Михаил Глебов. Рукопись "Советское строительное проектирование" 2
Инженерная иерархия Под конец сталинской эпохи эта иерархия выглядела следующим образом: чертежник - техник - старший техник - инженер - старший инженер - руководитель группы - главный конструктор - начальник отдела. В чертежники большей частью шла молодежь по окончании семилетки. Они выполняли самые простые задания, не требовавшие никакой квалификации. Техник, окончивший строительный техникум, приблизительно соответствовал чертежнику царского времени. Он отчасти понимал, что делает, и пользовался некоторой самостоятельностью. Ему поручались мелкие однотипные чертежи. Старший техник уже был начальником; он вразумлял подчиненных ему техников и чертежников и сам разрабатывал чертежи посложнее. Инженер предназначался для ведения рутинных расчетов. Старший инженер брал на себя важнейшие расчеты. Руководитель группы организовывал самостоятельное проектирование отдельной части здания. Главный конструктор ведал проектированием всего здания в целом. Начальник отдела, управлявший этим коллективом, играл чисто административную роль.
Таким образом, изначально чертежная и расчетная части проектирования были разделены. Первым должны были заниматься люди со средним специальным образованием, вторым - дипломированные инженеры. Чертежники и техники не несли за свои ошибки почти никакой ответственности; инженеры отвечали за них в уголовном порядке.
Эта система существовала в теории, однако на практике с самого начала возникли значительные отклонения. Поскольку зарплаты чертежников и техников были невероятно низкими, на эти должности мало кто шел, так что вся предназначенная им чертежная работа сваливалась на инженеров. Нередко техников зачисляли как исполняющих обязанности инженера, чтобы хоть таким образом немного поднять им оклад. С другой стороны, многие инженеры, несмотря на свои дипломы, совершенно не умели (или боялись) вести расчеты и принимать решения, охотно делегируя все это вверх по служебной лестнице. Но поскольку и там с квалификацией было негусто, расчетами нередко занимались не те, кому положено, а те, у кого получалось и кто сам хотел этим заниматься.
Тогда они оказывались как бы негласными руководителями групп, из-за чего между ними и настоящими, штатными руководителями то и дело возникали конфликты. Принятие всех инженерных решений, даже мелких, осуществлялось руководителями групп и в особенности главными конструкторами. Но поскольку административно-управленческие функции также оставались при них, эти люди постоянно были существенно перегружены, тогда как их безалаберные и безответственные подчиненные нередко маялись бездельем, ибо им просто ничего нельзя было поручить. С другой стороны, начальник отдела со своим заместителем обыкновенно не допускали, чтобы груз нерешенных инженерных проблем нарушал их здоровое пищеварение. Поэтому главный конструктор являлся самой ключевой и наиболее перегруженной фигурой отдела: подчиненные дружно навязывали ему свои проблемы, а он свои собственные никому навязать не мог.
Мало-помалу в проектном деле сложилась вопиющая диспропорция между бесчисленными полуграмотными чертежниками внизу и одиночными квалифицированными специалистами наверху. Первые нагло игнорировали свои прямые инженерные обязанности, ограничиваясь тупым перечерчиванием чужих эскизов. Вторые, напротив, были до такой степени завалены принятием решений, управлением и ответственностью, что приходили в отчаяние. Одни бездельничали, болтали в курилках и каждые два часа пили чай; другие не имели свободной минуты и нередко засиживались на своих местах допоздна.
Чтобы как-то разрядить ситуацию и заодно создать еще одну промежуточную ступеньку для карьерного роста, в 1970-е годы Госстрой ввел дополнительную должность ведущего инженера, который теперь следовал по порядку за старшим. Однако это новшество не повлекло за собой никаких серьезных по-следствий.
Структура проектного отдела Начальник отдела. Во главе каждого проектного отдела стоял начальник - дипломированный инженер данной специальности, чаще всего партийный. Если же он изредка бывал беспартийным, то партийность категорически требовалась от его заместителя. Обязанности начальника отдела так же трудно сформулировать, как и обязанности директора института. Можно сказать, что он ведал в отделе всем, но несколько отстраненно, так что "нижние чины" почти никогда с ним напрямую не работали. Он периодически ходил на планерки (совещания) к директору, где его отделу поручался некоторый объем работы с известными сроками ее выполнения и заранее оговоренной стоимостью.
Стоимость работы была важна начальнику потому, что ею определялся план отдела, который следовало выполнить. Сотрудницы Планового отдела, вооружившись штатным расписанием, определяли, что при таком-то количестве таких-то специалистов этот отдел обязан выработать известную сумму денег. Поэтому начальник, чтобы оправдать существование своего отдела, должен был набрать себе работ на сумму, приблизительно равную подсчитанной плановиками. Если же он, в погоне за премиями, набирал гораздо больше, руководство института начинало подозревать его в сокрытии резервов, т.е. что его отдел шутя расправляется с полученными заданиями и остальное время валяет дурака. Тогда его щедро заваливали чем-нибудь особенно мерзким, сложным и дешевым, чтобы не выпендривался. В результате любая попытка увеличить производительность труда (о чем советская пропаганда кричала на всех перекрестках) не только не приветствовалась дирекцией, но фактически даже наказывалась.
Еще печальнее, что расценки работ, определявшиеся в высоких кабинетах путем множества согласований и корректировок, сплошь и рядом бывали такими глупыми, что кляузная, многодельная проектная работа оказывалась дешевле простой и легкой. Причина этого не всегда лежала в личном идио-тизме власть предержащих, но истекала из принятых формальных способов оценки.
Обыкновенно экономисты прикидывали общую стоимость строительства, и небольшой фиксированный процент от этой суммы выделяли проектировщикам. Здесь-то и крылась ошибка. Ибо чем строящийся объект масштабнее, тем он дороже, требует больше материалов, времени и т.п. Но для инженеров, как ни странно, трудности не только не растут в той же пропорции, но иногда даже сокращаются. Положим, некоторое здание стоит А рублей, и на его строительство требуется В материалов, С времени и D чертежей. Если же соседнее здание будет стоить 2А рублей, в общем случае можно не сомневаться, что сюда потребуется 2В материалов, 2С времени, но не более 1,5D чертежей. В самом деле, и короткий, и длинный дом имеют сходные по конструкции крыши, фундаменты, лестницы, пере-крытия и пр.
То есть все принципиальные инженерные решения принимаются в одинаковом количестве для обоих домов, и разница между ними лишь в том, что для длинного здания инженеру приходится изрисовать чуть больше бумаги. Иногда не требуется и этого: он лишь приписывает возле начер-ченных узлов и разрезов, что в других местах они выглядят аналогично.
Мелкие здания даже труднее проектировать именно потому, что они тесные, из-за чего конфликты с архитекторами и смежниками принимают особенно упорный характер. Если, положим, несущая колонна инженера попадает в самую середину комнаты, намеченной архитектором, то в большом здании архитектор может легко перенести эту комнату куда-нибудь в другой конец этажа, а в маленьком - упрется насмерть, потому что у него действительно нет других вариантов. В результате главная задача всякого начальника отдела состояла в поддержании хороших отношений с руководством института, посредством чего он получал объекты денежные, но легкие в исполнении. Между тем начальник задиристый и неудобный всегда покидал планерку с целым портфелем дешевой и многодельной мелюзги.
Здесь было три стороны дела: во-первых, дорогая (и простая) работа требовала относительно меньшего напряжения от сотрудников отдела, включая самого начальника; во-вторых, поскольку она обязательно считалась большой, то и сроки ее выполнения всегда отодвигались далеко, что облегчало возможность маневра и гарантировало от неожиданностей; в-третьих, сотрудникам отдела выплачива-лась премия, пропорциональная стоимости работы. Тот же, кто набирал себе вагон мелюзги, напро-тив, вкалывал со своим отделом не покладая рук, сроки его поджимали, а премии оказывались чисто формальными. Тогда в отделе поднимался бунт, и совместными усилиями сверху и снизу неудобный начальник изгонялся из института. А так как эти неудобные начальники обыкновенно бывали лучшими специалистами, то вся система объективно работала против них и на руку бездарностям. Впрочем, об этом еще разговор впереди.
