«Почему развалился СССР?» отвечает директор завода Гольдштейн Михаил Иосифович
Область наших исследований - экономика ремонтов металлургического оборудования, вопрос, считавшийся до сих пор второстепенным и не заслуживающим внимания высокой экономической науки. Страна в те годы усиленно наращивала выпуск чугуна и стали, а каковы издержки, связанные с ремонтом и содержанием металлургического оборудования в рабочем состоянии, никого это особенно не интересовало. Тем более, что партия и правительство поставили ближайшей целью металлургов догнать и перегнать Америку по производству стали, занимавшую в этом вопросе передовые позиции в мире.
Естественно, металлурги на призыв партии и правительства ответили ударным трудом. Прежде всего, на всех металлургических переделах начали внедряться мероприятия, направленные на интенсификацию процессов. Так в доменных цехах повсеместно стали повышать давление в рабочей зоне с добавлением в дутьё кислорода. В сталеплавильном производстве - увеличивать выплавку стали конвертерным способом. В прокатном - существенно повышать усилия обжима и увеличивать скорость прокатки. Параллельно с модернизацией действующего оборудования в процессе нового строительства стали вводиться в строй агрегаты повышенной мощности.
Конечно все эти меры дали свои положительные результаты и основной показатель отрасли - годовой выпуск стали начал неуклонно с каждым годом возрастать, приближаясь к заветной цифре 150 миллионов тонн в год. Вместе с тем увеличилась частота ремонтов и длительность простоев оборудования, связанных с его восстановлением. Для обеспечения ремонтов необходимыми деталями и узлами потребовалось расширение и введение в строй дополнительных мощностей вспомогательного производства, таких как различные литейные, кузнечные и механические цеха. На металлургических заводах вполне закономерно повысилась численность персонала, не занятого в основном производстве, то есть ремонтников. Неуклонно и стремительно стали расти издержки отрасли на ремонт и содержание оборудования в рабочем состоянии.
Рост численности ремонтного персонала стал буквально головной болью руководства отрасли, так как основательно портил показатель производительности труда. Ведь этот показатель определялся путём деления годового товарного объёма на численность трудящихся. Не следует забывать, что по этому показателю осуществлялась годовая и месячная оценка как предприятия в целом, так и отдельных его цехов, платились коллективам премии, поднимались на щит отдельные руководители, добившиеся более высоких результатов, их портреты вывешивались на досках почёта, им вручались переходящие знамёна. Ведь Ленинское утверждение о том, что производительность труда есть самое главное и важное в борьбе за построение социализма никто не отменял.
В этих условиях самым простым и логичным решением задачи по повышению производительности труда стало уменьшение численности работников металлургических предприятий путём выведения части заводского ремонтного персонала за штат. Эти увольняемые с заводов люди никуда не девались, они переходили в различные специализированные ремонтные организации: тресты, управления, объединения и прочее, которые в большинстве своём базировались на тех же самых заводах и занимались всё теми же ремонтами металлургического оборудования. Всё это называлось „централизация ремонтов“, которая, по мнению её изобретателей, должна была существенно повысить уровень производительности труда на металлургических заводах и понизить затраты на ремонт и содержание оборудования в рабочем состоянии. Союзное министерство поставило своей целью добиться уровня централизации ремонтов в отрасли не менее 85 процентов. При этом решило оно опираться на научно обоснованные предложения специально организованного для этого института с набором лабораторий самого различного профиля.
В одной из таких лабораторий я и работал вот уже четвёртый год. За эти годы я побывал вместе с коллегами из других лабораторий на всех ведущих металлургических заводах страны. Постепенно стали проясняться масштабы изучаемой нами проблемы. Оказалось, что большая часть трудящихся отрасли - это не сталевары, доменщики и прокатчики, а главным образом, ремонтники. Их численность превышала половину отраслевой численности. А размер средств, ежегодно затрачиваемых на ремонтные дела, равнозначен суммарной стоимости двух самых крупных металлургических гигантов страны - Криворожского и Магнитогорского комбинатов. Но весьма странным и непредвиденным оказалось то, что вместе с ростом степени централизации ремонтов неуклонно стали возрастать отраслевые ремонтные затраты, приходящиеся на каждую тонну выплавленной стали.
С этим нужно было что-то делать, нужно было остановить этот рост или хотя бы затормозить. Вот поэтому сотрудники наших лабораторий большую часть времени в году проводили в командировках на металлургических заводах, всё глубже вгрызаясь в суть этого вопроса.
Вначале я работал в литейной лаборатории. Тогда и пришёл я к выводу, что разумное использование такого инструмента управления, как централизация, специализация и кооперация производства действительно может дать существенную экономию в процессе производства огромного числа запасных частей, используемых для ремонта металлургических агрегатов. Ведь совершенно не нужно изготавливать, например, массивные отливки стальных конусов доменных засыпных аппаратов в мало приспособленных для этого литейных цехах металлургических заводов. Гораздо эффективней иметь региональные специализированные литейные цеха, а то и заводы, где себестоимость единицы продукции может быть значительно ниже, чем на металлургических заводах. Список подобных деталей и узлов, которые дешевле и правильнее было бы изготавливать за стенами металлургических заводов, набрался у меня довольно внушительный, и со своими выкладками и предложениями я оказался в лаборатории экономики. Здесь и познакомился я с весьма интересным и во многом замечательным человеком, заведующим этой лабораторией Соболевым Вадимом Михайловичем.
