"Энциклопедия наших жизней" - Сага семьи Дудко. 3
О плановом рапределении: "...чем занимался мой отдел в "СОЮЗГЛАВХИМНЕФТЕМАШЕ. Основными функциями Главков являлись: - ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ, - РАСПРЕДЕЛЕНИЕ и -ЗАНАРЯДКА. Чтобы перейти к последующим двум, вспомним, что такое - "ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ". "СОЮЗГЛАВСНАБСБЫТЫ" получают от всех предприятий страны ЗАЯВКИ, в которых указывали свои потребности в том или другом виде продукции... Объемы заявляемой продукции не должны быть ниже контрольных объемов, спускаемых ГОСПЛАНОМ. На самом деле потребность в продукции всегда была больше этих контрольных цифр, так как в ней нуждались на такие виды работ, как ремонтные, и многие другие. То есть, была продукция, которая не контролировалась ГОСПЛАНом. Тогда эта функция (планирования) также ложилась на ГОССНАБ.
Работа сводилась к следующему. Каждый завод должен был составить "ЗАЯВКУ" на необходимую ему продукцию и её представить в СОЮЗГЛАВСБЫТ, за которым была эта продукция закреплена. Сроки для подачи заявок были ограничены, поэтому "заявочная лихорадка" трясла тысячи снабженцев по стране. А в ГВЦ эта пора была тоже "авральной". Наступил первый этап перевода задачи "Определение потребности" на ЭВМ. Уже были отпечатаны в типографии для каждого главка ведомости с перечнем закрепленной за ним продукции. Причем, против каждого наименования был пропечатан код данной продукции. Не помню, кажется, код включал в себя больше десяти знаков. Остальная часть ЗАЯВКИ - представляла собой пустографку, разбитую по кварталам года.
Чтобы не отрывать основных работников союзглавснабсбытов от основной работы, эти ведомости передавались в отделы внедрения вычислительной техники. И вот, в частности, в нашем главке мои девочки брали заветные тетрадки у кураторов и вручную переписывали из этих тетрадей заявленные цифры в ведомости. Делать нужно было быстро, чтобы уложиться в сроки, отпущенные на заявочную компанию. Затем ведомости передавались в ГВЦ ГОССНАБА, где набивались на машинные носители. Потом уже на ЭВМ проводился расчет сводных ведомостей. Проще - определялась сводная заявка, равная сумме заявленной потребности по каждой единице продукции всеми заводами страны. Параллельно велась работа по уточнению и доработке классификаторов продукции и т.д.
А в это время ту же работу в своих тетрадях делали, как я их назвала - кураторы.Результаты расчетов с ЭВМ выдавались опять в главки. И теперь мои девочки должны были сравнить эти результаты с теми, что получились в тетрадях у кураторов. Ну, и что можно было ожидать? Почти ни одна цифра, ни по одной позиции не совпадала. Задумано, может быть, было и не плохо, только, к сожалению, вся эта работа делалась впустую. Почему? Да потому что ЗАЯВОЧНЫЙ ПРОЦЕСС не являлся стабильной процедурой. Это был "живой организм", который находился в постоянном "движении". Пока мы переносили первоначально заявленные цифры в ведомости, сдавали их в ВЦ, и ждали результатов, данные заявок менялись на 50 % и более. Изменения согласовывались и по телефонам, и в процессе "защиты" заявок, и, соответственно, менялись почти ежедневно. Дело в том, что заявочная компания не зря, наверное, называется "компанией". Не проходило буквально нескольких дней, как те же "ходоки" атаковали кураторов телефонными звонками, исправляя и уточняя первоначальные данные. Тетрадочки пестрели различными пометками, зачеркиваниями и добавлениями, понятными только самим хозяевам этих записей.
И, пока огромная армия работников ГВЦ обрабатывала многотысячную номенклатуру, занесенную в отпечатанные ведомости, эти первичные данные изменялись настолько, что полученные цифры с ЭВМ уже никому были не нужны... Происходило элементарное дублирование. Но компьютеров на столах у каждого работника тогда не стояло, а потому... Мой и другие такие - же отделы дублировали работу кураторов. Если бы они сами, даже не имея компьютеров, заполняли все заявки, используя типографские ведомости, возможно, и данные были бы актуальными для их дальнейшего использования на стадии распределения продукции по потребителям.
Меня привлекло в этой работе то, что в вычислительном центре был создан свой Научный Совет, к работе которого привлекали всех начальников отделов, подобных моему. Поскольку мы "варились" внутри практических процессов, и знали много специфических нюансов, соответственно, могли подсказать "теоретикам" из ВЦ много полезных советов. То есть, нас как бы привлекали к процессам разработки и совершенствования постановок задач их отработки и внедрения.
К стадии разработки задач по распределению продукции - "разнарядки", и её "занарядки" - (когда каждый завод должен был получить документ на выделенную ему продукцию - так называемый "НАРЯД"), ГВЦ ГОССНАБА приступил только теоретически. Периодически работу ГВЦ заслушивали на коллегии ГОССНАБА СССР. Сначала я присутствовала на таких коллегиях, как начальник отдела внедрения экономико-математических методов, позже, как член Учёного Совета ГВЦ ГОССНАБА СССР. Обычно, после докладов о состоянии дел по проведении обработки заявочных ведомостей, обсуждались трудности и пути их преодоления в работе ГВЦ. А в конце практически всегда вставал вопрос - когда же от "ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ" ГВЦ перейдет к задачам - "РАСПРЕДЕЛЕНИЕ" и "ЗАНАРЯДКА"? ... до внедрения перечисленных задач в практику работы ГВЦ, было ещё далеко.
Я думаю, что "ДАЛЕКО", это означает не только то, что обработанные ведомости потребности не содержали реальных данных. Причин было гораздо больше. Даже с обработкой огромных объемов информации, ГВЦ мог бы, наверное, справиться. Не был разработан четкий алгоритм "РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ". Слишком много существовало различных факторов, влияющих на этот процесс. Например, таких, как - наличие дефицита продукции, при котором нужно определять приоритет распределения этой продукции. И - многих других.
То есть, в процессе "распределения" - наличествовал "человеческий фактор". И главную роль играло в нем - нежелание работников "сбытов", расставаться со своими "секретами работы". Ну, каким образом, отразить в алгоритме - порядок распределения "резерва", оставленного на непредвиденные нужды? Или - процесс согласования выделяемых объемов между работником Главка и конкретным представителем предприятия, являющимся потребителем этой продукции?
Получается, что задача "РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ" застряла на месте разработки алгоритма. А следующая задача - "ЗАНАРЯДКА", является схожей с - "ОПРЕДЕЛЕНИЕМ ПОТРЕБНОСТИ". Её смысл - передать документы на "ВЫДЕЛЕННУЮ ПРОДУКЦИЮ" в ГВЦ ГОССНАБА СССР, и получить от него оформленные "ЗАКАЗ-НАРЯДЫ" и довести их до потребителей. То есть, работа сводится к технологии обработки опять-таки огромных объемов информации, проверки её и рассылке во все концы страны... Но я оговорюсь сразу - я пишу о состоянии разработок этих задач в период моей работы ГОССНАБА СССР, то есть с 1972 по 1980 год. Это был только ещё начальный период постановки перечисленных задач, и перевода их для проведения расчетов на ЭВМ. Безусловно, поскольку ничто не стоит на месте, в последующие годы, за десятилетие до знаменитого 1990 года, службам ГОССНАБА СССР, занимавшихся этими проблемами, вероятно, удалось достигнуть желаемых результатов. Но это, к сожалению, было уже без меня...
В дневнике записано: 31 мая 75 Ира сказала, что Ю.Ф. сообщают, что мне нужно за собой следить - гладить брюки, ходить в чёрном костюме с галстуком и быть стриженным (свои люди донесли - свинство?). РЕПЛИКА ИРАИДЫ Насчёт внешнего вида, он, конечно, был прав. В Дзержинке, хотя институт был огромным по численности, все привыкли, что это - большая семья, в которой можно выглядеть, ну, скажем так, не по-домашнему, но и не строго официально. Не обязательно в чёрном костюме и т. д. Да и стрелки на брюках отутюживались не каждый день. И, естественно, костюмы, покупаемые на каждый день, по цене отличались намного от тех, которые береглись для торжественных случаев. Мы ещё не осознали разницу между социальными уровнями. Поэтому нужно было срочно пересматривать привычки одеваться и следить за собой. Кроме костюмов, накладывались и особые обязательства на аксессуары: галстуки, портфели, носовые платки, носки, обувь и т.п.