Внутри своего отдела начальник решал все организационные и важнейшие технические вопросы. От него зависел служебный рост подчиненных и в некоторой степени размер их зарплаты. Но еще важнее, что он координировал поведение многочисленных прихлебателей и подхалимов, исподволь натравливая их на неугодного сотрудника и тем создавая ему невыносимые условия работы. Сам же он всегда находился в стороне и ни о чем не догадывался. А поскольку неугодные сотрудники также обыкновенно бывали наиболее способными из всех, то принцип вытеснения квалифицированных кадров с неменьшей силой работал и на низовом уровне.
Сектора и группы В каждом отделе был свой главный конструктор, отвечавший за все чисто проектные вопросы. У архитекторов он именовался главным архитектором, у технологов - главным технологом, а у прочих смежников - главным специалистом. В крупных отделах таких людей было несколько. Каждый из них возглавлял собственный сектор и компактно размещался с ним в одной стороне комнаты, огоражива-ясь шкафами по периметру.
Главный конструктор имел очень большие служебные полномочия и относился к начальнику отдела точь-в-точь как феодал к своему государю. Если государь был сильный, главные конструкторы верно служили ему наместниками и полководцами. Но едва трон занимал человек мягкий или безразличный к своей работе, как они тут же перехватывали власть, делали его конституционным монархом и затем начинали яростно сражаться между собой за выгодные работы и премии.
Иногда государь был слаб, но уступать все равно не хотел; тогда отдел повергался в гражданскую смуту, ибо главные конструкторы вербовали себе сторонников в "трудовом коллективе". Коллектив направлял жалобы в партком и дирекцию, те на первых порах увещевали стороны по-хорошему, наконец устраивали собрание, выслушивали аргументы, и тут начальник почти всегда проигрывал, потому что трудовой коллектив, конечно же, не мог ошибаться, зато начальнику инкриминировалось неумение работать с людьми. Однако победа коллектива чаще всего оказывалась пирровой, поскольку дирек-тор назначал в мятежный отдел какого-нибудь держиморду, который железной рукой наводил порядок и через некоторое время разными путями избавлялся от нарушителей спокойствия. Ибо спокойствия в конечном итоге хотели все, и увидав, что начальник крут и шутить не станет, быстро утихали и признавали его главенство.
В каждом секторе было несколько отдельных групп, состоявших из руководителя группы и 1-5 подчиненных ему инженеров меньшего ранга. Руководители групп работали почти исключительно со своим главным конструктором и к начальнику отдела ходили редко. Каждому из них поручалась та или иная конструктивная часть здания (за которое в целом отвечал главный конструктор), и все чертежи по этой части, выпускаемые группой, составляли комплект. Если здание было маленьким, группа делала его сразу от фундамента до крыши. Комплекты бывали крошечные, в один лист, да и тот непол-ный; бывали поистине гигантские, в сотни чертежей. Но чаще всего их объем составлял 10-20 листов, на разработку коих требовалось 1-2 месяца. Обыкновенно в группе велись работы над несколькими комплектами парраллельно. Это позволяло руководителю маневрировать силами и к тому же избегать потерь времени в чрезвычайных ситуациях, когда работа вдруг упиралась во что-нибудь непредвиденное.
Руководители групп имели незначительную самостоятельность и почти всякое решение должны были согласовывать с главным конструктором. Иногда среди них встречались бунтари, уверенные в своих силах и тяготившиеся мелочной опекой (в том числе ваш покорный слуга). Умный главный конструктор до известных пределов поощрял их инициативу, взамен поручая разрабатывать наиболее сложные конструкции, и ехал на них верхом, словно на лошади; глупый же вступал с ними в борьбу, которая обыкновенно заканчивалась уходом бунтаря в другой отдел или институт.
Некоторые руководители групп, напротив, были до того беспомощны, что висели на главном конструкторе, словно пиявки, вытягивая из него всякую мелочь. Большинство же занимало среднюю позицию, т.е. звезд с неба не хватало, но с рутинными делами управлялось неплохо, и поскольку большинство проектных задач относилось именно к этой категории, такие руководители пользовались в отделе наибольшим авторитетом. Они были хороши и удобны ровно до тех пор, пока на горизонте не возникала какая-нибудь нетривиальная задача; тогда эти середнячки впадали в истерику или, растранжирив большую часть времени зря, в решительный момент предательски уходили болеть. Тут уже поневоле приходилось идти на поклон к талантливому бунтарю.
Руководители групп в свою очередь опекали низших инженеров и отстаивали их интересы. В сущности, им было достаточно не оскорблять человека лично и не ущемлять его в премиях. Профессиональные качества руководителя подчиненных интересовали слабо, потому что они были убеждены, что всю полноту ответственности несет за них он и другое начальство, и механически рисовали на чертежах все, что им было велено. Возмущение чаще всего вспыхивало в тех случаях, когда руководитель имел скверную привычку то и дело менять свои решения, из-за чего уже готовые чертежи приходилось перетирать. Таких начальников не уважали и даже открыто смеялись над ними.
Анатомия группы Подобно тому, как базовой ячейкой всякого общества является семья, базовой ячейкой всякой проектной организации служит группа. Все остальное - не более чем надстройка, призванная обеспечи-вать ей нормальные условия работы. Вот почему необходимо разобраться в анатомии этой ячейки, т.е рассмотреть составляющих ее людей и их человеческие и производственные отношения.
Руководитель группы был самым мелким начальником во всей инженерной иерархии. Однако это был именно и в первую очередь начальник, потому что он (а) управлял другими людьми и (б) отвечал за их деятельность. Всякая группа была как бы отдельной семьей, в дела которой никто сторонний не лез, разве только случались неурядицы такого масштаба, какие и в обыкновенной семейной жизни не удер-живаются в домашних стенах.
Как бы подчиненные ни относились к своему руководителю, но твердо признавали свою к нему принадлежность и говорили: "Мы - группа Сидорова". Рядовой работник мог не любить кого-нибудь в собственной группе, но это был, так сказать, свой урод, и его даже защищали от покушений со стороны. Напротив, можно было дружить с членом другой группы, но он все равно расценивался не более как добрый сосед. Руководитель был в своей группе тем же, чем старик-родоначальник в племени дикарей. От качества его управления зависела жизнь, работоспособность и моральное благополучие группы в целом.
Если руководитель группы работал преимущественно со своим главным конструктором, то его собст-венные подчиненные работали исключительно с ним, и главный конструктор редко обращался к ним напрямую. Такое поведение считалось даже нектатичным, разве что возникала экстренная ситуация или поджимали сроки. Руководитель группы, обнаружив, что указания его подчиненным даются через его голову, выражал недовольство и даже иногда прямо ставил вопрос о доверии к себе, вынуждая главного конструктора либо немедленно открывать военные действия, либо извиниться и отступить.
Вмешательство чужих руководителей групп вообще расценивалось как прямое иностранное вторжение и начисто отвергалось вне зависимости от того, насколько оно было полезным и обоснованным по существу. Руководитель группы получал у главного конструктора задание на свою часть работы и основные кон-структивные параметры, которые следовало соблюсти. Затем он продумывал детали и частности, со-гласовывал их с главным конструктором, и после этого группа приступала к изготовлению чертежей. Руководитель имел право напрямую связываться с заказчиком и обсуждать текущие вопросы, однако обо всем этом он обязательно ставил в известность главного конструктора. По мере того, как работа над чертежами продвигалась, он ходил, смотрел, вносил коррективы, ставил свою подпись на готовом листе и наконец относил завершенный комплект на стол своему шефу.