Он не только внимательно меня выслушал и дал массу советов по написанию отчёта и будущей статьи в наш сборник трудов, но предложил перейти к нему в лабораторию на более высокую должность руководителя группы. Мне, по специальности не экономисту, а механику, он предложил руководить группой сотрудников - экономистов по образованию, что было, конечно, для меня весьма странным. Но не для него. Моя специализация в данном случае была важнее, а экономическим тонкостям я научусь в процессе исследований, посчитал он.
Со своей группой я исколесил в течение последующих нескольких лет всю страну. Мы буквально перелопачивали отчётную документацию заводов и их цехов, сравнивая результаты их работы по годам и между собой, отыскивая причины, по которым одни ремонтные службы работают эффективнее других. Мы беседовали с сотрудниками заводов и подрядных организаций различных уровней и рангов от простых рабочих до их высших руководителей: с бухгалтерами, экономистами, механиками, строителями, доменщиками, прокатчиками, сталеварами, - отыскивая потом в конкретных отчётных цифрах подтверждение их взглядов на затронутую проблему. Для меня открылся целый мир производственных отношений и взаимосвязей, качество и прочность которых регулируется всевозможными показателями, системами стимулирования и многими другими инструментами неосязаемого свойства, которые мощнейшим образом воздействуют на интересы людей и заставляют их добиваться необходимых результатов. Я вывел для себя главную формулу жизни - миром правят интересы людей.
Несколько месяцев мы сидели в кабинетах Министерств чёрной металлургии Союза и Украины, изучая приказы, постановления и отчётную документацию заводов, на которых мы ещё не успели побывать. Именно отсюда нам открылась вся величина и глубина этой проблемы с позиций экономики страны и отдельной отрасли. Стало понятным, что нам придётся посетить ещё немало предприятий других подотраслей: горнорудных, коксохимических, огнеупорных, - доля которых в затратах на ремонт и содержание оборудования всей металлургической отрасли тоже весьма велика.
Но главный вывод, который мы вынесли из этих стен, состоял в том, что министерские Главки, управляющие этими вопросами на предприятиях, совершенно не интересует экономическая сторона работы ремонтных служб и подразделений. Ремонт любой ценой, лишь бы уложиться в отведенный срок, даже в ущерб качеству - вот на что нацелены его основные усилия. А лучше - немного сократить простои агрегатов на ремонтах и тогда коллективы поощряются, выплачиваются премии, выдаются награды. Ремонтные подразделения предприятий, как оказалось, не имеют экономического инструмента для оценки своей деятельности, увязанной с оценкой эффективности работы всего предприятия в целом.
Стремление ремонтного Главка переложить основную тяжесть ремонтов на плечи подрядных организаций вполне понятно. Мобильность подрядчиков позволяет в короткий срок собрать на любом заводе армию ремонтников, которые круглосуточно, сменяя друг друга, выполнят необходимые работы и уедут. При этом показатель производительности труда завода, определяемый делением выпущенной продукции на численность заводского персонала, не пострадает. И хотя, как показали наши исследования, основная часть подрядных рабочих в виде специализированных подразделений никуда не уезжают, а работают постоянно в течение года на прикреплённых заводах, численность их в расчётах показателя производительности труда по заводу не участвует. Подрядчики по-прежнему продолжают работать здесь же на заводах, зарплату же получают в своих управлениях и трестах.
Всё бы ничего, но ремонтный или монтажный трест - это своё Управление, своя иерархия командиров с соответствующими привилегиями, свои поликлиники, детсады, пионерские лагеря и зоны отдыха в Крыму и прочее, что хотелось бы иметь любому успешному и развивающемуся советскому предприятию. И беда состоит в том, что всё это становится с каждым годом возрастающими накладными расходами, которые в итоге оплачивает завод, где работает подрядчик. Поэтому чем больше сторонних организаций привлекается к ремонтам, чем богаче и мощнее подрядчики, чем выше централизация выполняемых работ - тем ремонты дороже.
Мы целенаправленно искали экономические преимущества подрядного метода ремонтов, сравнивая одинаковые виды и объёмы работ, выполненные заводскими ремонтниками и подрядчиками, сравнивая расходы материалов, уровни заработных плат, качество выполненных работ и многое другое. И нигде, к сожалению, мы не нашли примеров более высокой экономической эффективности подрядного метода ремонтов по сравнению с собственным заводским. Везде подрядный способ ремонта оказывался дороже.