Трудно было отвоёвывать в ГОСКОМТРУДЕ статус и положение нашей организации... С плановиком стал подготавливать бумаги для Госкомтруда. В 12-ом часу справку понесли заместителью начальника труда и зарплаты в РСХТ. Она нас встретила, посмотрела, и сказала - "не то, готовьте справку по видам работ, в % соотношении по особо важным работам". Сели готовить. Потом пошли к Лисиенкову (начальник Управления труда и зарплаты РСХТ). Он сказал, что тематический план (последний, который готовил Бурцев) никуда не годиться, и не убедителен - из него не видно, что же конкретно делают. Несколько лучше первый - ничего не поймёшь и запутанный. И, вообще, он посоветовал - до Полякова чаще советоваться с ним, показывать планы в Управлениях. - " А то Тригубенко всё знал - вот и попал"...
поехали в Госкомтруд . к главному специалисту Филлеру. Стали беседовать. К нам ещё присоединился представитель Союзной СХТ (из отдела труда и зарплаты). Основные вопросы - письмо заместителя министра финансов СССР Рябового об оплате и статусе нашей организации. Им не нравится название - "Всероссийское". Слишком общее, да ещё - "объединение". Кого и как объединяет, да к тому же, такого прецедента не было по проектным организациям. А оплата в соответствии с постановлением 972 должна устанавливаться вышестоящей организацией, создающей организацию, т.е. СОЮЗСЕЛЬХОЗТЕХНИКОЙ.
Филлер вещал: - "Меня не устраивает изменение, но устраивает процедура определения категории и сложности"...Лисиенков и Анисимов готовы изменить название и тогда вопрос будет исчерпан. От главного специалиста пошли к начальнику отдела - старшему инспектору (толстый, самодовольный, вежливый). Он нас предупредил, чтобы мы искусственно не завышали объёмы, а то в лёгкой промышленности - полетели люди, и лишились партбилетов. Он повторил то же самое - "название" и "объединение". Лисиенков предположил, что, если согласимся на изменения, то на время отсидимся.
Начальник отдела сказал: - "Учтите, будем считать, что разговора не было, и мы не пошлём сразу ревизию, но готовьтесь. А объём 1,9 млн. на 200 человек - это нереально. Полагается всего 3,0 тыс. на 1 работающего (всего должно быть 500-600, а у вас - 1,9 млн.). Контрагенты - у вас 1 млн., - это много. Значит, и контрагентам и вам идут объёмы. Вам 30%, а им всё. Да, в новом Постановлении СМ на субподряд 30% не будет, а сейчас пользуйтесь". Женщина - старший инспектор говорит, 3,0 тыс. - это выработка уже с учётом субподряда! Да! Попрощались.
Возвращаясь из ГОСКОМТРУДА, дорогой Анисимов говорит - "Для объёмов нужно все ВЦ сделать филиалами, с самостоятельным балансом, а от них 30% будет нам, да и для ВЦ категория будет устанавливаться на основе головной". А я подумал, что название в этом случае будет соответствовать. Нужно это продумать, хотя и масса забот...Приехал - плановику и Бурцеву рассказал только об оплате, об остальном - воздержался. Тем более, что Анисимов высказал сомнение, что Поляков легко согласится на это. А объединять должны были Слободского и Центр НОТ.
Меня удивляло то, что многие проблемы, решением которых приходилось заниматься, должны были быть решены ещё в начале создания ВПТО, а они почему - то выплывали только сейчас, спустя полтора года. За выполнение плана в июне месяце, нам полагалась премия. Я стал её выбивать и это мне удалось. И нам дали разрешение на получение премии. Я радовался - ведь всегда приятно получать премию, тем более это произошло в первый (и, к сожалению, единственный) раз. Интересно, но я не помню,- получил ли я лично премию, но заглянув в партбилет, понял, что - получил.
В связи с премией вспоминается следующее. Мы ещё не распределяли премию, когда к нам прибыл начальник нашего единственного филиала из Краснодара - Коваль. Он уже знал о премии и о новом начальнике - вот и примчался за тем, чтобы я подписал Приказ, в котором - установил ему сумму, а остальным он устанавливает сам. В это время на Столешниковом были главный бухгалтер, Бурцев и я. Коваль принёс для знакомства бутылку коньяка, которую мы все потребили. Когда стали определять сумму премии Ковалю, он попросил увеличить её. Мы пошутили - "Премию нужно обмыть"... Коваль принял шутку, как - указание, сбегал, и принес ещё две бутылки коньяка, благо магазин был рядом, через двор. Мы ему увеличили сумму премии на величину стоимости купленного коньяка. Вот таким образом, в самом начале моей работы в ВПТО, я поучаствовал в "коллективной" выпивке. Но это было - первый и последний раз.
Вопросы финансирования я постигал методом проб и ошибок. Но ошибки иногда всё же случались. В самом начале моей деятельности мне постоянно приходилось заниматься выбиванием денег, в том числе и для "своей" организации. И, хотя денежные объемы для ВПТО стояли в плане, выбивать их приходилось с огромным трудом. Наконец, - деньги выбили. А, когда произвели все платежи, у нас появился разница между планом и фактическим затратам. То есть - образовалась прибыль. А "прибыли" в нашей бюджетной организации не должно быть...
Это было упущение плановика Антиповой и главного бухгалтера, которые обязаны были меня, неопытного, предупредить, что - получать деньги больше фактических затрат - нельзя, - это прибыль, а прибыль нужно возвращать в госбюджет. Меня Поляков потом ругал: "Мы вам деньги перечислили с госбюджета, а вы их обратно в бюджет, лучше бы мы их использовали на другие нужды
КАДРЫ: В отношении кадровой политики - основной проблемой был набор квалифицированных кадров и налаживание дисциплины. Выполнение последней задачи, особенно по набору кадров, было трудно выполнимым, поскольку почти все руководящие должности были заняты сотрудниками, которые не хотели работать, и не подчинялись требованиям дисциплины. Вот так я руководил, не вникая в суть явления, а Управление кадров, в лице довольно часто пьяного начальника Калинина, мне почему-то этого не подсказало. Но я-то был, как будто чем-то ослеплён, не видел многого, и полностью доверился Бурцеву и его рекомендации. Решение кадровых вопросов требовали внимания и времени, которого итак не хватало на все остальные дела. Но нужно было с чего-то начинать. Кадровые вопросы начинаются со штатного расписания.
В моем дневнике есть следующие записи. Очень медленно удавалось распутывать этот клубок перепутанных нитей, который сплели ещё до меня, но сохранять прежнюю ситуацию в организации было не только - нельзя, но и преступно. Нарушения просматривались во всём, за что только я не брался: и в штатном расписании, и в установленных людям окладах, и в отсутствии многих положенных документов, и т. д. и т. п. А о дисциплине и говорить-то страшно - такой анархии, вероятно, не встретишь ни в одной другой организации.
ДИСЦИПЛИНА: Все мои старания - наладить дисциплину в организации, сталкивались с молчаливым сопротивлением. Никакие взыскания и приказы не имели желательного действия. Тем не менее, я старался фиксировать нарушения, и периодически издавал приказы. Но у меня создавалось впечатление, что мои приказы - это, как "мертвому припарки". Они не вызывали особой реакции. Мол, нравится ему изображать из себя директора, ну, и пусть забавляется. (У нас не был налажен - табельный учёт, чем пользовались все работники. Табель заполнялся после того, как сотрудник отсутствовал и ему ставились рабочие дни. Это было - упущение ОК). Для замов и начальников отделов я ввёл ежедневный отчёт, в котором указывалось - где и почему отсутствует. Такие записки мои секретари подавали каждое утро.
Я чувствовал, что такое же отношение выказывается и со стороны тех, кто был обязан присутствовать на планерках. Я ввел, как обязательное правило - в протоколах - фиксировать задания, поручаемые ответственным за их выполнение специалистам, и требовал за их выполнение - отчитываться.
Однажды мой заместитель по диспетчеризации Чернышев, вернувшись из командировки в область, позвонил и сказал, что прибыл сегодня и, если я не против, он придёт на работу завтра утром. Спустя несколько дней по просьбе главного бухгалтера, я подписывал (утверждал) кучу командировочных, среди которых была и командировка Чернышёва, на которую я почему-то обратил особое внимание: командировка его была отмечена следующим днём за звонком, а прибыл он ещё на день раньше. Так как руководство могло себе позволить не точно соблюдать режим, то вначале я почти не обратил на его задержку, но дал плановику задание: подготовить для анализа всех командировочных по группам за несколько месяцев.
Я уже позабыл о своём задании, когда много дней спустя, плановик представила сводные листы. Я несколько дней изучал полученные материалы, и ужаснулся: это был компрометирующий организацию материал и, прежде всего, его руководителя. Так как наша организация была внедренческой, то большую часть работы мы должны были выполнять на местах, т.е. в разных областях России. И нам отпускались значительные средства на производственные командировки - ограничений не было. Особенно много ездили в командировки из отдела диспетчеризации, хотя там работало исполнителями много женщин с маленькими детьми, посылать которых в командировки по закону нельзя было! (и как это я сразу не усмотрел этого несоответствия!!!).