Удобные руководители Перспективные руководители были как правило молодыми мужчинами (начиная с 28-30 лет), рано вступали в партию и имели в руководстве института солидных заступников. Они всегда ходили в акку-ратных костюмах и галстуках, здоровались с начальником отдела за руку и получали самые выгодные и денежные участки работ. Они числились передовиками, и их улыбающиеся портреты всегда украшали отдельскую Доску Поче-та. Они умели работать с людьми, т.е. поддакивали старшим по чину, ладили с подопечными и ста-рались ни с кем не ссориться вслух, чтобы не портить свой имидж. Врагами они почитали всякого, кто мог составить им должностную конкуренцию. Однако они прятали свои чувства, приветливо разговари-вали с ними, с готовностью оказывали мелкие услуги и затем уничтожали их тайной клеветой и навета-ми начальству. Начальство любило их за ласковость и безотказность, коллеги - за приветливость и по-казное добродушие, а подчиненные с удовольствием тянулись к ним в подданство, поскольку работы здесь было не слишком много, премии большие, и, сверх того, руководитель, поглощенный устройст-вом своего блестящего будущего, обращал на дела своей группы мало внимания и никого не дергал зря. Вопреки расхожему мнению завистников, эти люди вовсе не были дураками и нередко имели неплохие инженерные способности; просто их реальные интересы лежали совсем в иной плоскости.
Многие из них, если бы захотели, могли решать весьма сложные задачи. Однако они ясно видели, что при советских порядках профессиональная компетентность не столько способствует, сколько мешает карьере, и не желали затруднять себе жизнь. Кроме того, сложные конструкции требовали индивидуального подхода, т.е. известного новаторства; начальство же всяких новаций боялось хуже чумы. Применение в проекте чего-либо нестандартного вело к спорам и разногласиям, а разногласия с начальством были таким делом, которого никакой карьерист позволить себе не может.
Эти руководители спокойно и гладко вели свои группы несколько лет, терпеливо дожидаясь, пока глав-ного конструктора хватит кондрашка, и тогда занимали его место. Переходить из института в институт они не любили, потому что тогда весь их по крупицам собранный авторитет пропадал зря. Они делали ставку на конкретных начальников конкретной организации, и внезапный уход этих начальников не-редко перечеркивал им всю перспективу. Тогда они выглядели обескураженными или совершали акробатический перескок в другую организацию, надеясь присосаться там.
Безнадежные руководители, составлявшие по крайней мере 3/4 от общего количества, в свою очередь делились на две разновидности. Во-первых, это были тугодумные сотрудники со слабыми инженерными способностями, большей частью женщины, которые долго мыкались за чертежной доской, пока счастливый случай не вознес их на ступеньку вверх. Случаи могли быть самыми разными: кто-то во-время завел амуры с начальником; другой перешел сюда с повышением по блату, но впоследствии блат пропал; иной стал руководителем в критической ситуации, когда прежний внезапно ушел, а нового отчаялись быстро найти; некоторые, пока чертили, казались подающими надежды, а едва их повысили, то выянилось, что надежд никаких нет.
Встречались здесь и бывшие перспективные руководители, которым не удалась их карьера; были и пьяницы, державшиеся на одних добрых отношениях с отдельским начальством. Другую разновидность составляли люди без высшего образования, большей частью строители-практики, прошедшие большую жизненную школу на стройках страны и теперь досиживающие предпенсионные годы в теплых комнатах проектного института. Некоторые из них были одарены природным острым умом и, сверх того, хорошо знали технологию строительства - что и как происходит в действительности, но не имели необходимой теоретической подготовки. Это позволяло им выполнять рядовые проектные работы, но перед вещами более сложными они пасовали, а отсутствие диплома юридически препятствовало занятию более высоких должностей.
Всех этих руководителей объединяла безрадостная перспектива неподвижно дремать на своих постах до самой пенсии. Бороться им объективно было не за что; с другой стороны, перспективные коллеги не считали их конкурентами и потому не стремились утопить. Эти люди целыми десятилетиями восседали на протертых до дыр стульях в окружении столь же безнадежных подчиненных и клепали однотипные чертежи по раз и навсегда заведенному порядку. Всякая незаурядная работа порождала у них панику; они махали руками и божились, что не справятся, прекрасно понимая, что уволить их за это нельзя. Они были неплохими психологами, интутитивно чувствовали дурные и мелочные черты своих начальников и всячески им подыгрывали. К группам своим они относились всерьез, будто к собственному поместью, но руководили плохо, потому что требовали не профессиональной компетентности, а лишь тупого безоговорочного послушания. У них всегда были любимчики, которые составляли им компанию за чаем, поддакивали во всех случаях жизни и вели себя по отношению к ним так же, как они сами - по отношению к главному конструктору.
Появление в такой заболоченной группе инициативного и самостоятельного работника воспринималось, как нашествие Аттилы. Тогда начинались сплетни, шушуканье по углам, все ждали, когда Аттила допустит какую-нибудь промашку, и тут поднимали такой шум, что нарушитель спокойствия подобру-поздорову переводился куда-нибудь еще.
Неудобные руководители Научно-исследовательскому институту требуются: 1. Кто бы мог подумать. Эти люди считались истинным бичом всякого проектного отдела. Это были паршивые овцы, портившие социалистический трудовой коллектив и нарушавшие в нем спокойствие и благолепие. Одно счастье, что их было мало, редко более одного человека на отдел.
Главная их вина заключалась в том, что они умели и хотели работать. Цели, которые побуждали их вести себя таким образом, бывали очень различны - от искренней любви к своему делу до нетерпения продвинуться, прославиться или просто настоять на своем. В той же степени разнились и их характеры. Но всем этим людям были свойственны (1) значительная профессиональная компетентность, (2) желание и умение работать, (3) нетерпимость ко всему, что так или иначе мешало продуктивной работе, и (4) активное отстаивание своих взглядов перед начальством.
Они словно не видели, в какой стране и в каком обществе живут, и перли напролом, словно крейсер по болоту, сокрушая и распугивая тамошних обитателей. Сослуживцы и подчиненные большей частью яростно их ненавидели, хотя, правда, их сила и целеустремленность завораживала многих, словно змея лягушек, и порой вербовала в союзники. Начальство относилось к ним двойственно: с одной сто-роны, они причиняли немало хлопот, с другой - только им и можно было поручить самые сложные и от-ветственные задания. В некоторой степени с ними примирял еще тот факт, что эти люди редко зани-мались кляузничеством, предпочитая высказывать свои претензии в лицо, не считаясь с последствиями.
Неудобный руководитель всегда имел много книг и часами корпел над расчетами, меж тем как его подчиненные, с опаской поглядывая в ту сторону, мазали свои кривые чертежи в справедливом ожидании разноса. Никаких премий этой группе обыкновенно не давали. Одиночество окружало неудобного руко-водителя плотной стеной. Он один ходил в столовую и, стуча каблуками, один возвращался назад; ни-кто не составлял ему компанию по дороге к метро, а утром, едва завидя его в толпе, сотрудники нароч-но замедляли шаг или опрометью проскакивали мимо, едва поздоровавшись через плечо. Пребывание на Доске Почета для такого человека было совершенно немыслимо. Молодых сотрудников с первых же дней приучали его бояться, сплетники сочиняли о его личной жизни всякие ужасы. Когда он прохо-дил мимо, разговоры стихали. Начальство всегда смотрело неодобрительно, словно загодя ожидая подвоха. Все это вызывало вполне естественную ответную реакцию: человек нервничал и порой сры-вался не по делу, и тогда все поднимали его поступок на щит и таскали по этажам института, трагиче-ски вопрошая слушателей: "Ну разве можно находиться с ним в одном помещении?"
Однако, отверженный и проклятый в собственном отделе, неудобный руководитель высоко ценился за его пределами - у смежников, у заказчиков и в других организациях, где ему доводилось бывать. Ибо он умел принимать быстрые и верные решения, и не столько противоречил своим собеседникам, сколько стремился отыскать взаимоприемлемый выход. Даже среди своих ему сочувствовали люди, отличавшиеся в профессиональном плане от нуля. С другой стороны, непрестанно распространяемые кляузы и клевета поддерживали его имя на слуху и не давали забыться.
Наконец в каком-либо отделе или институте являлось чрезмерно сложное задание, за которое местные лягушки и жабы не рисковали браться. Тогда начальство озиралось из-под руки во все стороны и обнаруживало на горизонте товарища Х. Ему срочно делалось заманчивое предложение, он с радостью бросал прежний опостылевший отдел и триумфатором въезжал на новое место, где, впрочем, вскоре все повторялось сызнова. Должностной рост таких людей внутри своего коллектива был категорически невозможен, и потому они, в противоположность перспективным руководителям, росли одними переходами. Когда ненавидимый всеми возмутитель спокойствия наконец убирался прочь, окружающие бурно радовались - и вскорости обнаруживали, что заниматься трудными и дешевыми работами теперь им придется самостоятельно.