Но и без подрядчиков, как выяснилось, обойтись нельзя, учитывая их мобильность, наличие специальных подъёмных и других специальных механизмов, разносторонний опыт и многие другие присущие им преимущества. Следовательно, необходим какой-то отраслевой механизм, базирующийся на правильно установленных показателях, который бы чуть ли не автоматически регулировал соотношение ремонтных сил собственно заводских и привлекаемых со стороны.
Это должна быть целая система, регулирующая деятельность более половины трудящихся отрасли в направлении повышения эффективности собственного труда не в ущерб главным целям и задачам отрасли - росту выпуска чугуна, стали и проката. Это должна быть система, стимулирующая усилия трудовых коллективов в направлении снижения затрат на ремонт и содержание основных средств при одновременном росте выпуска готовой продукции. Это должна быть такая система, где бы интересы всех трудящихся отрасли, независимо от трудовой специализации, были бы направлены в одну сторону - в сторону повышения эффективности производства в целом.
И такую систему нам предстояло разработать, дать её в руки министерским Главкам в Союзе и на Украине, управляющих ремонтами, дать её в руки всем заводам огромного министерства, чтобы сами могли отслеживать свои результаты и управлять своими решениями, а заодно и поощрять передовиков или наказывать отстающих.Да, мы, как нам кажется, разобрались в механизмах неуклонного роста затрат на ремонты, но не все с нами согласны, мало того, есть даже откровенные противники. Этот вопрос дискутируется в специальной научной печати и существует много авторитетных и самых противоречивых мнений о том, как нужно поступить, чтобы остановить рост этих громадных расходов.- Практика - критерий истины, - неустанно повторяет мой шеф и научный руководитель Соболев В.М., - и только внедрив наши идеи и предложения в производство, мы наверняка сможем убедиться в своей правоте.
Мы уже побывали на большинстве главных металлургических заводов страны: в России, Украине, Казахстане и даже Грузии. У нас уже созрела общая концепция мер, позволяющих бороться с неконтролируемым ростом ремонтных затрат. Поэтому мы с моим шефом после изучения полученных на заводах сведений и подробного анализа едем к руководству соответствующего предприятия с детальным докладом. В основе нашей концепции лежит создание системы мер, влияющих на интересы людей, занятых в данной области производства, поворот их лицом к экономике, с тем, чтобы в процессе их деятельности постоянно стоял вопрос о цене их трудового вклада в общий результат. Нам нужны заводы и их руководители, согласившиеся добровольно с пониманием сути вопроса воспользоваться нашими предложениями. Нет, далеко не все слушают нас внимательно и понимают о чём идёт речь. Ведь их внимание, их интересы прикованы к плановым показателям выпуска продукции, к тоннам чугуна, стали и проката. И до сих пор им было совсем не важно какова будет себестоимость продукции, а тем более, какова в ней доля затрат на ремонты. Сегодня их хвалят или ругают не за это.
Понимая это, мы хорошо понимаем также, что сломать устоявшиеся стереотипы совсем не просто. Мы напрямую подчинены московскому Главку, но пока работаем только с предприятиями министерства чёрной металлургии Украины. Это министерство хоть и подчиняется союзному, но достаточно самостоятельно и независимо. Мы составляем докладные записки в министерство и кладём их на стол начальникам Управлений и Заместителей Министра, иногда встречаемся с ними - даём пояснения. Это приводит к тому, что отдельные директора украинских заводов всё же поворачиваются к нам лицом и даже соглашаются внедрять у себя наши предложения.
На этих заводах мы внутренними приказами вводим системы специального учёта и контроля всех видов расходов на ремонты, соотнесённые с выпуском продукции по каждому цеху в отдельности и по заводу в целом. Мы создаём системы стимулирования, позволяющие поощрять лучшие результаты. Мы даём в руки огромной армии ремонтников металлургических предприятий мощный инструмент, позволяющий оценивать их собственный вклад в общие результаты работы и не быть при этом на задворках.
Но и этого мало. Мы привлекаем Главный вычислительный центр Минчермета Украины (ГИВЦ) для сбора сведений по экономике ремонтов всех подотчётных металлургических заводов, предполагая распространить эту практику на горнорудные, коксохимические, огнеупорные и метизные предприятия. Теперь стало возможным сравнивать результаты работы ремонтных служб заводов и родственных цехов между собой, а также в динамике по месяцам и годам. Уже этого было достаточно, чтобы у многих отраслевых и заводских руководителей открылись глаза на действительную роль ремонтных служб в экономике и эффективности предприятия в целом. Имея эти сведения и сравнивая свои результаты с результатами, полученными соседними предприятиями, они сами без команды сверху, не желая оказаться в списке аутсайдеров, стали принимать меры по контролю и экономии расходов на ремонты.