В представленных материалах было отмечено: куда командировка, кто, сколько дней, № билетов (если они были), туда и обратно (и их даты), наличие или отсутствие квитанции из гостиницы. Одиночные случаи - не рассматривались. Интересовали группы. Так как группа ехала из одного места, то и билеты они должны были брать подряд. Но часть билетов туда - имели другие номера или билета не было совсем. Обратные билеты не обязательно могли совпадать и, кроме того, на проходящие поезда они могли быть и в разных вагонах и в разные даты. Квитанции за гостиницу были, как правило, только у старших по должности товарищей, а у остальных их не было, и, согласно правил, им оплачивалась гостиница по нижнему пределу, как и проезд без билета - в общем вагоне по тарифу.
По моим представлениям в командировку ездила не вся группа, а только часть, выполняющая всю работу, и за остальных отмечались только командировочные удостоверения. Билеты для тех, кто вместо командировок, отсиживался дома, старались достать у случайных пассажиров те сослуживцы, которые возвращались из этих командировок. Или просто - билеты не сдавались. А куда "девались" командировочные деньги, ясно было и так.
Что мне было делать? Как поступить? И, хотя большая часть командировочных листов были проверены за период, когда я ещё не работал в ВПТО, но где гарантия, что уже и в мою бытность не повторяются подобные ухищрения? И, неважно, когда был совершен тот или иной проступок, всё это било в меня в первую очередь. Я отвечал за всё, несмотря на то, что это началось ещё при Тригубенко, задолго до меня. В целом - это была криминальная подсудная обстановка. Но замять ситуацию, о которой я узнал, было нельзя. От меня ждали реакции... Кстати, именно эта проверка подстегнула недоброжелателей к активным действиям, как против меня, так и против начальника ППО. Тем более, что я сам предупредил Домашнева о недопустимости нарушений по командировкам. Так как большинство нарушений было именно в его отделе.
28 числа мы с Буровым приехали на Флотскую около 17-00.В это время на рабочих местах находилось менее 30 % - 24 человека из 82. Пусть 10 % - в отпусках, 10 % - болеет, 10 % - отпросились по делам, ну, и ещё 10 % - по каким-то другим уважительным причинам, то на рабочих местах всё равно должно было находиться - 35- 40 сотрудников. Да и как им быть, если даже зам. директора т. Чернышов А. С. , которому мы сказали, чтобы он вернулся, ушел с работы, не поставив в известность директора. Это ли не яркий пример недисциплинированности? Из пяти заведующих отделами, на местах было два. Из главных конструкторов - ни одного. В том числе отсутствовали без уважительных причин коммунисты Ульянов и Сухоруков, не записавшись в книге ухода.
Из числа всех отсутствующих, в книге записи уходов отметились только 4 человека. А Рыжов отказался и впредь записываться, и писать объяснительную. Из таблицы видно, что из 82 человек на работе присутствовало всего 27 человек, это - всего 30 %. Естественно, начальники отделов и сами сотрудники, ежедневно отмечающиеся в этом журнале, указывали для отсутствующих лживые причины, прикрывая "гуляющих". Так, из 55 отсутствующих похоже на правду то, что в этот день было 6 человек - на больничных листах, в отпусках - 16, в командировках - 3. Это значит - всего по уважительным причинам отсутствовало - 25 человек. А - 30 человек - где? В отгулах и отпросившиеся...???
Я же не мог лично каждый раз проверять, сколько человек находится на самом деле, на рабочих местах, и сколько - прогуливают. Тем более, что все отделы находятся в разных концах Москвы. Да, это и не моя непосредственная обязанность. А те, кто этим должны были заниматься, наоборот - попустительствовали такому положению дел. О чём это говорит? О слабой дисциплине самих начальников и заведующих отделов, малой их требовательности, и слабой дисциплине ряда коммунистов.
Группа народного контроля делала проверки. Но мне хотелось бы отметить еще и такие нарушения, как преждевременный уход на обед, массовое и долгое курение в коридорах и на лестнице, чтение художественной литературы в рабочее время, походы в рабочее время по магазинам и т. д.
Мы сейчас ещё не касаемся сущности отсутствия по причине рабочей необходимости - действительно ли была необходимость отсутствия, и на какое время. Как первый шаг налаживания дисциплины, мы будем решать вопрос об отметке таких местных командировок в журнале уходов (введём графы "кто отпустил", "зачем" и т.д., а необходимость отсутствия будем требовать с товарища, отпустившего сотрудника.).
А успехи? Мне впервые после организации нашего ВПТО удалось добиться зачёта плана по всем показателям и выписать на организацию премию (% я уже не помню, хотя помню, что лично мне её не выписали).
Вообще порядок нужно было наводить везде и во всём. Штатное расписание не соответствовало фактическому положению дел. Одни и те же люди могли работать сразу в нескольких отделах, или работать не в том отделе, где числился по штату. Вместе с нашим плановиком - удалось сделать перераспределение людей по отделам с максимальным учётом того, кто - где работает. Нужно было добиться минимального расхождения между желанием начальников отделов и работающими в отделах людьми. Кроме того, что мы занимались вытягиванием производственных планов, мне всё время хотелось заняться чем-то другим, близким мне по духу. Но - увы!!! Текучка поедала всё рабочее и не рабочее время.
Но я пришел в организацию, как я считаю, с богатым багажом знаний и научным опытом, в том числе и в вопросах АСУ. И вот, наконец, выплыла тема, интересная для меня, и необходимая многим Управлениям "РОССЕЛЬХОЗТЕХНИКИ". Это - создание информационной службы, обеспечивающей в автоматизированном режиме: сбор, обработку и передачу данных, от всех областей и регионов, в диспетчерский отдел Комитета.
На прежней работе было много командировок. Здесь же я ездил - "по должности"... Это означает, что когда высшее начальство выезжает куда-нибудь на совещания, которые проводились в других городах, или с проверками в подведомственные организации, они брали с собой - "свиту". В неё входили опять же - высокопоставленные специалисты и начальники, которые должны были выполнять работу, целью которой являлась командировка. В городе, куда выезжали, были обязаны организовать проведение такого мероприятия. В совещаниях участвовали опять - же ответственные работники местного значения. В общем, с начала и до конца командировка проходила по определённому сценарию, ранее разработанному, отличающемуся от обычных командировок рядовых специалистов.
Съездив первый раз, я был шокирован и смущён всем, что увидел и к чему был приобщён. Прежде мне не раз приходилось находиться в обществе вышестоящего начальства, среди учёных. Это всегда было в рамках культурного общения интеллигентных людей, которые - не кичились обществом нижестоящих специалистов. Там веяло обоюдным уважением и чаще всего - скромностью поведения. И, конечно, каждый раз, в общении с такими людьми можно было почерпнуть какие-то новые знания...
Здесь, в мире номенклатурных работников было всё по-иному. В их поведении, каждом слове сквозила значимость их особ, уверенность, граничащая с наглостью и грубостью - указующая власть. Казалось, им все чем-то обязаны или что-то должны. Внешне такие поездки "на периферию" выглядели официально пафосными. Действительно, проводились совещания, заслушивались доклады, кого-то поучали, кого-то разносили, иногда приводили в пример и даже похваливали. Но, когда дело доходило до досуга, было понятно, почему "свита" всегда состояла только из проверенных и приближенных лиц. "Элита" отдыхала. И не в театрах, а на специально организованных ужинах. Номенклатура расслаблялась после трудового дня, она - гуляла. И тогда всё это ничем не отличалось от загулов нынешних бандитов или просто тех, кто имеет - на такие корпоративные вечеринки мани - мани.
Вот и в тех командировках, в которых я успел побывать за время работы в ВПТО, обязательным условием являлась организация досуга после проводимых официальных совещаний. Откровенно говоря, я так и не привык к таким застольям, так как не чувствовал себя соответствующим уровню номенклатурных работников, в общество которых я попал, и каким должен был быть сам... Наверное, это даётся годами, и должно стать твоей сутью, привычкой. Я имею ввиду не только поведение, но, главным образом - отношение к людям, которые находятся рядом с тобой...
Не удивительно, когда я буду на этих страничках вспоминать о командировках, в которых я побывал, я не буду излагать суть технических вопросов, которые там обсуждались, а напишу о том, с чем мне довелось столкнуться впервые, и что мне запомнилось больше всего...Необходимость принятия алкогольных напитков была для меня проблемой. Дело в том, что до этого, я уже в течение нескольких последних лет отказался от крепких напитков и употреблял только сухие вина, и то, скорее ради этикета, и, хоть и с удовольствием, но не для пьяных ощущений. Такая привычка была выработана мной в связи с необходимостью много заниматься работой и научным трудом, что с "возлиянием на душу" было не совместимо.
