяких красивых и удобных коробок, так что порядок в жизни приближается неотвратимо.
А сейчас я сижу под елкой и читаю нескончаемую и порой раздражающую именно степенью подробности биографию Джобса (Walter Isaacson, Steve Jobs ). Меня заинтересовала одна мысль автора, которую захотелось записать и обумать на досуге. У Sony было куда больше шансов создать систему красивого плеера + распрстранения музыкм через сеть, чем у Аpple. Они умели выпускать красивые гаджеты и, одновременно, их музыкальное подразделение имело близкие отношения с огромным количеством музыкантов, чье разрешение на распространение произведений через iTunes с таки трудами доставались Джобсу. Однако, как любая компания, состоящая из полуавтономных подразделений, Sony боялась нанести вред себе: уменьшить прибыльность музыкального дивизиона за счет роста гаджетов. А Джобс не только жестко контролировал все подразделения Apple, подчиняя их общей цели, но и понимал, что лучше нанести вред себе самим, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Его не волновало, что iPad мог нанести урон продажам iPod или ноутбуков. Пэтому, считает автор нашумевшей биографии, компании, состоящие из подразделений - он приводит примеры Time Warner и АOL - не могут добиться по-настоящему командной работы.
Замечу от себя, что жестокая диктатура, наверно, не единственный способ принять решение о том, что выведение вперед одной из продуктовых линий оправдывает убытки других. Но несомненно, такого рода решения требуют либо идеальной командной работы в руководстве, либо сильного лидера, способного принять непопулярное решение и закрепить его на уровне измерения индивидуальных результатов. Под последним я имею ввиду либо отсутствие привязки компенсации к продажам конретной линии, как это было сделано в Apple, где все ставилось в зависимость общих результатов по компании в целом, либо введением каких- то гибких поправок на уровне внутренней бухгалтерии. Иначе есть риск потерять ценных сотрудников, попавших в капкан продуктовой линейки, которой решили пожертвовать.
___________________________________________________________
Присоединяйтесь к страничке книги на Фейсбук - нас уже 1270!
А сейчас я сижу под елкой и читаю нескончаемую и порой раздражающую именно степенью подробности биографию Джобса (Walter Isaacson, Steve Jobs ). Меня заинтересовала одна мысль автора, которую захотелось записать и обумать на досуге. У Sony было куда больше шансов создать систему красивого плеера + распрстранения музыкм через сеть, чем у Аpple. Они умели выпускать красивые гаджеты и, одновременно, их музыкальное подразделение имело близкие отношения с огромным количеством музыкантов, чье разрешение на распространение произведений через iTunes с таки трудами доставались Джобсу. Однако, как любая компания, состоящая из полуавтономных подразделений, Sony боялась нанести вред себе: уменьшить прибыльность музыкального дивизиона за счет роста гаджетов. А Джобс не только жестко контролировал все подразделения Apple, подчиняя их общей цели, но и понимал, что лучше нанести вред себе самим, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Его не волновало, что iPad мог нанести урон продажам iPod или ноутбуков. Пэтому, считает автор нашумевшей биографии, компании, состоящие из подразделений - он приводит примеры Time Warner и АOL - не могут добиться по-настоящему командной работы.
Замечу от себя, что жестокая диктатура, наверно, не единственный способ принять решение о том, что выведение вперед одной из продуктовых линий оправдывает убытки других. Но несомненно, такого рода решения требуют либо идеальной командной работы в руководстве, либо сильного лидера, способного принять непопулярное решение и закрепить его на уровне измерения индивидуальных результатов. Под последним я имею ввиду либо отсутствие привязки компенсации к продажам конретной линии, как это было сделано в Apple, где все ставилось в зависимость общих результатов по компании в целом, либо введением каких- то гибких поправок на уровне внутренней бухгалтерии. Иначе есть риск потерять ценных сотрудников, попавших в капкан продуктовой линейки, которой решили пожертвовать.
___________________________________________________________
Присоединяйтесь к страничке книги на Фейсбук - нас уже 1270!