В дальнейшем мы предполагали на базе поголовного учёта ремонтных затрат создать отраслевую систему стимулирования. Ведь вполне возможно отличившиеся коллективы и их руководителей награждать денежными премиями, а также отмечать наградами морального плана: лучший завод и его ремонтную службу - переходящим знаменем министерства, а лучших Главных механиков заводов и отдельных цехов - почётными грамотами и т.д. Обговаривая эти планы с моим шефом и научным руководителем, я хорошо понимал, что изменить отношение к ремонтникам в отрасли очень сложно, ведь не они всегда считались решающей силой в борьбе за тонны чугуна и стали. Нужно, чтобы прошло время, чтобы люди привыкли пользоваться нашим экономическим инструментом, чтобы на предприятиях, где уже внедрены такие системы стимулирования, результаты были бесспорными.
Наши системы стимулирования уже работают на нескольких металлургических заводах, там директора озабочены не только количественными, но и стоимостными результатами работы. Уже по первому году действия наших систем стало видно, как правильно выбранные показатели и материальные стимулы кардинально меняют привычную экономическую картину. На одних заводах снизились темпы роста ремонтных затрат, на других рост остановился, на третьих - уровень затрат вообще понизился. Но для доказательства универсальности и высокой эффективности наших разработок этого совершенно недостаточно. Мы уверены, что и в других отраслях положение дел с экономикой ремонта и содержания основных средств аналогично. В качестве примера выбираем одно из крупнейших предприятий Министерства цветной металлургии - Алмалыкский медно-цинковый комбинат в Узбекистане и едем туда на месяц для детального обследования. И здесь мы обнаруживаем те же причины роста ремонтных затрат, как и в чёрной металлургии. Значит, и лечить этот недуг следует теми же средствами.
Неожиданно в нашей лаборатории появился важный гость - Управляющий трестом «Кривбассрудоремонт». Это мощная подрядная организация, перенявшая на себя значительную часть ремонтных работ горнодобывающих шахт и горнорудных комбинатов Криворожья. Управляющий прослышал о нас и предложил заняться исследованием эффективности работы его организации. Ему надоело слышать упрёки в дороговизне его услуг, и он хочет заручиться выводами науки о высокой эффективности выполняемых им работ по ремонту горнорудного оборудования. Он уверен, что иных выводов не может быть и готов заключить с нами договор на пару лет, профинансировав наши исследования. Ну, что ж, нам это только на руку, мы охотно берёмся за это дело. Возможно, в горнорудной подотрасли, где степень централизации ремонтных работ уже достигла высокого уровня, стоимость ремонтов не растёт или, если растёт, то не столь высокими темпами.
Но нет, и здесь мы не нашли ни одного примера, когда бы ремонтные работы, выполненные руками подрядчика, оказались бы дешевле, чем те же работы, выполненные собственными силами предприятий. Подрядчик совершенно не заинтересован в экономии материалов, заработной платы, людских ресурсов. Обеспечивая своему персоналу более льготные условия существования, чем на предприятиях, которые ему платят, он намеренно раздувает стоимость своих услуг. Будучи крупным монопольным трестом, «Кривбассрудоремонт» как гигантский спрут, присосался к горнорудным предприятиям Криворожья, качая с них немалые деньги. В итоге стоимость ремонтов в горнорудной подотрасли из года в год растет, как и у металлургов.
Наши выводы рассорили нас с Управляющим трестом, но не с директорами горнорудных предприятий и управлений. Они-то прекрасно понимают, что переплачивают подрядчику за ремонтные услуги, хотя сделать ничего не могут. Ведь за спиной ремонтного треста-монополиста стоит министерство, требующее повышать показатель производительности труда предприятий, наращивая объёмы производства и сокращая при этом трудовой персонал. А что тут делать, уменьшать численность рабочих основных профессий нельзя, технология не позволяет! Лучше уволить часть ремонтников, а при необходимости привлекать подрядчика. И хотя необходимость в ремонтных работах возникает на этих предприятиях постоянно ежедневно и ежечасно, они не могут увеличивать штатную численность собственных ремонтников - пострадает показатель производительности труда. Подрядчик же просто вынужден содержать на обслуживаемых предприятиях на постоянной основе огромный штат рабочих, а также свои конторы и управления. Как показали наши исследования, эта стратегия обернулась в итоге стремительно растущими ремонтными расходами предприятий.
Нам повезло. На Северном горно-обогатительном комбинате (СевГОК) назначили нового директора, молодого, вдумчивого, амбициозного. Он как-то быстро разобрался с нашими предложениями и решительно, без оглядки на вышестоящее министерское начальство, приказом по комбинату внедрил во всех подразделениях наши системы учёта ремонтных затрат и стимулирования их снижения. Мы стали частыми гостями на СевГОКе, ежемесячно отслеживая воздействие наших предложений на экономические результаты работы цехов и всего комбината.
...подписали отчёты и справки о реальном экономическом эффекте, полученном на комбинате от внедрения в производство наших разработок. Аналогичные результаты оказались и на других предприятиях отрасли, где были внедрены наши системы учёта затрат и стимулирования их снижения. В целом по отрасли темпы ежегодного стабильного роста этих затрат понизились, что вылилось в десятки миллионов экономии народнохозяйственных средств. Нам хотелось срочно поделиться со всей страной своими результатами, указать и другим отраслям о громадных экономических резервах, заложенных в организации ремонтного дела на основе повсеместного учёта ремонтных затрат и стимулирования их снижения. И не было для этой цели лучшего печатного органа, чем газета «Правда», где мы намеревались в доступной форме рассказать об этой проблеме и путях её решения.