В командировках, в компании вышестоящего руководства, отказ от принятия спиртных напитков, просто не допускался. Такой не пьющий человек должен был быть или очень больным, или расценивался, как нежелательный свидетель пристрастий остальных компаньонов. Поэтому приходилось подыгрывать или принимать посильное участие в застольях... Возвращаясь в город, наш шофёр не остановился у въездного ГАИ и проигнорировал сигналы инспектора. Мы приехали в гостиницу, а нашего шофёра потом нашёл инспектор и отобрал права. Однако утром он же привёз права и извинился перед шофёром. Мы интересовались, почему это произошло. На что нам ответили, что запчасти милиция получает на базе СХТ, и им не нужно с СХТ конфликтовать.
Мы побывали в Украинском ПТО АСУ, где нас ознакомили с хорошо работающей диспетчерской службой, показали зал проведения совещания одновременно со всеми 25 областными объединениями, что вызвало восторг у нас, но наши российские 75 объединений так связать на тот момент мы не смогли бы.
В гостинице произошёл забавный случай. Когда мы завтракали, я по обыкновению с бутылки, вынутой из холодильника буфета (со слезой), стал отклеивать понравившуюся мне этикетку. Только я успел это сделать, как к нам подскочила буфетчица, выхватила бутылку (уже пустую), и швырнула её в окно с 8 этажа, да ещё что-то ругалась. Мы, конечно, изумились. А потом, когда мы были у главного инженера хлебозавода - он рассказал, что в городе накануне работали следователи по афёрам в ресторанном деле, и, в первую очередь, по делу по пустым винно-водочным бутылкам. Дело было налажено так, что ресторанные бутылки имели на этикетке штамп ресторана, а их содержимое продавалась клиентам по ресторанным (повышенным на 50%) ценам, а других бутылок без штампов, на столах быть не должно. Тогда в буфетах гостиниц кто-то стал закупать в приёмных пунктах посуду по повышенной цене (не 20 коп!), на которой стоял штамп ресторана. А потом в эти бутылки заливали магазинную водку, купленную в обычном магазине, по обычным ценам. А, может быть, и в бутылки с дорогим спиртным, заливали более дешёвые напитки, а, может быть, самогон или подпольную водку. Навар был довольно большим. Буфетчица, которая вырвала у меня бутылку, увидев, что я отрываю этикетку, могла подумать, что мы её проверяем...Только этого и опасалась буфетчица, тем более от незнакомых посетителей из Москвы!
Наш хозяин много рассказывал.. о взаимоотношениях с партийной властью. В частности, его не пускал на защиту диссертации 1-ый секретарь обкома: "Сначала я, а потом ты. Что поперед батьки лезешь?!" Это был, кажется, Бойко, впоследствии второй секретарь ЦК Украины. В память об этих командировках сохранилось несколько этикеток с надписями, сделанными на их обратной стороне. Этикетки за время командировок. ЮБИЛЕЙНАЯ ВОДКА. Изготовлена и разлита в СССР. 14.11.75 г.Брянск. СЕЛЬХОЗВЫСТАВКА. ЭКСТРА.ВОДКА МПП Киргизской ССР Цена 4 р.00 к. без стоимости посуды. Июль 1975 г.Семинар в Киргизии. Кардопольцев А. В.! Поляков И. Е. М И С. КЫРГЫЗ ТАМАК ЖАЙ МИНИСТЕРСТВОСУ КОНЬЯГЫ. ФРУНЗЕДЕГИ ШАМПАНШАРА ПКОМБИНАТЫ 07.75 г. ФРУНЗЕ. СЕМИНАР. Московское объединение. РКАЦЕТЕЛИ ИНКЕРМАНСКОЕ репость 10 - 13 гр. Цена 2 руб. 10 коп без стоимости посуды КРЫМСОВХОЗВИНТРЕСТ Московский межреспубликанский винзавод. 05.09.75. Выдержка 3 года. Поляков, Босенко, Крысин - КВАРТИРА.
Может быть, мой урок научит кого-нибудь - не повторять моих ошибок. Одной из них была моя пассивность. А защищаясь, нужно было - нападать в ответ. Нужно было не зацикливаться только на рабочих моментах. На каждый их выпад нужно было реагировать моментально, предусматривать их следующий шаг, чтобы "подстелить" соломку, и программировать свои встречные действия. Но, к сожалению, я был - не боец. Я старался еще больше работать, чтобы вытащить организацию из трясины, в которую она попала, вместо того, чтобы защищать свои интересы и себя лично. Я всегда верил, что , если человек честен, и не допускает аморальных поступков, его будут оценивать только по этим качествам, что человеку воздается по его заслугам...
Наверное, в НИХТИ, где я проработал 18 лет, несмотря - на порой возникающие временные трудности и неприятности, всё-таки были - тепличные условия. Там, за каждым работающим на предприятии, стояла армия управленческих служб, которые свою работу уже давно довели до автомата. Это армия - экономистов, плановиков, бухгалтеров, ученых и простых секретарей, которые знали свое дело. Оставалось только консультироваться у них, и пользоваться их советами. Вероятно, именно эти "тепличные" условия, поскольку никаких срывов в этом плане в наших научных подразделениях не случались, и позволили мне внушить себе уверенность в том, что я всё знаю и всё могу.
Получив на руки трудовую книжку и снявшись с профсоюзного и партийного учёта, я навсегда переступил порог здания на Столешниковом переулке. Не помню, куда я собрался ехать на метро, но почему-то вышел на станции Войковская. Теперь я безработный. Чуть дальше от входа в метро высилось большое здание кинотеатра Варшава. Я подошёл к кассе, где кассирша предложила взять билет за 10 коп., - "А сядете, где вам будет удобно. Это утренний сеанс". Шёл журнал. Я сел недалеко от входа. Журнал кончился. Зажгли свет. Я посмотрел по сторонам. Народа было немного. В разных местах, на рядах, группами, сидело несколько десятков работников ВПТО. Это вместо того, чтобы быть - на работе!
Попробую проанализировать причины моего "поражения". МОЯ наивность и незнание правил ведения работ по управлению объединением была ещё и от того, что я был очень заносчив, и верил в то, что я уже готов вести такую управленческую работу на любом уровне. Мне казалось, что я уже приобрёл достаточно опыта по управлению большим коллективом. Но я не знал, и не догадывался, что есть масса моментов, которые "не писаны", и нигде не описаны, но знание их обязательно для ведения таких работ. Есть теоретические знания, но, кроме них должен быть ещё и практический опыт. И этот неписаный опыт руководства большим предприятием включает в себя много знаний, таких, как: выкраивание необходимых финансов для проведения незапланированных мероприятий (банкеты, подношения и подарки нужным людям, обеды для ревизоров и членов комиссий; выполнение поручаемых работ не по профилю предприятия; организация досуга для участников проводимых мероприятий и многое другое...).
Я не предполагал, что при решении рабочих моментов с высшим руководством, огромную роль играют личные отношения, и нужно уметь подлаживаться под любого начальника, чтобы избежать осложнений в решении рабочих вопросов. Иногда нужно суметь во время польстить, промолчать, пообещать, извиниться, даже, если - не виноват... Я, действительно, верил, что умеющий работать, ценится выше, чем представляющий работу пред лицом начальствующим. Перейдя на работу в Москву, я исполнил возложенные на меня семьёй обязательства: мы получили лимит и квартиру в столице, внуки и правнуки родились москвичами... Правда, при этом мне лично пришлось пройти через "жернова ада".
А могло ли быть всё по-другому? Если бы я остался в ВПТО, в должности заместителя директора по науке, то такое развитие сценария имело бы право на существование. Но при этом я должен был бы поддерживать отношения, и дружить с теми, кто стал моими "противниками" А я, вероятно, этого сделать не смог бы...Скорее всего, я сам бы ушел из этого гадюшника. А дальше всё сложилось бы так, как оно и произошло в жизни. Но, это - если... А на самом деле, задам сам себе вопрос: - кто виноват во всём случившемся? Положив руку на сердце, нужно признаться, что во многом я виноват сам:
- я переоценил свой опыт уменья руководить большой самостоятельной организацией, - я плохо знал систему финансирования, - я не представлял всех "подводных течений" в области взаимосвязей организации - со многими другими внешними ведомствами, - хорошо разбираясь в специальных научных проблемах, я не предполагал, что из-за обвала организационных проблем, наукой-то вплотную заниматься - возможности не будет, - но главное - я был не готов к долгому противостоянию толпы оголтелых пьяниц. Я растерялся, и не смог перетянуть ситуацию на свою сторону. Я просто защищался, как мог...