Исполнительское болото Нижние чины составляли до 80% сотрудников отдела и так же соотносились с его руководящим звеном, как солдаты - с управляющим ими офицерским корпусом. Они выполняли всю ручную работу и не принимали никаких решений. Хотя, как мы помним, в инженерной иерархии существовало целых шесть должностей, подчиненных руководителю группы, реальной разницы между их обладателями никакой не было. Все они оставались простыми исполнителями, перечерчивали чужие эскизы на ватман и часто даже сами не помнили, в какой должности числится тот или иной их сосед.
Конечно, существовали должностные инструкции, где было подробно расписано, кто, чего и сколько обязан делать, и на основании этих записей институтские плановики разверстывали работу по отделам. Чем выше была у человека должность, тем больший объем работ в денежном выражении ему следовало выполнить. Поэтому отделы, где числилось много чертежников, находились в относительно более выгодном положении, нежели те, в которых аналогичные места были заняты ведущими инжене-рами, хотя те и другие по существу выполняли одно и то же.
Казалось бы, следовало сократить эту бессмысленную иерархию с шести должностей до одной, максимум двух. Тем не менее смысл был, только искать его следовало в области человеческой психологии. В самом деле, лишь немногие рядовые исполнители со временем могли претендовать на руководящие посты, будь то по причине их способностей, протекции или партийности. Остальная масса безвылазно корпела над ватманами и если не видела впереди никакой перспективы, то начинала нервничать, переходить с места на место и вообще всячески выражать недовольство жизнью. Ибо всякому человеку, даже самому тупому и негодному, необходима разумная (с его точки зрения) цель, оправдывающая и осмысливающая его деятельность. Цель эта для обывателя заключается прежде всего в укреплении социального статуса как наглядного внешнего подтверждения собственной значимости. Поэтому следовало их периодически повышать в должности и прибавлять зарплату, чтобы они не обижались и не впадали в апатию.
С другой стороны, их дремучее невежество и абсолютная деловая беспомощность не позволяли реально расширить их компетенцию, чтобы они не завалили все дело. Поэтому должности им присваивались сами по себе, а их монотонная, неквалифицированная работа тянулась без изменений сама по себе. В результате и люди были довольны, и дело не страдало.
Руководство с готовностью признавало их заслуги перед обществом и через определенные (весьма значительные) промежутки времени переводило на следующую должность с пропорциональным (копе-ечным) увеличением жалованья. Обязательным негласным требованием для такого роста была устой-чивая работа на одном месте без самочинных переходов, а также отсутствие крупных дисциплинарных грехов. Если человек сидел смирно, рисовал что ему велено, не опаздывал по утрам и выпивал не бо-лее четырех стаканов чаю в день, его автоматически включали в резерв на призрачное повышение.
Два типа исполнителей Вся масса рядовых исполнителей делилась приблизительно поровну на неподвижных и мимолетных. Неподвижные работники приходили в отдел по окончании вуза, техникума или школы и сидели тут безвылазно десятилетиями, толстея, старея, седея, набираясь чертежного опыта и знания терминоло-гии, но нисколько не совершенствуясь в инженерном смысле. Главным их козырем был продолжи-тельный стаж, которым они гордились и на основании которого требовали к себе соответствующего уважения.
Работать с ними было тяжело, потому что они любили привередничать и задирать нос, а руководитель не имел никаких средств, чтобы поставить их на место. Идиотизм советских порядков заключался, в частности, в том, что формальные качества работника ставились гораздо выше фактических, так что человека с большим стажем, с маленьким ребенком, инвалида и других подобных было невозможно выгнать, какую бы вопиющую некомпетентность они ни проявляли. Напротив, компетентность не только не гарантировала служебных успехов, но даже затрудняла их.
В результате работники с солидным стажем и незапятнанной репутацией, сколь бы глупы ни были по существу, составляли отдельскую касту ненаказуемых и неприкасаемых, и делали только то, что хо-тели и насколько хотели сами. Для них существовало лишь два ограничения: избегать грубых наруше-ний дисциплины (прогулов, пьянки и пр) и не тявкать на крупное начальство.
При соблюдении этих условий любой конфликт руководителя группы с таким аксакалом неизменно заканчивался победой последнего, в особенности если руководитель был еще молод и не имел крепкой опоры в дирекции. Аксакалы превосходно знали советское трудовое законодательство, которое горой стояло на страже их интересов, и при малейшем неудовольствии бежали во все мыслимые инстанции с жалобами о наруше-нии своих прав. Приказывать им поэтому было нельзя и приходилось упрашивать и уговаривать. Ко-нечно, аксакал тоже знал пределы своих возможностей и старался не перегибать палку зря. Он некото-рое время спорил с руководителем и как бы оговаривал условия, на которых брался выполнить пору-чаемую ему работу. Он хотел того и не хотел этого, и руководитель, сдерживая естественный гнев, смиренно шел на уступки.
Тем не менее у аксакалов имелись и сильные стороны. Поскольку большая их часть начинала свою рабочую биографию еще в сталинские времена, они были приучены к аккуратности и высокому качеству черчения. Перенося чужую разработку на ватман, они редко ошибались, а многие прямо считали лю-бую свою огреху позором, так что указывать оные приходилось с большой тактичностью. Они само-стоятельно выполняли множество рутинных операций вроде раскладки одинаковых плит по перекры-тию, составления ведомостей требуемых стройматериалов с указанием их веса, и т.п. Они даже могли подсказать руководителю выход в затруднительной ситуации - тем, что помнили чертежи двадцатилет-ней давности, где подобная загогулина уже встречалась, и тогда можно было поднять эти чертежи в архиве и посмотреть, как решилось дело в тот раз. Некоторые аксакалы принципиально работали не торопясь, но поскольку ошибок у них почти не было, то листы все равно получались быстрее, чем у тех, кто чертил расторопно и потом без конца исправлял.
Мимолетные работники, составлявшие другую половину исполнительского "болота", отличались исключительной пестротой. Здесь были совсем юные девушки, провалившиеся при поступлении в институт и пристроенные коротать время до следующей попытки. Были вечно беременные женщины с вечно болеющими детьми, которые десятилетиями числились в штате отдела и которых иногда даже плохо знали в лицо. Они неожиданно появлялись на работе и через неделю вновь бесследно исчезали. Были пенсионеры, подрабатывавшие от раза к разу по договоренности с начальником, и хворые особы, делившие свое время между институтом и больницей. Было множество выпускников строительных вузов и техникумов, поступивших в отдел по распределению и обязанных отработать здесь три оговоренных законом года. Были так называемые "летуны", вечно перескакивавшие с места на место в поисках лучшей жизни и нигде оной не обретавшие. Были пьянчуги, коих начальнику отдела не хватало духу прогнать. Были неудобные личности, которые воевали со всеми вокруг, требуя порядка в царстве беспорядка; с годами они иногда переходили в рассмотренную выше категорию неудобных руководи-телей. Были активисты - партийные, комсомольские, профсоюзные, - которые только числились в группах, а все свое время тратили на общественную работу.
Вся эта разношерстная масса большей частью не имела даже тех скудных знаний, коими могли похвастать аксакалы. Они в самом прямом смысле были людьми с улицы, и не только ничего не знали, но не хотели знать и даже нередко бывали убеждены, что не в состоянии ничего освоить как следует. Они непрестанно приходили, уходили, болели, выздоравливали, и учить их чему-либо всерьез представля-лось бессмысленным. В равной степени им нельзя было поручить продолжительную и ответственную работу.
С другой стороны, не имея ни стажа, ни репутации, они составляли самую беззащитную и уязвимую часть отдельского населения. Им перепадали те работы, от коих отказывались аксакалы. Многие с готовностью и со страхом брались за всякий чертеж и затем приставали с вопросами до тех пор, пока взбешенный руководитель не передавал его кому-нибудь другому. Они чертили быстро и грязно, с бес-численными ошибками, выдававшими полное непонимание предмета, и когда начинали их потом ис-правлять, то сажали новые.