Получив согласие корреспондента «Правды» по Днепропетровской области на представление такого материала в редакцию, я сел за написание статьи, которую мы с шефом ещё много раз переделывали, добиваясь облегчения понимания сути вопроса. Для солидности статью предложили подписать и нашему директору Н.Г.Гавриленко, на что он охотно согласился. И вот, наконец, статья была опубликована на второй странице газеты в подвале под рубрикой «Проблемы и суждения», называлась она «Ремонт. Какой ценой?». Конечно, статья была подвергнута жёсткой редактуре и из неё было выброшено несколько пассажей и отдельных выражений, которые я себе позволил. Так, я сравнил экономику нашей страны с автомобилем, который завяз в грязи, газует во всю мощь, колёса крутятся, а он стоит на месте. «Правда» не могла допустить подобные сравнения и выбросила их. В итоге статья получилась несколько размытой, потерявшей остроту, но всё же проблемной, и приглашала к спокойному разговору.
Но, как говорится, недолго музыка играла.… Через неделю из Москвы в институт пришла грозная телеграмма в адрес директора с приказом немедленно закрыть лабораторию экономики и организации ремонтов, её руководителя В.М.Соболева уволить, а сотрудников распределить по другим лабораториям. А следом приехал Главный инженер Главка провести воспитательную работу. Такого никто не ожидал, и меньше всех - я. А Вадим Михайлович со свойственным ему оптимизмом заявил, что мы всё равно не оставим эту тему и будем продолжать её разрабатывать.
Возмущенный подобной реакцией министерства корреспондент «Правды» В. Черкасов (надо отдать должное его поступку) через некоторое время выступил в нашу защиту со статьей - «Закрыли» тему», но это уже был камень, брошенный в огород победившего противника. Своими исследованиями и, главное, выводами, мы затронули такие основы советской действительности, что даже авторитет газеты «Правда» был не в состоянии повлиять на решение министерского Главка.
Рассказывая об этом, я всё время держу в уме один навязчивый и не дающий мне покоя вопрос: «Почему?». Почему огромная, мощная и сильная страна так внезапно развалилась на части? Есть много ответов, но они меня не удовлетворяют. Ведь будучи в бесконечных командировках, разъезжая по стране я своими глазами видел, как напряжённо она работает, какими толпами круглый год каждую смену три раза в день входят люди в ворота бесчисленных заводов, как высшее руководство страны требует с руководителей предприятий выполнения намеченных плановых показателей. Что не сработало в этой системе, почему вдруг по всей стране перестало хватать всего того, что нужно было для жизни людям, а производствам для работы? Ведь догнали же Америку по производству стали, научились по всей стране выращивать кукурузу, освоили целинные земли, почти построили БАМ, запустили ракеты в космос, понастроили массу химических заводов и много еще чего. И что, всё это впустую?
Ответ на этот вопрос, как оказалось, был найден мною самим ещё тогда, в 1973году, когда я писал эту статью в «Правду», задолго до развала. Экономика страны действительно была похожа на огромную мощную машину, по брюхо застрявшую в грязи. Двигатель ревёт, колёса крутятся, а она стоит на месте, не движется. Всё народное хозяйство работает «ради процесса» и никого не заботит, какова цена полученного результата.
А что же следовало делать? Ответ прост - не нужно было закрывать нашу лабораторию!
Возможно, такой ответ покажется кому-то слишком безапелляционно самонадеянным и даже смешным. Но не торопитесь. Дело ведь вовсе не в судьбе нашей маленькой лаборатории, всего лишь прикоснувшейся к огромной экономической проблеме одной из ведущих отраслей страны. А в отношении государства к этим проблемам, имевшим место практически во всех народнохозяйственных отраслях. Именно это дилетантское, наплевательское и высокомерное отношение к экономике и схоронило это государство. Такой ответ на поставленный мною вопрос „почему?“ кажется мне наиболее точным.
Источник http://www.partner-inform.de/memoirs/artikles/Detekt_Istoria.html
Естественно, металлурги на призыв партии и правительства ответили ударным трудом. Прежде всего, на всех металлургических переделах начали внедряться мероприятия, направленные на интенсификацию процессов. Так в доменных цехах повсеместно стали повышать давление в рабочей зоне с добавлением в дутьё кислорода. В сталеплавильном производстве - увеличивать выплавку стали конвертерным способом. В прокатном - существенно повышать усилия обжима и увеличивать скорость прокатки. Параллельно с модернизацией действующего оборудования в процессе нового строительства стали вводиться в строй агрегаты повышенной мощности.