Получил ли я опыт из всего, через что мне пришлось пройти? Безусловно. Это была не только школа за выживание. Я за это время постиг многое, с чем мне до этого не приходилось сталкиваться...В дальнейшем этот опыт не раз выручал меня в жизни, на других работах...
Работа сводилась к следующему. Каждый завод должен был составить "ЗАЯВКУ" на необходимую ему продукцию и её представить в СОЮЗГЛАВСБЫТ, за которым была эта продукция закреплена. Сроки для подачи заявок были ограничены, поэтому "заявочная лихорадка" трясла тысячи снабженцев по стране. А в ГВЦ эта пора была тоже "авральной". Наступил первый этап перевода задачи "Определение потребности" на ЭВМ. Уже были отпечатаны в типографии для каждого главка ведомости с перечнем закрепленной за ним продукции. Причем, против каждого наименования был пропечатан код данной продукции. Не помню, кажется, код включал в себя больше десяти знаков. Остальная часть ЗАЯВКИ - представляла собой пустографку, разбитую по кварталам года.
Чтобы не отрывать основных работников союзглавснабсбытов от основной работы, эти ведомости передавались в отделы внедрения вычислительной техники. И вот, в частности, в нашем главке мои девочки брали заветные тетрадки у кураторов и вручную переписывали из этих тетрадей заявленные цифры в ведомости. Делать нужно было быстро, чтобы уложиться в сроки, отпущенные на заявочную компанию. Затем ведомости передавались в ГВЦ ГОССНАБА, где набивались на машинные носители. Потом уже на ЭВМ проводился расчет сводных ведомостей. Проще - определялась сводная заявка, равная сумме заявленной потребности по каждой единице продукции всеми заводами страны. Параллельно велась работа по уточнению и доработке классификаторов продукции и т.д.
А в это время ту же работу в своих тетрадях делали, как я их назвала - кураторы.Результаты расчетов с ЭВМ выдавались опять в главки. И теперь мои девочки должны были сравнить эти результаты с теми, что получились в тетрадях у кураторов. Ну, и что можно было ожидать? Почти ни одна цифра, ни по одной позиции не совпадала. Задумано, может быть, было и не плохо, только, к сожалению, вся эта работа делалась впустую. Почему? Да потому что ЗАЯВОЧНЫЙ ПРОЦЕСС не являлся стабильной процедурой. Это был "живой организм", который находился в постоянном "движении". Пока мы переносили первоначально заявленные цифры в ведомости, сдавали их в ВЦ, и ждали результатов, данные заявок менялись на 50 % и более. Изменения согласовывались и по телефонам, и в процессе "защиты" заявок, и, соответственно, менялись почти ежедневно. Дело в том, что заявочная компания не зря, наверное, называется "компанией". Не проходило буквально нескольких дней, как те же "ходоки" атаковали кураторов телефонными звонками, исправляя и уточняя первоначальные данные. Тетрадочки пестрели различными пометками, зачеркиваниями и добавлениями, понятными только самим хозяевам этих записей.
И, пока огромная армия работников ГВЦ обрабатывала многотысячную номенклатуру, занесенную в отпечатанные ведомости, эти первичные данные изменялись настолько, что полученные цифры с ЭВМ уже никому были не нужны... Происходило элементарное дублирование. Но компьютеров на столах у каждого работника тогда не стояло, а потому... Мой и другие такие - же отделы дублировали работу кураторов. Если бы они сами, даже не имея компьютеров, заполняли все заявки, используя типографские ведомости, возможно, и данные были бы актуальными для их дальнейшего использования на стадии распределения продукции по потребителям.
Меня привлекло в этой работе то, что в вычислительном центре был создан свой Научный Совет, к работе которого привлекали всех начальников отделов, подобных моему. Поскольку мы "варились" внутри практических процессов, и знали много специфических нюансов, соответственно, могли подсказать "теоретикам" из ВЦ много полезных советов. То есть, нас как бы привлекали к процессам разработки и совершенствования постановок задач их отработки и внедрения.
К стадии разработки задач по распределению продукции - "разнарядки", и её "занарядки" - (когда каждый завод должен был получить документ на выделенную ему продукцию - так называемый "НАРЯД"), ГВЦ ГОССНАБА приступил только теоретически. Периодически работу ГВЦ заслушивали на коллегии ГОССНАБА СССР. Сначала я присутствовала на таких коллегиях, как начальник отдела внедрения экономико-математических методов, позже, как член Учёного Совета ГВЦ ГОССНАБА СССР. Обычно, после докладов о состоянии дел по проведении обработки заявочных ведомостей, обсуждались трудности и пути их преодоления в работе ГВЦ. А в конце практически всегда вставал вопрос - когда же от "ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ" ГВЦ перейдет к задачам - "РАСПРЕДЕЛЕНИЕ" и "ЗАНАРЯДКА"? ... до внедрения перечисленных задач в практику работы ГВЦ, было ещё далеко.
Я думаю, что "ДАЛЕКО", это означает не только то, что обработанные ведомости потребности не содержали реальных данных. Причин было гораздо больше. Даже с обработкой огромных объемов информации, ГВЦ мог бы, наверное, справиться. Не был разработан четкий алгоритм "РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОДУКЦИИ". Слишком много существовало различных факторов, влияющих на этот процесс. Например, таких, как - наличие дефицита продукции, при котором нужно определять приоритет распределения этой продукции. И - многих других.
То есть, в процессе "распределения" - наличествовал "человеческий фактор". И главную роль играло в нем - нежелание работников "сбытов", расставаться со своими "секретами работы". Ну, каким образом, отразить в алгоритме - порядок распределения "резерва", оставленного на непредвиденные нужды? Или - процесс согласования выделяемых объемов между работником Главка и конкретным представителем предприятия, являющимся потребителем этой продукции?
Получается, что задача "РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ" застряла на месте разработки алгоритма. А следующая задача - "ЗАНАРЯДКА", является схожей с - "ОПРЕДЕЛЕНИЕМ ПОТРЕБНОСТИ". Её смысл - передать документы на "ВЫДЕЛЕННУЮ ПРОДУКЦИЮ" в ГВЦ ГОССНАБА СССР, и получить от него оформленные "ЗАКАЗ-НАРЯДЫ" и довести их до потребителей. То есть, работа сводится к технологии обработки опять-таки огромных объемов информации, проверки её и рассылке во все концы страны... Но я оговорюсь сразу - я пишу о состоянии разработок этих задач в период моей работы ГОССНАБА СССР, то есть с 1972 по 1980 год. Это был только ещё начальный период постановки перечисленных задач, и перевода их для проведения расчетов на ЭВМ. Безусловно, поскольку ничто не стоит на месте, в последующие годы, за десятилетие до знаменитого 1990 года, службам ГОССНАБА СССР, занимавшихся этими проблемами, вероятно, удалось достигнуть желаемых результатов. Но это, к сожалению, было уже без меня...
В дневнике записано: 31 мая 75 Ира сказала, что Ю.Ф. сообщают, что мне нужно за собой следить - гладить брюки, ходить в чёрном костюме с галстуком и быть стриженным (свои люди донесли - свинство?). РЕПЛИКА ИРАИДЫ Насчёт внешнего вида, он, конечно, был прав. В Дзержинке, хотя институт был огромным по численности, все привыкли, что это - большая семья, в которой можно выглядеть, ну, скажем так, не по-домашнему, но и не строго официально. Не обязательно в чёрном костюме и т. д. Да и стрелки на брюках отутюживались не каждый день. И, естественно, костюмы, покупаемые на каждый день, по цене отличались намного от тех, которые береглись для торжественных случаев. Мы ещё не осознали разницу между социальными уровнями. Поэтому нужно было срочно пересматривать привычки одеваться и следить за собой. Кроме костюмов, накладывались и особые обязательства на аксессуары: галстуки, портфели, носовые платки, носки, обувь и т.п.
Трудно было отвоёвывать в ГОСКОМТРУДЕ статус и положение нашей организации... С плановиком стал подготавливать бумаги для Госкомтруда. В 12-ом часу справку понесли заместителью начальника труда и зарплаты в РСХТ. Она нас встретила, посмотрела, и сказала - "не то, готовьте справку по видам работ, в % соотношении по особо важным работам". Сели готовить. Потом пошли к Лисиенкову (начальник Управления труда и зарплаты РСХТ). Он сказал, что тематический план (последний, который готовил Бурцев) никуда не годиться, и не убедителен - из него не видно, что же конкретно делают. Несколько лучше первый - ничего не поймёшь и запутанный. И, вообще, он посоветовал - до Полякова чаще советоваться с ним, показывать планы в Управлениях. - " А то Тригубенко всё знал - вот и попал"...