Этих людей, словно проклятье, преследовали нескончаемые поездки в подшефные колхозы и на овощные базы, куда почти ежедневно требовалось направлять сотрудников. Некоторые из них обладали явным инженерным талантом, но скудное жалованье и отсутствие служебной перспективы не позволяли им всерьез закрепиться на месте и гнали дальше. Кувыркаясь из отдела в отдел и из института в институт, они под конец вовсе вылетали из орбиты строительного проектирования, чтобы уже никогда не возвращаться назад.
Таким образом, изначально чертежная и расчетная части проектирования были разделены. Первым должны были заниматься люди со средним специальным образованием, вторым - дипломированные инженеры. Чертежники и техники не несли за свои ошибки почти никакой ответственности; инженеры отвечали за них в уголовном порядке.
Эта система существовала в теории, однако на практике с самого начала возникли значительные отклонения. Поскольку зарплаты чертежников и техников были невероятно низкими, на эти должности мало кто шел, так что вся предназначенная им чертежная работа сваливалась на инженеров. Нередко техников зачисляли как исполняющих обязанности инженера, чтобы хоть таким образом немного поднять им оклад. С другой стороны, многие инженеры, несмотря на свои дипломы, совершенно не умели (или боялись) вести расчеты и принимать решения, охотно делегируя все это вверх по служебной лестнице. Но поскольку и там с квалификацией было негусто, расчетами нередко занимались не те, кому положено, а те, у кого получалось и кто сам хотел этим заниматься.
Тогда они оказывались как бы негласными руководителями групп, из-за чего между ними и настоящими, штатными руководителями то и дело возникали конфликты. Принятие всех инженерных решений, даже мелких, осуществлялось руководителями групп и в особенности главными конструкторами. Но поскольку административно-управленческие функции также оставались при них, эти люди постоянно были существенно перегружены, тогда как их безалаберные и безответственные подчиненные нередко маялись бездельем, ибо им просто ничего нельзя было поручить. С другой стороны, начальник отдела со своим заместителем обыкновенно не допускали, чтобы груз нерешенных инженерных проблем нарушал их здоровое пищеварение. Поэтому главный конструктор являлся самой ключевой и наиболее перегруженной фигурой отдела: подчиненные дружно навязывали ему свои проблемы, а он свои собственные никому навязать не мог.
Мало-помалу в проектном деле сложилась вопиющая диспропорция между бесчисленными полуграмотными чертежниками внизу и одиночными квалифицированными специалистами наверху. Первые нагло игнорировали свои прямые инженерные обязанности, ограничиваясь тупым перечерчиванием чужих эскизов. Вторые, напротив, были до такой степени завалены принятием решений, управлением и ответственностью, что приходили в отчаяние. Одни бездельничали, болтали в курилках и каждые два часа пили чай; другие не имели свободной минуты и нередко засиживались на своих местах допоздна.
Чтобы как-то разрядить ситуацию и заодно создать еще одну промежуточную ступеньку для карьерного роста, в 1970-е годы Госстрой ввел дополнительную должность ведущего инженера, который теперь следовал по порядку за старшим. Однако это новшество не повлекло за собой никаких серьезных по-следствий.
Структура проектного отдела Начальник отдела. Во главе каждого проектного отдела стоял начальник - дипломированный инженер данной специальности, чаще всего партийный. Если же он изредка бывал беспартийным, то партийность категорически требовалась от его заместителя. Обязанности начальника отдела так же трудно сформулировать, как и обязанности директора института. Можно сказать, что он ведал в отделе всем, но несколько отстраненно, так что "нижние чины" почти никогда с ним напрямую не работали. Он периодически ходил на планерки (совещания) к директору, где его отделу поручался некоторый объем работы с известными сроками ее выполнения и заранее оговоренной стоимостью.
Стоимость работы была важна начальнику потому, что ею определялся план отдела, который следовало выполнить. Сотрудницы Планового отдела, вооружившись штатным расписанием, определяли, что при таком-то количестве таких-то специалистов этот отдел обязан выработать известную сумму денег. Поэтому начальник, чтобы оправдать существование своего отдела, должен был набрать себе работ на сумму, приблизительно равную подсчитанной плановиками. Если же он, в погоне за премиями, набирал гораздо больше, руководство института начинало подозревать его в сокрытии резервов, т.е. что его отдел шутя расправляется с полученными заданиями и остальное время валяет дурака. Тогда его щедро заваливали чем-нибудь особенно мерзким, сложным и дешевым, чтобы не выпендривался. В результате любая попытка увеличить производительность труда (о чем советская пропаганда кричала на всех перекрестках) не только не приветствовалась дирекцией, но фактически даже наказывалась.
Еще печальнее, что расценки работ, определявшиеся в высоких кабинетах путем множества согласований и корректировок, сплошь и рядом бывали такими глупыми, что кляузная, многодельная проектная работа оказывалась дешевле простой и легкой. Причина этого не всегда лежала в личном идио-тизме власть предержащих, но истекала из принятых формальных способов оценки.
Обыкновенно экономисты прикидывали общую стоимость строительства, и небольшой фиксированный процент от этой суммы выделяли проектировщикам. Здесь-то и крылась ошибка. Ибо чем строящийся объект масштабнее, тем он дороже, требует больше материалов, времени и т.п. Но для инженеров, как ни странно, трудности не только не растут в той же пропорции, но иногда даже сокращаются. Положим, некоторое здание стоит А рублей, и на его строительство требуется В материалов, С времени и D чертежей. Если же соседнее здание будет стоить 2А рублей, в общем случае можно не сомневаться, что сюда потребуется 2В материалов, 2С времени, но не более 1,5D чертежей. В самом деле, и короткий, и длинный дом имеют сходные по конструкции крыши, фундаменты, лестницы, пере-крытия и пр.
То есть все принципиальные инженерные решения принимаются в одинаковом количестве для обоих домов, и разница между ними лишь в том, что для длинного здания инженеру приходится изрисовать чуть больше бумаги. Иногда не требуется и этого: он лишь приписывает возле начер-ченных узлов и разрезов, что в других местах они выглядят аналогично.
Мелкие здания даже труднее проектировать именно потому, что они тесные, из-за чего конфликты с архитекторами и смежниками принимают особенно упорный характер. Если, положим, несущая колонна инженера попадает в самую середину комнаты, намеченной архитектором, то в большом здании архитектор может легко перенести эту комнату куда-нибудь в другой конец этажа, а в маленьком - упрется насмерть, потому что у него действительно нет других вариантов. В результате главная задача всякого начальника отдела состояла в поддержании хороших отношений с руководством института, посредством чего он получал объекты денежные, но легкие в исполнении. Между тем начальник задиристый и неудобный всегда покидал планерку с целым портфелем дешевой и многодельной мелюзги.
Здесь было три стороны дела: во-первых, дорогая (и простая) работа требовала относительно меньшего напряжения от сотрудников отдела, включая самого начальника; во-вторых, поскольку она обязательно считалась большой, то и сроки ее выполнения всегда отодвигались далеко, что облегчало возможность маневра и гарантировало от неожиданностей; в-третьих, сотрудникам отдела выплачива-лась премия, пропорциональная стоимости работы. Тот же, кто набирал себе вагон мелюзги, напро-тив, вкалывал со своим отделом не покладая рук, сроки его поджимали, а премии оказывались чисто формальными. Тогда в отделе поднимался бунт, и совместными усилиями сверху и снизу неудобный начальник изгонялся из института. А так как эти неудобные начальники обыкновенно бывали лучшими специалистами, то вся система объективно работала против них и на руку бездарностям. Впрочем, об этом еще разговор впереди.
Внутри своего отдела начальник решал все организационные и важнейшие технические вопросы. От него зависел служебный рост подчиненных и в некоторой степени размер их зарплаты. Но еще важнее, что он координировал поведение многочисленных прихлебателей и подхалимов, исподволь натравливая их на неугодного сотрудника и тем создавая ему невыносимые условия работы. Сам же он всегда находился в стороне и ни о чем не догадывался. А поскольку неугодные сотрудники также обыкновенно бывали наиболее способными из всех, то принцип вытеснения квалифицированных кадров с неменьшей силой работал и на низовом уровне.