Конечно все эти меры дали свои положительные результаты и основной показатель отрасли - годовой выпуск стали начал неуклонно с каждым годом возрастать, приближаясь к заветной цифре 150 миллионов тонн в год. Вместе с тем увеличилась частота ремонтов и длительность простоев оборудования, связанных с его восстановлением. Для обеспечения ремонтов необходимыми деталями и узлами потребовалось расширение и введение в строй дополнительных мощностей вспомогательного производства, таких как различные литейные, кузнечные и механические цеха. На металлургических заводах вполне закономерно повысилась численность персонала, не занятого в основном производстве, то есть ремонтников. Неуклонно и стремительно стали расти издержки отрасли на ремонт и содержание оборудования в рабочем состоянии.
Рост численности ремонтного персонала стал буквально головной болью руководства отрасли, так как основательно портил показатель производительности труда. Ведь этот показатель определялся путём деления годового товарного объёма на численность трудящихся. Не следует забывать, что по этому показателю осуществлялась годовая и месячная оценка как предприятия в целом, так и отдельных его цехов, платились коллективам премии, поднимались на щит отдельные руководители, добившиеся более высоких результатов, их портреты вывешивались на досках почёта, им вручались переходящие знамёна. Ведь Ленинское утверждение о том, что производительность труда есть самое главное и важное в борьбе за построение социализма никто не отменял.
В этих условиях самым простым и логичным решением задачи по повышению производительности труда стало уменьшение численности работников металлургических предприятий путём выведения части заводского ремонтного персонала за штат. Эти увольняемые с заводов люди никуда не девались, они переходили в различные специализированные ремонтные организации: тресты, управления, объединения и прочее, которые в большинстве своём базировались на тех же самых заводах и занимались всё теми же ремонтами металлургического оборудования. Всё это называлось „централизация ремонтов“, которая, по мнению её изобретателей, должна была существенно повысить уровень производительности труда на металлургических заводах и понизить затраты на ремонт и содержание оборудования в рабочем состоянии. Союзное министерство поставило своей целью добиться уровня централизации ремонтов в отрасли не менее 85 процентов. При этом решило оно опираться на научно обоснованные предложения специально организованного для этого института с набором лабораторий самого различного профиля.
В одной из таких лабораторий я и работал вот уже четвёртый год. За эти годы я побывал вместе с коллегами из других лабораторий на всех ведущих металлургических заводах страны. Постепенно стали проясняться масштабы изучаемой нами проблемы. Оказалось, что большая часть трудящихся отрасли - это не сталевары, доменщики и прокатчики, а главным образом, ремонтники. Их численность превышала половину отраслевой численности. А размер средств, ежегодно затрачиваемых на ремонтные дела, равнозначен суммарной стоимости двух самых крупных металлургических гигантов страны - Криворожского и Магнитогорского комбинатов. Но весьма странным и непредвиденным оказалось то, что вместе с ростом степени централизации ремонтов неуклонно стали возрастать отраслевые ремонтные затраты, приходящиеся на каждую тонну выплавленной стали.
С этим нужно было что-то делать, нужно было остановить этот рост или хотя бы затормозить. Вот поэтому сотрудники наших лабораторий большую часть времени в году проводили в командировках на металлургических заводах, всё глубже вгрызаясь в суть этого вопроса.
Вначале я работал в литейной лаборатории. Тогда и пришёл я к выводу, что разумное использование такого инструмента управления, как централизация, специализация и кооперация производства действительно может дать существенную экономию в процессе производства огромного числа запасных частей, используемых для ремонта металлургических агрегатов. Ведь совершенно не нужно изготавливать, например, массивные отливки стальных конусов доменных засыпных аппаратов в мало приспособленных для этого литейных цехах металлургических заводов. Гораздо эффективней иметь региональные специализированные литейные цеха, а то и заводы, где себестоимость единицы продукции может быть значительно ниже, чем на металлургических заводах. Список подобных деталей и узлов, которые дешевле и правильнее было бы изготавливать за стенами металлургических заводов, набрался у меня довольно внушительный, и со своими выкладками и предложениями я оказался в лаборатории экономики. Здесь и познакомился я с весьма интересным и во многом замечательным человеком, заведующим этой лабораторией Соболевым Вадимом Михайловичем.
Он не только внимательно меня выслушал и дал массу советов по написанию отчёта и будущей статьи в наш сборник трудов, но предложил перейти к нему в лабораторию на более высокую должность руководителя группы. Мне, по специальности не экономисту, а механику, он предложил руководить группой сотрудников - экономистов по образованию, что было, конечно, для меня весьма странным. Но не для него. Моя специализация в данном случае была важнее, а экономическим тонкостям я научусь в процессе исследований, посчитал он.
Со своей группой я исколесил в течение последующих нескольких лет всю страну. Мы буквально перелопачивали отчётную документацию заводов и их цехов, сравнивая результаты их работы по годам и между собой, отыскивая причины, по которым одни ремонтные службы работают эффективнее других. Мы беседовали с сотрудниками заводов и подрядных организаций различных уровней и рангов от простых рабочих до их высших руководителей: с бухгалтерами, экономистами, механиками, строителями, доменщиками, прокатчиками, сталеварами, - отыскивая потом в конкретных отчётных цифрах подтверждение их взглядов на затронутую проблему. Для меня открылся целый мир производственных отношений и взаимосвязей, качество и прочность которых регулируется всевозможными показателями, системами стимулирования и многими другими инструментами неосязаемого свойства, которые мощнейшим образом воздействуют на интересы людей и заставляют их добиваться необходимых результатов. Я вывел для себя главную формулу жизни - миром правят интересы людей.