поехали в Госкомтруд . к главному специалисту Филлеру. Стали беседовать. К нам ещё присоединился представитель Союзной СХТ (из отдела труда и зарплаты). Основные вопросы - письмо заместителя министра финансов СССР Рябового об оплате и статусе нашей организации. Им не нравится название - "Всероссийское". Слишком общее, да ещё - "объединение". Кого и как объединяет, да к тому же, такого прецедента не было по проектным организациям. А оплата в соответствии с постановлением 972 должна устанавливаться вышестоящей организацией, создающей организацию, т.е. СОЮЗСЕЛЬХОЗТЕХНИКОЙ.
Филлер вещал: - "Меня не устраивает изменение, но устраивает процедура определения категории и сложности"...Лисиенков и Анисимов готовы изменить название и тогда вопрос будет исчерпан. От главного специалиста пошли к начальнику отдела - старшему инспектору (толстый, самодовольный, вежливый). Он нас предупредил, чтобы мы искусственно не завышали объёмы, а то в лёгкой промышленности - полетели люди, и лишились партбилетов. Он повторил то же самое - "название" и "объединение". Лисиенков предположил, что, если согласимся на изменения, то на время отсидимся.
Начальник отдела сказал: - "Учтите, будем считать, что разговора не было, и мы не пошлём сразу ревизию, но готовьтесь. А объём 1,9 млн. на 200 человек - это нереально. Полагается всего 3,0 тыс. на 1 работающего (всего должно быть 500-600, а у вас - 1,9 млн.). Контрагенты - у вас 1 млн., - это много. Значит, и контрагентам и вам идут объёмы. Вам 30%, а им всё. Да, в новом Постановлении СМ на субподряд 30% не будет, а сейчас пользуйтесь". Женщина - старший инспектор говорит, 3,0 тыс. - это выработка уже с учётом субподряда! Да! Попрощались.
Возвращаясь из ГОСКОМТРУДА, дорогой Анисимов говорит - "Для объёмов нужно все ВЦ сделать филиалами, с самостоятельным балансом, а от них 30% будет нам, да и для ВЦ категория будет устанавливаться на основе головной". А я подумал, что название в этом случае будет соответствовать. Нужно это продумать, хотя и масса забот...Приехал - плановику и Бурцеву рассказал только об оплате, об остальном - воздержался. Тем более, что Анисимов высказал сомнение, что Поляков легко согласится на это. А объединять должны были Слободского и Центр НОТ.
Меня удивляло то, что многие проблемы, решением которых приходилось заниматься, должны были быть решены ещё в начале создания ВПТО, а они почему - то выплывали только сейчас, спустя полтора года. За выполнение плана в июне месяце, нам полагалась премия. Я стал её выбивать и это мне удалось. И нам дали разрешение на получение премии. Я радовался - ведь всегда приятно получать премию, тем более это произошло в первый (и, к сожалению, единственный) раз. Интересно, но я не помню,- получил ли я лично премию, но заглянув в партбилет, понял, что - получил.
В связи с премией вспоминается следующее. Мы ещё не распределяли премию, когда к нам прибыл начальник нашего единственного филиала из Краснодара - Коваль. Он уже знал о премии и о новом начальнике - вот и примчался за тем, чтобы я подписал Приказ, в котором - установил ему сумму, а остальным он устанавливает сам. В это время на Столешниковом были главный бухгалтер, Бурцев и я. Коваль принёс для знакомства бутылку коньяка, которую мы все потребили. Когда стали определять сумму премии Ковалю, он попросил увеличить её. Мы пошутили - "Премию нужно обмыть"... Коваль принял шутку, как - указание, сбегал, и принес ещё две бутылки коньяка, благо магазин был рядом, через двор. Мы ему увеличили сумму премии на величину стоимости купленного коньяка. Вот таким образом, в самом начале моей работы в ВПТО, я поучаствовал в "коллективной" выпивке. Но это было - первый и последний раз.
Вопросы финансирования я постигал методом проб и ошибок. Но ошибки иногда всё же случались. В самом начале моей деятельности мне постоянно приходилось заниматься выбиванием денег, в том числе и для "своей" организации. И, хотя денежные объемы для ВПТО стояли в плане, выбивать их приходилось с огромным трудом. Наконец, - деньги выбили. А, когда произвели все платежи, у нас появился разница между планом и фактическим затратам. То есть - образовалась прибыль. А "прибыли" в нашей бюджетной организации не должно быть...
Это было упущение плановика Антиповой и главного бухгалтера, которые обязаны были меня, неопытного, предупредить, что - получать деньги больше фактических затрат - нельзя, - это прибыль, а прибыль нужно возвращать в госбюджет. Меня Поляков потом ругал: "Мы вам деньги перечислили с госбюджета, а вы их обратно в бюджет, лучше бы мы их использовали на другие нужды
КАДРЫ: В отношении кадровой политики - основной проблемой был набор квалифицированных кадров и налаживание дисциплины. Выполнение последней задачи, особенно по набору кадров, было трудно выполнимым, поскольку почти все руководящие должности были заняты сотрудниками, которые не хотели работать, и не подчинялись требованиям дисциплины. Вот так я руководил, не вникая в суть явления, а Управление кадров, в лице довольно часто пьяного начальника Калинина, мне почему-то этого не подсказало. Но я-то был, как будто чем-то ослеплён, не видел многого, и полностью доверился Бурцеву и его рекомендации. Решение кадровых вопросов требовали внимания и времени, которого итак не хватало на все остальные дела. Но нужно было с чего-то начинать. Кадровые вопросы начинаются со штатного расписания.
В моем дневнике есть следующие записи. Очень медленно удавалось распутывать этот клубок перепутанных нитей, который сплели ещё до меня, но сохранять прежнюю ситуацию в организации было не только - нельзя, но и преступно. Нарушения просматривались во всём, за что только я не брался: и в штатном расписании, и в установленных людям окладах, и в отсутствии многих положенных документов, и т. д. и т. п. А о дисциплине и говорить-то страшно - такой анархии, вероятно, не встретишь ни в одной другой организации.
ДИСЦИПЛИНА: Все мои старания - наладить дисциплину в организации, сталкивались с молчаливым сопротивлением. Никакие взыскания и приказы не имели желательного действия. Тем не менее, я старался фиксировать нарушения, и периодически издавал приказы. Но у меня создавалось впечатление, что мои приказы - это, как "мертвому припарки". Они не вызывали особой реакции. Мол, нравится ему изображать из себя директора, ну, и пусть забавляется. (У нас не был налажен - табельный учёт, чем пользовались все работники. Табель заполнялся после того, как сотрудник отсутствовал и ему ставились рабочие дни. Это было - упущение ОК). Для замов и начальников отделов я ввёл ежедневный отчёт, в котором указывалось - где и почему отсутствует. Такие записки мои секретари подавали каждое утро.
Я чувствовал, что такое же отношение выказывается и со стороны тех, кто был обязан присутствовать на планерках. Я ввел, как обязательное правило - в протоколах - фиксировать задания, поручаемые ответственным за их выполнение специалистам, и требовал за их выполнение - отчитываться.
Однажды мой заместитель по диспетчеризации Чернышев, вернувшись из командировки в область, позвонил и сказал, что прибыл сегодня и, если я не против, он придёт на работу завтра утром. Спустя несколько дней по просьбе главного бухгалтера, я подписывал (утверждал) кучу командировочных, среди которых была и командировка Чернышёва, на которую я почему-то обратил особое внимание: командировка его была отмечена следующим днём за звонком, а прибыл он ещё на день раньше. Так как руководство могло себе позволить не точно соблюдать режим, то вначале я почти не обратил на его задержку, но дал плановику задание: подготовить для анализа всех командировочных по группам за несколько месяцев.
Я уже позабыл о своём задании, когда много дней спустя, плановик представила сводные листы. Я несколько дней изучал полученные материалы, и ужаснулся: это был компрометирующий организацию материал и, прежде всего, его руководителя. Так как наша организация была внедренческой, то большую часть работы мы должны были выполнять на местах, т.е. в разных областях России. И нам отпускались значительные средства на производственные командировки - ограничений не было. Особенно много ездили в командировки из отдела диспетчеризации, хотя там работало исполнителями много женщин с маленькими детьми, посылать которых в командировки по закону нельзя было! (и как это я сразу не усмотрел этого несоответствия!!!).
