Корпоративные правила
В принципе любая низкая производительность труда связана с двумя вещами. С одной простой и с одной сложной. Простая - это устаревшее оборудование. Тут нечего объяснять. Можно пилить лес двуручной пилой, но лучше техникой. Но можно же и двуручной пилой, в чем вопрос.
Вторая - отсутствие мотивации. Это - очень сложно, потому что оборудование можно купить, а вокруг мотивации с бубнами пляшет уже третье поколение разных специально обученных людей, которые эту мотивацию повышают с переменным успехом.
Сам этот принцип корпоративного управления - отдавать мотивационные стратегии на откуп или совсем аутсорсовым фирмаи, или "своим", но тоже как бы "вынесенным наружу" специалистам - представляется мне крайне глупым. Принцип исходит из странного предположения, что начальство и сотрудники - это какие-то разные типы людей, которым трудно понять друг друга без переводчика.
Возможно, так когда-то и было, но сейчас - явно не так.
И сейчас вся мотивационная стратегия может заключаться только в личном участии условного "начальства" в жизни условного "сотрудника". На практике все это чаще всего выглядит еще хуже, чем аутсорсовые тренинги по мотивации, но этот путь - попытка понять, что же действительно нужно людям, которыми ты руководишь - все-таки работает гораздо лучше.
Нужно знать о сотрудники всю информацию, которую он сам готов тебе предоставить, беседуя с тобой. А люди сами готовы очень много о себе рассказать, кто бы их послушал. Я видел единичные случаи отказов, но это - явное исключение из правил.
Собственно, я думаю, низкая производительность труда получается там, где человек понимает, что он нафиг никому не сдался. Убедить человека в том, что все обстоит именно так, - дело настолько простое (даже делать ничего не нужно), что мало кто избегает соблазна пойти именно по этому пути.
Я не понимаю, как эффективно можно управлять людьми, не понимая, кто они, что они, как они. Теоретически им можно отдавать механические команды, но даже этого хватает на очень короткий срок.
Вторая - отсутствие мотивации. Это - очень сложно, потому что оборудование можно купить, а вокруг мотивации с бубнами пляшет уже третье поколение разных специально обученных людей, которые эту мотивацию повышают с переменным успехом.
Сам этот принцип корпоративного управления - отдавать мотивационные стратегии на откуп или совсем аутсорсовым фирмаи, или "своим", но тоже как бы "вынесенным наружу" специалистам - представляется мне крайне глупым. Принцип исходит из странного предположения, что начальство и сотрудники - это какие-то разные типы людей, которым трудно понять друг друга без переводчика.
Возможно, так когда-то и было, но сейчас - явно не так.
И сейчас вся мотивационная стратегия может заключаться только в личном участии условного "начальства" в жизни условного "сотрудника". На практике все это чаще всего выглядит еще хуже, чем аутсорсовые тренинги по мотивации, но этот путь - попытка понять, что же действительно нужно людям, которыми ты руководишь - все-таки работает гораздо лучше.
Нужно знать о сотрудники всю информацию, которую он сам готов тебе предоставить, беседуя с тобой. А люди сами готовы очень много о себе рассказать, кто бы их послушал. Я видел единичные случаи отказов, но это - явное исключение из правил.
Собственно, я думаю, низкая производительность труда получается там, где человек понимает, что он нафиг никому не сдался. Убедить человека в том, что все обстоит именно так, - дело настолько простое (даже делать ничего не нужно), что мало кто избегает соблазна пойти именно по этому пути.
Я не понимаю, как эффективно можно управлять людьми, не понимая, кто они, что они, как они. Теоретически им можно отдавать механические команды, но даже этого хватает на очень короткий срок.