Несколько месяцев мы сидели в кабинетах Министерств чёрной металлургии Союза и Украины, изучая приказы, постановления и отчётную документацию заводов, на которых мы ещё не успели побывать. Именно отсюда нам открылась вся величина и глубина этой проблемы с позиций экономики страны и отдельной отрасли. Стало понятным, что нам придётся посетить ещё немало предприятий других подотраслей: горнорудных, коксохимических, огнеупорных, - доля которых в затратах на ремонт и содержание оборудования всей металлургической отрасли тоже весьма велика.
Но главный вывод, который мы вынесли из этих стен, состоял в том, что министерские Главки, управляющие этими вопросами на предприятиях, совершенно не интересует экономическая сторона работы ремонтных служб и подразделений. Ремонт любой ценой, лишь бы уложиться в отведенный срок, даже в ущерб качеству - вот на что нацелены его основные усилия. А лучше - немного сократить простои агрегатов на ремонтах и тогда коллективы поощряются, выплачиваются премии, выдаются награды. Ремонтные подразделения предприятий, как оказалось, не имеют экономического инструмента для оценки своей деятельности, увязанной с оценкой эффективности работы всего предприятия в целом.
Стремление ремонтного Главка переложить основную тяжесть ремонтов на плечи подрядных организаций вполне понятно. Мобильность подрядчиков позволяет в короткий срок собрать на любом заводе армию ремонтников, которые круглосуточно, сменяя друг друга, выполнят необходимые работы и уедут. При этом показатель производительности труда завода, определяемый делением выпущенной продукции на численность заводского персонала, не пострадает. И хотя, как показали наши исследования, основная часть подрядных рабочих в виде специализированных подразделений никуда не уезжают, а работают постоянно в течение года на прикреплённых заводах, численность их в расчётах показателя производительности труда по заводу не участвует. Подрядчики по-прежнему продолжают работать здесь же на заводах, зарплату же получают в своих управлениях и трестах.
Всё бы ничего, но ремонтный или монтажный трест - это своё Управление, своя иерархия командиров с соответствующими привилегиями, свои поликлиники, детсады, пионерские лагеря и зоны отдыха в Крыму и прочее, что хотелось бы иметь любому успешному и развивающемуся советскому предприятию. И беда состоит в том, что всё это становится с каждым годом возрастающими накладными расходами, которые в итоге оплачивает завод, где работает подрядчик. Поэтому чем больше сторонних организаций привлекается к ремонтам, чем богаче и мощнее подрядчики, чем выше централизация выполняемых работ - тем ремонты дороже.
Мы целенаправленно искали экономические преимущества подрядного метода ремонтов, сравнивая одинаковые виды и объёмы работ, выполненные заводскими ремонтниками и подрядчиками, сравнивая расходы материалов, уровни заработных плат, качество выполненных работ и многое другое. И нигде, к сожалению, мы не нашли примеров более высокой экономической эффективности подрядного метода ремонтов по сравнению с собственным заводским. Везде подрядный способ ремонта оказывался дороже.
Но и без подрядчиков, как выяснилось, обойтись нельзя, учитывая их мобильность, наличие специальных подъёмных и других специальных механизмов, разносторонний опыт и многие другие присущие им преимущества. Следовательно, необходим какой-то отраслевой механизм, базирующийся на правильно установленных показателях, который бы чуть ли не автоматически регулировал соотношение ремонтных сил собственно заводских и привлекаемых со стороны.
Это должна быть целая система, регулирующая деятельность более половины трудящихся отрасли в направлении повышения эффективности собственного труда не в ущерб главным целям и задачам отрасли - росту выпуска чугуна, стали и проката. Это должна быть система, стимулирующая усилия трудовых коллективов в направлении снижения затрат на ремонт и содержание основных средств при одновременном росте выпуска готовой продукции. Это должна быть такая система, где бы интересы всех трудящихся отрасли, независимо от трудовой специализации, были бы направлены в одну сторону - в сторону повышения эффективности производства в целом.
И такую систему нам предстояло разработать, дать её в руки министерским Главкам в Союзе и на Украине, управляющих ремонтами, дать её в руки всем заводам огромного министерства, чтобы сами могли отслеживать свои результаты и управлять своими решениями, а заодно и поощрять передовиков или наказывать отстающих.Да, мы, как нам кажется, разобрались в механизмах неуклонного роста затрат на ремонты, но не все с нами согласны, мало того, есть даже откровенные противники. Этот вопрос дискутируется в специальной научной печати и существует много авторитетных и самых противоречивых мнений о том, как нужно поступить, чтобы остановить рост этих громадных расходов.- Практика - критерий истины, - неустанно повторяет мой шеф и научный руководитель Соболев В.М., - и только внедрив наши идеи и предложения в производство, мы наверняка сможем убедиться в своей правоте.