В представленных материалах было отмечено: куда командировка, кто, сколько дней, № билетов (если они были), туда и обратно (и их даты), наличие или отсутствие квитанции из гостиницы. Одиночные случаи - не рассматривались. Интересовали группы. Так как группа ехала из одного места, то и билеты они должны были брать подряд. Но часть билетов туда - имели другие номера или билета не было совсем. Обратные билеты не обязательно могли совпадать и, кроме того, на проходящие поезда они могли быть и в разных вагонах и в разные даты. Квитанции за гостиницу были, как правило, только у старших по должности товарищей, а у остальных их не было, и, согласно правил, им оплачивалась гостиница по нижнему пределу, как и проезд без билета - в общем вагоне по тарифу.
По моим представлениям в командировку ездила не вся группа, а только часть, выполняющая всю работу, и за остальных отмечались только командировочные удостоверения. Билеты для тех, кто вместо командировок, отсиживался дома, старались достать у случайных пассажиров те сослуживцы, которые возвращались из этих командировок. Или просто - билеты не сдавались. А куда "девались" командировочные деньги, ясно было и так.
Что мне было делать? Как поступить? И, хотя большая часть командировочных листов были проверены за период, когда я ещё не работал в ВПТО, но где гарантия, что уже и в мою бытность не повторяются подобные ухищрения? И, неважно, когда был совершен тот или иной проступок, всё это било в меня в первую очередь. Я отвечал за всё, несмотря на то, что это началось ещё при Тригубенко, задолго до меня. В целом - это была криминальная подсудная обстановка. Но замять ситуацию, о которой я узнал, было нельзя. От меня ждали реакции... Кстати, именно эта проверка подстегнула недоброжелателей к активным действиям, как против меня, так и против начальника ППО. Тем более, что я сам предупредил Домашнева о недопустимости нарушений по командировкам. Так как большинство нарушений было именно в его отделе.
28 числа мы с Буровым приехали на Флотскую около 17-00.В это время на рабочих местах находилось менее 30 % - 24 человека из 82. Пусть 10 % - в отпусках, 10 % - болеет, 10 % - отпросились по делам, ну, и ещё 10 % - по каким-то другим уважительным причинам, то на рабочих местах всё равно должно было находиться - 35- 40 сотрудников. Да и как им быть, если даже зам. директора т. Чернышов А. С. , которому мы сказали, чтобы он вернулся, ушел с работы, не поставив в известность директора. Это ли не яркий пример недисциплинированности? Из пяти заведующих отделами, на местах было два. Из главных конструкторов - ни одного. В том числе отсутствовали без уважительных причин коммунисты Ульянов и Сухоруков, не записавшись в книге ухода.
Из числа всех отсутствующих, в книге записи уходов отметились только 4 человека. А Рыжов отказался и впредь записываться, и писать объяснительную. Из таблицы видно, что из 82 человек на работе присутствовало всего 27 человек, это - всего 30 %. Естественно, начальники отделов и сами сотрудники, ежедневно отмечающиеся в этом журнале, указывали для отсутствующих лживые причины, прикрывая "гуляющих". Так, из 55 отсутствующих похоже на правду то, что в этот день было 6 человек - на больничных листах, в отпусках - 16, в командировках - 3. Это значит - всего по уважительным причинам отсутствовало - 25 человек. А - 30 человек - где? В отгулах и отпросившиеся...???
Я же не мог лично каждый раз проверять, сколько человек находится на самом деле, на рабочих местах, и сколько - прогуливают. Тем более, что все отделы находятся в разных концах Москвы. Да, это и не моя непосредственная обязанность. А те, кто этим должны были заниматься, наоборот - попустительствовали такому положению дел. О чём это говорит? О слабой дисциплине самих начальников и заведующих отделов, малой их требовательности, и слабой дисциплине ряда коммунистов.
Группа народного контроля делала проверки. Но мне хотелось бы отметить еще и такие нарушения, как преждевременный уход на обед, массовое и долгое курение в коридорах и на лестнице, чтение художественной литературы в рабочее время, походы в рабочее время по магазинам и т. д.
Мы сейчас ещё не касаемся сущности отсутствия по причине рабочей необходимости - действительно ли была необходимость отсутствия, и на какое время. Как первый шаг налаживания дисциплины, мы будем решать вопрос об отметке таких местных командировок в журнале уходов (введём графы "кто отпустил", "зачем" и т.д., а необходимость отсутствия будем требовать с товарища, отпустившего сотрудника.).
А успехи? Мне впервые после организации нашего ВПТО удалось добиться зачёта плана по всем показателям и выписать на организацию премию (% я уже не помню, хотя помню, что лично мне её не выписали).
Вообще порядок нужно было наводить везде и во всём. Штатное расписание не соответствовало фактическому положению дел. Одни и те же люди могли работать сразу в нескольких отделах, или работать не в том отделе, где числился по штату. Вместе с нашим плановиком - удалось сделать перераспределение людей по отделам с максимальным учётом того, кто - где работает. Нужно было добиться минимального расхождения между желанием начальников отделов и работающими в отделах людьми. Кроме того, что мы занимались вытягиванием производственных планов, мне всё время хотелось заняться чем-то другим, близким мне по духу. Но - увы!!! Текучка поедала всё рабочее и не рабочее время.
Но я пришел в организацию, как я считаю, с богатым багажом знаний и научным опытом, в том числе и в вопросах АСУ. И вот, наконец, выплыла тема, интересная для меня, и необходимая многим Управлениям "РОССЕЛЬХОЗТЕХНИКИ". Это - создание информационной службы, обеспечивающей в автоматизированном режиме: сбор, обработку и передачу данных, от всех областей и регионов, в диспетчерский отдел Комитета.
На прежней работе было много командировок. Здесь же я ездил - "по должности"... Это означает, что когда высшее начальство выезжает куда-нибудь на совещания, которые проводились в других городах, или с проверками в подведомственные организации, они брали с собой - "свиту". В неё входили опять же - высокопоставленные специалисты и начальники, которые должны были выполнять работу, целью которой являлась командировка. В городе, куда выезжали, были обязаны организовать проведение такого мероприятия. В совещаниях участвовали опять - же ответственные работники местного значения. В общем, с начала и до конца командировка проходила по определённому сценарию, ранее разработанному, отличающемуся от обычных командировок рядовых специалистов.
Съездив первый раз, я был шокирован и смущён всем, что увидел и к чему был приобщён. Прежде мне не раз приходилось находиться в обществе вышестоящего начальства, среди учёных. Это всегда было в рамках культурного общения интеллигентных людей, которые - не кичились обществом нижестоящих специалистов. Там веяло обоюдным уважением и чаще всего - скромностью поведения. И, конечно, каждый раз, в общении с такими людьми можно было почерпнуть какие-то новые знания...
Здесь, в мире номенклатурных работников было всё по-иному. В их поведении, каждом слове сквозила значимость их особ, уверенность, граничащая с наглостью и грубостью - указующая власть. Казалось, им все чем-то обязаны или что-то должны. Внешне такие поездки "на периферию" выглядели официально пафосными. Действительно, проводились совещания, заслушивались доклады, кого-то поучали, кого-то разносили, иногда приводили в пример и даже похваливали. Но, когда дело доходило до досуга, было понятно, почему "свита" всегда состояла только из проверенных и приближенных лиц. "Элита" отдыхала. И не в театрах, а на специально организованных ужинах. Номенклатура расслаблялась после трудового дня, она - гуляла. И тогда всё это ничем не отличалось от загулов нынешних бандитов или просто тех, кто имеет - на такие корпоративные вечеринки мани - мани.
Вот и в тех командировках, в которых я успел побывать за время работы в ВПТО, обязательным условием являлась организация досуга после проводимых официальных совещаний. Откровенно говоря, я так и не привык к таким застольям, так как не чувствовал себя соответствующим уровню номенклатурных работников, в общество которых я попал, и каким должен был быть сам... Наверное, это даётся годами, и должно стать твоей сутью, привычкой. Я имею ввиду не только поведение, но, главным образом - отношение к людям, которые находятся рядом с тобой...
Не удивительно, когда я буду на этих страничках вспоминать о командировках, в которых я побывал, я не буду излагать суть технических вопросов, которые там обсуждались, а напишу о том, с чем мне довелось столкнуться впервые, и что мне запомнилось больше всего...Необходимость принятия алкогольных напитков была для меня проблемой. Дело в том, что до этого, я уже в течение нескольких последних лет отказался от крепких напитков и употреблял только сухие вина, и то, скорее ради этикета, и, хоть и с удовольствием, но не для пьяных ощущений. Такая привычка была выработана мной в связи с необходимостью много заниматься работой и научным трудом, что с "возлиянием на душу" было не совместимо.