Сектора и группы В каждом отделе был свой главный конструктор, отвечавший за все чисто проектные вопросы. У архитекторов он именовался главным архитектором, у технологов - главным технологом, а у прочих смежников - главным специалистом. В крупных отделах таких людей было несколько. Каждый из них возглавлял собственный сектор и компактно размещался с ним в одной стороне комнаты, огоражива-ясь шкафами по периметру.
Главный конструктор имел очень большие служебные полномочия и относился к начальнику отдела точь-в-точь как феодал к своему государю. Если государь был сильный, главные конструкторы верно служили ему наместниками и полководцами. Но едва трон занимал человек мягкий или безразличный к своей работе, как они тут же перехватывали власть, делали его конституционным монархом и затем начинали яростно сражаться между собой за выгодные работы и премии.
Иногда государь был слаб, но уступать все равно не хотел; тогда отдел повергался в гражданскую смуту, ибо главные конструкторы вербовали себе сторонников в "трудовом коллективе". Коллектив направлял жалобы в партком и дирекцию, те на первых порах увещевали стороны по-хорошему, наконец устраивали собрание, выслушивали аргументы, и тут начальник почти всегда проигрывал, потому что трудовой коллектив, конечно же, не мог ошибаться, зато начальнику инкриминировалось неумение работать с людьми. Однако победа коллектива чаще всего оказывалась пирровой, поскольку дирек-тор назначал в мятежный отдел какого-нибудь держиморду, который железной рукой наводил порядок и через некоторое время разными путями избавлялся от нарушителей спокойствия. Ибо спокойствия в конечном итоге хотели все, и увидав, что начальник крут и шутить не станет, быстро утихали и признавали его главенство.
В каждом секторе было несколько отдельных групп, состоявших из руководителя группы и 1-5 подчиненных ему инженеров меньшего ранга. Руководители групп работали почти исключительно со своим главным конструктором и к начальнику отдела ходили редко. Каждому из них поручалась та или иная конструктивная часть здания (за которое в целом отвечал главный конструктор), и все чертежи по этой части, выпускаемые группой, составляли комплект. Если здание было маленьким, группа делала его сразу от фундамента до крыши. Комплекты бывали крошечные, в один лист, да и тот непол-ный; бывали поистине гигантские, в сотни чертежей. Но чаще всего их объем составлял 10-20 листов, на разработку коих требовалось 1-2 месяца. Обыкновенно в группе велись работы над несколькими комплектами парраллельно. Это позволяло руководителю маневрировать силами и к тому же избегать потерь времени в чрезвычайных ситуациях, когда работа вдруг упиралась во что-нибудь непредвиденное.
Руководители групп имели незначительную самостоятельность и почти всякое решение должны были согласовывать с главным конструктором. Иногда среди них встречались бунтари, уверенные в своих силах и тяготившиеся мелочной опекой (в том числе ваш покорный слуга). Умный главный конструктор до известных пределов поощрял их инициативу, взамен поручая разрабатывать наиболее сложные конструкции, и ехал на них верхом, словно на лошади; глупый же вступал с ними в борьбу, которая обыкновенно заканчивалась уходом бунтаря в другой отдел или институт.
Некоторые руководители групп, напротив, были до того беспомощны, что висели на главном конструкторе, словно пиявки, вытягивая из него всякую мелочь. Большинство же занимало среднюю позицию, т.е. звезд с неба не хватало, но с рутинными делами управлялось неплохо, и поскольку большинство проектных задач относилось именно к этой категории, такие руководители пользовались в отделе наибольшим авторитетом. Они были хороши и удобны ровно до тех пор, пока на горизонте не возникала какая-нибудь нетривиальная задача; тогда эти середнячки впадали в истерику или, растранжирив большую часть времени зря, в решительный момент предательски уходили болеть. Тут уже поневоле приходилось идти на поклон к талантливому бунтарю.
Руководители групп в свою очередь опекали низших инженеров и отстаивали их интересы. В сущности, им было достаточно не оскорблять человека лично и не ущемлять его в премиях. Профессиональные качества руководителя подчиненных интересовали слабо, потому что они были убеждены, что всю полноту ответственности несет за них он и другое начальство, и механически рисовали на чертежах все, что им было велено. Возмущение чаще всего вспыхивало в тех случаях, когда руководитель имел скверную привычку то и дело менять свои решения, из-за чего уже готовые чертежи приходилось перетирать. Таких начальников не уважали и даже открыто смеялись над ними.
Анатомия группы Подобно тому, как базовой ячейкой всякого общества является семья, базовой ячейкой всякой проектной организации служит группа. Все остальное - не более чем надстройка, призванная обеспечи-вать ей нормальные условия работы. Вот почему необходимо разобраться в анатомии этой ячейки, т.е рассмотреть составляющих ее людей и их человеческие и производственные отношения.
Руководитель группы был самым мелким начальником во всей инженерной иерархии. Однако это был именно и в первую очередь начальник, потому что он (а) управлял другими людьми и (б) отвечал за их деятельность. Всякая группа была как бы отдельной семьей, в дела которой никто сторонний не лез, разве только случались неурядицы такого масштаба, какие и в обыкновенной семейной жизни не удер-живаются в домашних стенах.
Как бы подчиненные ни относились к своему руководителю, но твердо признавали свою к нему принадлежность и говорили: "Мы - группа Сидорова". Рядовой работник мог не любить кого-нибудь в собственной группе, но это был, так сказать, свой урод, и его даже защищали от покушений со стороны. Напротив, можно было дружить с членом другой группы, но он все равно расценивался не более как добрый сосед. Руководитель был в своей группе тем же, чем старик-родоначальник в племени дикарей. От качества его управления зависела жизнь, работоспособность и моральное благополучие группы в целом.
Если руководитель группы работал преимущественно со своим главным конструктором, то его собст-венные подчиненные работали исключительно с ним, и главный конструктор редко обращался к ним напрямую. Такое поведение считалось даже нектатичным, разве что возникала экстренная ситуация или поджимали сроки. Руководитель группы, обнаружив, что указания его подчиненным даются через его голову, выражал недовольство и даже иногда прямо ставил вопрос о доверии к себе, вынуждая главного конструктора либо немедленно открывать военные действия, либо извиниться и отступить.
Вмешательство чужих руководителей групп вообще расценивалось как прямое иностранное вторжение и начисто отвергалось вне зависимости от того, насколько оно было полезным и обоснованным по существу. Руководитель группы получал у главного конструктора задание на свою часть работы и основные кон-структивные параметры, которые следовало соблюсти. Затем он продумывал детали и частности, со-гласовывал их с главным конструктором, и после этого группа приступала к изготовлению чертежей. Руководитель имел право напрямую связываться с заказчиком и обсуждать текущие вопросы, однако обо всем этом он обязательно ставил в известность главного конструктора. По мере того, как работа над чертежами продвигалась, он ходил, смотрел, вносил коррективы, ставил свою подпись на готовом листе и наконец относил завершенный комплект на стол своему шефу.
Удобные руководители Перспективные руководители были как правило молодыми мужчинами (начиная с 28-30 лет), рано вступали в партию и имели в руководстве института солидных заступников. Они всегда ходили в акку-ратных костюмах и галстуках, здоровались с начальником отдела за руку и получали самые выгодные и денежные участки работ. Они числились передовиками, и их улыбающиеся портреты всегда украшали отдельскую Доску Поче-та. Они умели работать с людьми, т.е. поддакивали старшим по чину, ладили с подопечными и ста-рались ни с кем не ссориться вслух, чтобы не портить свой имидж. Врагами они почитали всякого, кто мог составить им должностную конкуренцию. Однако они прятали свои чувства, приветливо разговари-вали с ними, с готовностью оказывали мелкие услуги и затем уничтожали их тайной клеветой и навета-ми начальству. Начальство любило их за ласковость и безотказность, коллеги - за приветливость и по-казное добродушие, а подчиненные с удовольствием тянулись к ним в подданство, поскольку работы здесь было не слишком много, премии большие, и, сверх того, руководитель, поглощенный устройст-вом своего блестящего будущего, обращал на дела своей группы мало внимания и никого не дергал зря. Вопреки расхожему мнению завистников, эти люди вовсе не были дураками и нередко имели неплохие инженерные способности; просто их реальные интересы лежали совсем в иной плоскости.