В командировках, в компании вышестоящего руководства, отказ от принятия спиртных напитков, просто не допускался. Такой не пьющий человек должен был быть или очень больным, или расценивался, как нежелательный свидетель пристрастий остальных компаньонов. Поэтому приходилось подыгрывать или принимать посильное участие в застольях... Возвращаясь в город, наш шофёр не остановился у въездного ГАИ и проигнорировал сигналы инспектора. Мы приехали в гостиницу, а нашего шофёра потом нашёл инспектор и отобрал права. Однако утром он же привёз права и извинился перед шофёром. Мы интересовались, почему это произошло. На что нам ответили, что запчасти милиция получает на базе СХТ, и им не нужно с СХТ конфликтовать.
Мы побывали в Украинском ПТО АСУ, где нас ознакомили с хорошо работающей диспетчерской службой, показали зал проведения совещания одновременно со всеми 25 областными объединениями, что вызвало восторг у нас, но наши российские 75 объединений так связать на тот момент мы не смогли бы.
В гостинице произошёл забавный случай. Когда мы завтракали, я по обыкновению с бутылки, вынутой из холодильника буфета (со слезой), стал отклеивать понравившуюся мне этикетку. Только я успел это сделать, как к нам подскочила буфетчица, выхватила бутылку (уже пустую), и швырнула её в окно с 8 этажа, да ещё что-то ругалась. Мы, конечно, изумились. А потом, когда мы были у главного инженера хлебозавода - он рассказал, что в городе накануне работали следователи по афёрам в ресторанном деле, и, в первую очередь, по делу по пустым винно-водочным бутылкам. Дело было налажено так, что ресторанные бутылки имели на этикетке штамп ресторана, а их содержимое продавалась клиентам по ресторанным (повышенным на 50%) ценам, а других бутылок без штампов, на столах быть не должно. Тогда в буфетах гостиниц кто-то стал закупать в приёмных пунктах посуду по повышенной цене (не 20 коп!), на которой стоял штамп ресторана. А потом в эти бутылки заливали магазинную водку, купленную в обычном магазине, по обычным ценам. А, может быть, и в бутылки с дорогим спиртным, заливали более дешёвые напитки, а, может быть, самогон или подпольную водку. Навар был довольно большим. Буфетчица, которая вырвала у меня бутылку, увидев, что я отрываю этикетку, могла подумать, что мы её проверяем...Только этого и опасалась буфетчица, тем более от незнакомых посетителей из Москвы!
Наш хозяин много рассказывал.. о взаимоотношениях с партийной властью. В частности, его не пускал на защиту диссертации 1-ый секретарь обкома: "Сначала я, а потом ты. Что поперед батьки лезешь?!" Это был, кажется, Бойко, впоследствии второй секретарь ЦК Украины. В память об этих командировках сохранилось несколько этикеток с надписями, сделанными на их обратной стороне. Этикетки за время командировок. ЮБИЛЕЙНАЯ ВОДКА. Изготовлена и разлита в СССР. 14.11.75 г.Брянск. СЕЛЬХОЗВЫСТАВКА. ЭКСТРА.ВОДКА МПП Киргизской ССР Цена 4 р.00 к. без стоимости посуды. Июль 1975 г.Семинар в Киргизии. Кардопольцев А. В.! Поляков И. Е. М И С. КЫРГЫЗ ТАМАК ЖАЙ МИНИСТЕРСТВОСУ КОНЬЯГЫ. ФРУНЗЕДЕГИ ШАМПАНШАРА ПКОМБИНАТЫ 07.75 г. ФРУНЗЕ. СЕМИНАР. Московское объединение. РКАЦЕТЕЛИ ИНКЕРМАНСКОЕ репость 10 - 13 гр. Цена 2 руб. 10 коп без стоимости посуды КРЫМСОВХОЗВИНТРЕСТ Московский межреспубликанский винзавод. 05.09.75. Выдержка 3 года. Поляков, Босенко, Крысин - КВАРТИРА.
Может быть, мой урок научит кого-нибудь - не повторять моих ошибок. Одной из них была моя пассивность. А защищаясь, нужно было - нападать в ответ. Нужно было не зацикливаться только на рабочих моментах. На каждый их выпад нужно было реагировать моментально, предусматривать их следующий шаг, чтобы "подстелить" соломку, и программировать свои встречные действия. Но, к сожалению, я был - не боец. Я старался еще больше работать, чтобы вытащить организацию из трясины, в которую она попала, вместо того, чтобы защищать свои интересы и себя лично. Я всегда верил, что , если человек честен, и не допускает аморальных поступков, его будут оценивать только по этим качествам, что человеку воздается по его заслугам...
Наверное, в НИХТИ, где я проработал 18 лет, несмотря - на порой возникающие временные трудности и неприятности, всё-таки были - тепличные условия. Там, за каждым работающим на предприятии, стояла армия управленческих служб, которые свою работу уже давно довели до автомата. Это армия - экономистов, плановиков, бухгалтеров, ученых и простых секретарей, которые знали свое дело. Оставалось только консультироваться у них, и пользоваться их советами. Вероятно, именно эти "тепличные" условия, поскольку никаких срывов в этом плане в наших научных подразделениях не случались, и позволили мне внушить себе уверенность в том, что я всё знаю и всё могу.
Получив на руки трудовую книжку и снявшись с профсоюзного и партийного учёта, я навсегда переступил порог здания на Столешниковом переулке. Не помню, куда я собрался ехать на метро, но почему-то вышел на станции Войковская. Теперь я безработный. Чуть дальше от входа в метро высилось большое здание кинотеатра Варшава. Я подошёл к кассе, где кассирша предложила взять билет за 10 коп., - "А сядете, где вам будет удобно. Это утренний сеанс". Шёл журнал. Я сел недалеко от входа. Журнал кончился. Зажгли свет. Я посмотрел по сторонам. Народа было немного. В разных местах, на рядах, группами, сидело несколько десятков работников ВПТО. Это вместо того, чтобы быть - на работе!
Попробую проанализировать причины моего "поражения". МОЯ наивность и незнание правил ведения работ по управлению объединением была ещё и от того, что я был очень заносчив, и верил в то, что я уже готов вести такую управленческую работу на любом уровне. Мне казалось, что я уже приобрёл достаточно опыта по управлению большим коллективом. Но я не знал, и не догадывался, что есть масса моментов, которые "не писаны", и нигде не описаны, но знание их обязательно для ведения таких работ. Есть теоретические знания, но, кроме них должен быть ещё и практический опыт. И этот неписаный опыт руководства большим предприятием включает в себя много знаний, таких, как: выкраивание необходимых финансов для проведения незапланированных мероприятий (банкеты, подношения и подарки нужным людям, обеды для ревизоров и членов комиссий; выполнение поручаемых работ не по профилю предприятия; организация досуга для участников проводимых мероприятий и многое другое...).
Я не предполагал, что при решении рабочих моментов с высшим руководством, огромную роль играют личные отношения, и нужно уметь подлаживаться под любого начальника, чтобы избежать осложнений в решении рабочих вопросов. Иногда нужно суметь во время польстить, промолчать, пообещать, извиниться, даже, если - не виноват... Я, действительно, верил, что умеющий работать, ценится выше, чем представляющий работу пред лицом начальствующим. Перейдя на работу в Москву, я исполнил возложенные на меня семьёй обязательства: мы получили лимит и квартиру в столице, внуки и правнуки родились москвичами... Правда, при этом мне лично пришлось пройти через "жернова ада".
А могло ли быть всё по-другому? Если бы я остался в ВПТО, в должности заместителя директора по науке, то такое развитие сценария имело бы право на существование. Но при этом я должен был бы поддерживать отношения, и дружить с теми, кто стал моими "противниками" А я, вероятно, этого сделать не смог бы...Скорее всего, я сам бы ушел из этого гадюшника. А дальше всё сложилось бы так, как оно и произошло в жизни. Но, это - если... А на самом деле, задам сам себе вопрос: - кто виноват во всём случившемся? Положив руку на сердце, нужно признаться, что во многом я виноват сам:
- я переоценил свой опыт уменья руководить большой самостоятельной организацией, - я плохо знал систему финансирования, - я не представлял всех "подводных течений" в области взаимосвязей организации - со многими другими внешними ведомствами, - хорошо разбираясь в специальных научных проблемах, я не предполагал, что из-за обвала организационных проблем, наукой-то вплотную заниматься - возможности не будет, - но главное - я был не готов к долгому противостоянию толпы оголтелых пьяниц. Я растерялся, и не смог перетянуть ситуацию на свою сторону. Я просто защищался, как мог...
Получил ли я опыт из всего, через что мне пришлось пройти? Безусловно. Это была не только школа за выживание. Я за это время постиг многое, с чем мне до этого не приходилось сталкиваться...В дальнейшем этот опыт не раз выручал меня в жизни, на других работах...