Многие из них, если бы захотели, могли решать весьма сложные задачи. Однако они ясно видели, что при советских порядках профессиональная компетентность не столько способствует, сколько мешает карьере, и не желали затруднять себе жизнь. Кроме того, сложные конструкции требовали индивидуального подхода, т.е. известного новаторства; начальство же всяких новаций боялось хуже чумы. Применение в проекте чего-либо нестандартного вело к спорам и разногласиям, а разногласия с начальством были таким делом, которого никакой карьерист позволить себе не может.
Эти руководители спокойно и гладко вели свои группы несколько лет, терпеливо дожидаясь, пока глав-ного конструктора хватит кондрашка, и тогда занимали его место. Переходить из института в институт они не любили, потому что тогда весь их по крупицам собранный авторитет пропадал зря. Они делали ставку на конкретных начальников конкретной организации, и внезапный уход этих начальников не-редко перечеркивал им всю перспективу. Тогда они выглядели обескураженными или совершали акробатический перескок в другую организацию, надеясь присосаться там.
Безнадежные руководители, составлявшие по крайней мере 3/4 от общего количества, в свою очередь делились на две разновидности. Во-первых, это были тугодумные сотрудники со слабыми инженерными способностями, большей частью женщины, которые долго мыкались за чертежной доской, пока счастливый случай не вознес их на ступеньку вверх. Случаи могли быть самыми разными: кто-то во-время завел амуры с начальником; другой перешел сюда с повышением по блату, но впоследствии блат пропал; иной стал руководителем в критической ситуации, когда прежний внезапно ушел, а нового отчаялись быстро найти; некоторые, пока чертили, казались подающими надежды, а едва их повысили, то выянилось, что надежд никаких нет.
Встречались здесь и бывшие перспективные руководители, которым не удалась их карьера; были и пьяницы, державшиеся на одних добрых отношениях с отдельским начальством. Другую разновидность составляли люди без высшего образования, большей частью строители-практики, прошедшие большую жизненную школу на стройках страны и теперь досиживающие предпенсионные годы в теплых комнатах проектного института. Некоторые из них были одарены природным острым умом и, сверх того, хорошо знали технологию строительства - что и как происходит в действительности, но не имели необходимой теоретической подготовки. Это позволяло им выполнять рядовые проектные работы, но перед вещами более сложными они пасовали, а отсутствие диплома юридически препятствовало занятию более высоких должностей.
Всех этих руководителей объединяла безрадостная перспектива неподвижно дремать на своих постах до самой пенсии. Бороться им объективно было не за что; с другой стороны, перспективные коллеги не считали их конкурентами и потому не стремились утопить. Эти люди целыми десятилетиями восседали на протертых до дыр стульях в окружении столь же безнадежных подчиненных и клепали однотипные чертежи по раз и навсегда заведенному порядку. Всякая незаурядная работа порождала у них панику; они махали руками и божились, что не справятся, прекрасно понимая, что уволить их за это нельзя. Они были неплохими психологами, интутитивно чувствовали дурные и мелочные черты своих начальников и всячески им подыгрывали. К группам своим они относились всерьез, будто к собственному поместью, но руководили плохо, потому что требовали не профессиональной компетентности, а лишь тупого безоговорочного послушания. У них всегда были любимчики, которые составляли им компанию за чаем, поддакивали во всех случаях жизни и вели себя по отношению к ним так же, как они сами - по отношению к главному конструктору.
Появление в такой заболоченной группе инициативного и самостоятельного работника воспринималось, как нашествие Аттилы. Тогда начинались сплетни, шушуканье по углам, все ждали, когда Аттила допустит какую-нибудь промашку, и тут поднимали такой шум, что нарушитель спокойствия подобру-поздорову переводился куда-нибудь еще.
Неудобные руководители Научно-исследовательскому институту требуются: 1. Кто бы мог подумать. Эти люди считались истинным бичом всякого проектного отдела. Это были паршивые овцы, портившие социалистический трудовой коллектив и нарушавшие в нем спокойствие и благолепие. Одно счастье, что их было мало, редко более одного человека на отдел.
Главная их вина заключалась в том, что они умели и хотели работать. Цели, которые побуждали их вести себя таким образом, бывали очень различны - от искренней любви к своему делу до нетерпения продвинуться, прославиться или просто настоять на своем. В той же степени разнились и их характеры. Но всем этим людям были свойственны (1) значительная профессиональная компетентность, (2) желание и умение работать, (3) нетерпимость ко всему, что так или иначе мешало продуктивной работе, и (4) активное отстаивание своих взглядов перед начальством.
Они словно не видели, в какой стране и в каком обществе живут, и перли напролом, словно крейсер по болоту, сокрушая и распугивая тамошних обитателей. Сослуживцы и подчиненные большей частью яростно их ненавидели, хотя, правда, их сила и целеустремленность завораживала многих, словно змея лягушек, и порой вербовала в союзники. Начальство относилось к ним двойственно: с одной сто-роны, они причиняли немало хлопот, с другой - только им и можно было поручить самые сложные и от-ветственные задания. В некоторой степени с ними примирял еще тот факт, что эти люди редко зани-мались кляузничеством, предпочитая высказывать свои претензии в лицо, не считаясь с последствиями.
Неудобный руководитель всегда имел много книг и часами корпел над расчетами, меж тем как его подчиненные, с опаской поглядывая в ту сторону, мазали свои кривые чертежи в справедливом ожидании разноса. Никаких премий этой группе обыкновенно не давали. Одиночество окружало неудобного руко-водителя плотной стеной. Он один ходил в столовую и, стуча каблуками, один возвращался назад; ни-кто не составлял ему компанию по дороге к метро, а утром, едва завидя его в толпе, сотрудники нароч-но замедляли шаг или опрометью проскакивали мимо, едва поздоровавшись через плечо. Пребывание на Доске Почета для такого человека было совершенно немыслимо. Молодых сотрудников с первых же дней приучали его бояться, сплетники сочиняли о его личной жизни всякие ужасы. Когда он прохо-дил мимо, разговоры стихали. Начальство всегда смотрело неодобрительно, словно загодя ожидая подвоха. Все это вызывало вполне естественную ответную реакцию: человек нервничал и порой сры-вался не по делу, и тогда все поднимали его поступок на щит и таскали по этажам института, трагиче-ски вопрошая слушателей: "Ну разве можно находиться с ним в одном помещении?"
Однако, отверженный и проклятый в собственном отделе, неудобный руководитель высоко ценился за его пределами - у смежников, у заказчиков и в других организациях, где ему доводилось бывать. Ибо он умел принимать быстрые и верные решения, и не столько противоречил своим собеседникам, сколько стремился отыскать взаимоприемлемый выход. Даже среди своих ему сочувствовали люди, отличавшиеся в профессиональном плане от нуля. С другой стороны, непрестанно распространяемые кляузы и клевета поддерживали его имя на слуху и не давали забыться.
Наконец в каком-либо отделе или институте являлось чрезмерно сложное задание, за которое местные лягушки и жабы не рисковали браться. Тогда начальство озиралось из-под руки во все стороны и обнаруживало на горизонте товарища Х. Ему срочно делалось заманчивое предложение, он с радостью бросал прежний опостылевший отдел и триумфатором въезжал на новое место, где, впрочем, вскоре все повторялось сызнова. Должностной рост таких людей внутри своего коллектива был категорически невозможен, и потому они, в противоположность перспективным руководителям, росли одними переходами. Когда ненавидимый всеми возмутитель спокойствия наконец убирался прочь, окружающие бурно радовались - и вскорости обнаруживали, что заниматься трудными и дешевыми работами теперь им придется самостоятельно.
Исполнительское болото Нижние чины составляли до 80% сотрудников отдела и так же соотносились с его руководящим звеном, как солдаты - с управляющим ими офицерским корпусом. Они выполняли всю ручную работу и не принимали никаких решений. Хотя, как мы помним, в инженерной иерархии существовало целых шесть должностей, подчиненных руководителю группы, реальной разницы между их обладателями никакой не было. Все они оставались простыми исполнителями, перечерчивали чужие эскизы на ватман и часто даже сами не помнили, в какой должности числится тот или иной их сосед.
Конечно, существовали должностные инструкции, где было подробно расписано, кто, чего и сколько обязан делать, и на основании этих записей институтские плановики разверстывали работу по отделам. Чем выше была у человека должность, тем больший объем работ в денежном выражении ему следовало выполнить. Поэтому отделы, где числилось много чертежников, находились в относительно более выгодном положении, нежели те, в которых аналогичные места были заняты ведущими инжене-рами, хотя те и другие по существу выполняли одно и то же.
Казалось бы, следовало сократить эту бессмысленную иерархию с шести должностей до одной, максимум двух. Тем не менее смысл был, только искать его следовало в области человеческой психологии. В самом деле, лишь немногие рядовые исполнители со временем могли претендовать на руководящие посты, будь то по причине их способностей, протекции или партийности. Остальная масса безвылазно корпела над ватманами и если не видела впереди никакой перспективы, то начинала нервничать, переходить с места на место и вообще всячески выражать недовольство жизнью. Ибо всякому человеку, даже самому тупому и негодному, необходима разумная (с его точки зрения) цель, оправдывающая и осмысливающая его деятельность. Цель эта для обывателя заключается прежде всего в укреплении социального статуса как наглядного внешнего подтверждения собственной значимости. Поэтому следовало их периодически повышать в должности и прибавлять зарплату, чтобы они не обижались и не впадали в апатию.
С другой стороны, их дремучее невежество и абсолютная деловая беспомощность не позволяли реально расширить их компетенцию, чтобы они не завалили все дело. Поэтому должности им присваивались сами по себе, а их монотонная, неквалифицированная работа тянулась без изменений сама по себе. В результате и люди были довольны, и дело не страдало.
Руководство с готовностью признавало их заслуги перед обществом и через определенные (весьма значительные) промежутки времени переводило на следующую должность с пропорциональным (копе-ечным) увеличением жалованья. Обязательным негласным требованием для такого роста была устой-чивая работа на одном месте без самочинных переходов, а также отсутствие крупных дисциплинарных грехов. Если человек сидел смирно, рисовал что ему велено, не опаздывал по утрам и выпивал не бо-лее четырех стаканов чаю в день, его автоматически включали в резерв на призрачное повышение.
Два типа исполнителей Вся масса рядовых исполнителей делилась приблизительно поровну на неподвижных и мимолетных. Неподвижные работники приходили в отдел по окончании вуза, техникума или школы и сидели тут безвылазно десятилетиями, толстея, старея, седея, набираясь чертежного опыта и знания терминоло-гии, но нисколько не совершенствуясь в инженерном смысле. Главным их козырем был продолжи-тельный стаж, которым они гордились и на основании которого требовали к себе соответствующего уважения.
Работать с ними было тяжело, потому что они любили привередничать и задирать нос, а руководитель не имел никаких средств, чтобы поставить их на место. Идиотизм советских порядков заключался, в частности, в том, что формальные качества работника ставились гораздо выше фактических, так что человека с большим стажем, с маленьким ребенком, инвалида и других подобных было невозможно выгнать, какую бы вопиющую некомпетентность они ни проявляли. Напротив, компетентность не только не гарантировала служебных успехов, но даже затрудняла их.
В результате работники с солидным стажем и незапятнанной репутацией, сколь бы глупы ни были по существу, составляли отдельскую касту ненаказуемых и неприкасаемых, и делали только то, что хо-тели и насколько хотели сами. Для них существовало лишь два ограничения: избегать грубых наруше-ний дисциплины (прогулов, пьянки и пр) и не тявкать на крупное начальство.
При соблюдении этих условий любой конфликт руководителя группы с таким аксакалом неизменно заканчивался победой последнего, в особенности если руководитель был еще молод и не имел крепкой опоры в дирекции. Аксакалы превосходно знали советское трудовое законодательство, которое горой стояло на страже их интересов, и при малейшем неудовольствии бежали во все мыслимые инстанции с жалобами о наруше-нии своих прав. Приказывать им поэтому было нельзя и приходилось упрашивать и уговаривать. Ко-нечно, аксакал тоже знал пределы своих возможностей и старался не перегибать палку зря. Он некото-рое время спорил с руководителем и как бы оговаривал условия, на которых брался выполнить пору-чаемую ему работу. Он хотел того и не хотел этого, и руководитель, сдерживая естественный гнев, смиренно шел на уступки.
Тем не менее у аксакалов имелись и сильные стороны. Поскольку большая их часть начинала свою рабочую биографию еще в сталинские времена, они были приучены к аккуратности и высокому качеству черчения. Перенося чужую разработку на ватман, они редко ошибались, а многие прямо считали лю-бую свою огреху позором, так что указывать оные приходилось с большой тактичностью. Они само-стоятельно выполняли множество рутинных операций вроде раскладки одинаковых плит по перекры-тию, составления ведомостей требуемых стройматериалов с указанием их веса, и т.п. Они даже могли подсказать руководителю выход в затруднительной ситуации - тем, что помнили чертежи двадцатилет-ней давности, где подобная загогулина уже встречалась, и тогда можно было поднять эти чертежи в архиве и посмотреть, как решилось дело в тот раз. Некоторые аксакалы принципиально работали не торопясь, но поскольку ошибок у них почти не было, то листы все равно получались быстрее, чем у тех, кто чертил расторопно и потом без конца исправлял.
Мимолетные работники, составлявшие другую половину исполнительского "болота", отличались исключительной пестротой. Здесь были совсем юные девушки, провалившиеся при поступлении в институт и пристроенные коротать время до следующей попытки. Были вечно беременные женщины с вечно болеющими детьми, которые десятилетиями числились в штате отдела и которых иногда даже плохо знали в лицо. Они неожиданно появлялись на работе и через неделю вновь бесследно исчезали. Были пенсионеры, подрабатывавшие от раза к разу по договоренности с начальником, и хворые особы, делившие свое время между институтом и больницей. Было множество выпускников строительных вузов и техникумов, поступивших в отдел по распределению и обязанных отработать здесь три оговоренных законом года. Были так называемые "летуны", вечно перескакивавшие с места на место в поисках лучшей жизни и нигде оной не обретавшие. Были пьянчуги, коих начальнику отдела не хватало духу прогнать. Были неудобные личности, которые воевали со всеми вокруг, требуя порядка в царстве беспорядка; с годами они иногда переходили в рассмотренную выше категорию неудобных руководи-телей. Были активисты - партийные, комсомольские, профсоюзные, - которые только числились в группах, а все свое время тратили на общественную работу.
Вся эта разношерстная масса большей частью не имела даже тех скудных знаний, коими могли похвастать аксакалы. Они в самом прямом смысле были людьми с улицы, и не только ничего не знали, но не хотели знать и даже нередко бывали убеждены, что не в состоянии ничего освоить как следует. Они непрестанно приходили, уходили, болели, выздоравливали, и учить их чему-либо всерьез представля-лось бессмысленным. В равной степени им нельзя было поручить продолжительную и ответственную работу.
С другой стороны, не имея ни стажа, ни репутации, они составляли самую беззащитную и уязвимую часть отдельского населения. Им перепадали те работы, от коих отказывались аксакалы. Многие с готовностью и со страхом брались за всякий чертеж и затем приставали с вопросами до тех пор, пока взбешенный руководитель не передавал его кому-нибудь другому. Они чертили быстро и грязно, с бес-численными ошибками, выдававшими полное непонимание предмета, и когда начинали их потом ис-правлять, то сажали новые.
Этих людей, словно проклятье, преследовали нескончаемые поездки в подшефные колхозы и на овощные базы, куда почти ежедневно требовалось направлять сотрудников. Некоторые из них обладали явным инженерным талантом, но скудное жалованье и отсутствие служебной перспективы не позволяли им всерьез закрепиться на месте и гнали дальше. Кувыркаясь из отдела в отдел и из института в институт, они под конец вовсе вылетали из орбиты строительного проектирования, чтобы уже никогда не возвращаться назад.