Мы уже побывали на большинстве главных металлургических заводов страны: в России, Украине, Казахстане и даже Грузии. У нас уже созрела общая концепция мер, позволяющих бороться с неконтролируемым ростом ремонтных затрат. Поэтому мы с моим шефом после изучения полученных на заводах сведений и подробного анализа едем к руководству соответствующего предприятия с детальным докладом. В основе нашей концепции лежит создание системы мер, влияющих на интересы людей, занятых в данной области производства, поворот их лицом к экономике, с тем, чтобы в процессе их деятельности постоянно стоял вопрос о цене их трудового вклада в общий результат. Нам нужны заводы и их руководители, согласившиеся добровольно с пониманием сути вопроса воспользоваться нашими предложениями. Нет, далеко не все слушают нас внимательно и понимают о чём идёт речь. Ведь их внимание, их интересы прикованы к плановым показателям выпуска продукции, к тоннам чугуна, стали и проката. И до сих пор им было совсем не важно какова будет себестоимость продукции, а тем более, какова в ней доля затрат на ремонты. Сегодня их хвалят или ругают не за это.
Понимая это, мы хорошо понимаем также, что сломать устоявшиеся стереотипы совсем не просто. Мы напрямую подчинены московскому Главку, но пока работаем только с предприятиями министерства чёрной металлургии Украины. Это министерство хоть и подчиняется союзному, но достаточно самостоятельно и независимо. Мы составляем докладные записки в министерство и кладём их на стол начальникам Управлений и Заместителей Министра, иногда встречаемся с ними - даём пояснения. Это приводит к тому, что отдельные директора украинских заводов всё же поворачиваются к нам лицом и даже соглашаются внедрять у себя наши предложения.
На этих заводах мы внутренними приказами вводим системы специального учёта и контроля всех видов расходов на ремонты, соотнесённые с выпуском продукции по каждому цеху в отдельности и по заводу в целом. Мы создаём системы стимулирования, позволяющие поощрять лучшие результаты. Мы даём в руки огромной армии ремонтников металлургических предприятий мощный инструмент, позволяющий оценивать их собственный вклад в общие результаты работы и не быть при этом на задворках.
Но и этого мало. Мы привлекаем Главный вычислительный центр Минчермета Украины (ГИВЦ) для сбора сведений по экономике ремонтов всех подотчётных металлургических заводов, предполагая распространить эту практику на горнорудные, коксохимические, огнеупорные и метизные предприятия. Теперь стало возможным сравнивать результаты работы ремонтных служб заводов и родственных цехов между собой, а также в динамике по месяцам и годам. Уже этого было достаточно, чтобы у многих отраслевых и заводских руководителей открылись глаза на действительную роль ремонтных служб в экономике и эффективности предприятия в целом. Имея эти сведения и сравнивая свои результаты с результатами, полученными соседними предприятиями, они сами без команды сверху, не желая оказаться в списке аутсайдеров, стали принимать меры по контролю и экономии расходов на ремонты.
В дальнейшем мы предполагали на базе поголовного учёта ремонтных затрат создать отраслевую систему стимулирования. Ведь вполне возможно отличившиеся коллективы и их руководителей награждать денежными премиями, а также отмечать наградами морального плана: лучший завод и его ремонтную службу - переходящим знаменем министерства, а лучших Главных механиков заводов и отдельных цехов - почётными грамотами и т.д. Обговаривая эти планы с моим шефом и научным руководителем, я хорошо понимал, что изменить отношение к ремонтникам в отрасли очень сложно, ведь не они всегда считались решающей силой в борьбе за тонны чугуна и стали. Нужно, чтобы прошло время, чтобы люди привыкли пользоваться нашим экономическим инструментом, чтобы на предприятиях, где уже внедрены такие системы стимулирования, результаты были бесспорными.
Наши системы стимулирования уже работают на нескольких металлургических заводах, там директора озабочены не только количественными, но и стоимостными результатами работы. Уже по первому году действия наших систем стало видно, как правильно выбранные показатели и материальные стимулы кардинально меняют привычную экономическую картину. На одних заводах снизились темпы роста ремонтных затрат, на других рост остановился, на третьих - уровень затрат вообще понизился. Но для доказательства универсальности и высокой эффективности наших разработок этого совершенно недостаточно. Мы уверены, что и в других отраслях положение дел с экономикой ремонта и содержания основных средств аналогично. В качестве примера выбираем одно из крупнейших предприятий Министерства цветной металлургии - Алмалыкский медно-цинковый комбинат в Узбекистане и едем туда на месяц для детального обследования. И здесь мы обнаруживаем те же причины роста ремонтных затрат, как и в чёрной металлургии. Значит, и лечить этот недуг следует теми же средствами.
Неожиданно в нашей лаборатории появился важный гость - Управляющий трестом «Кривбассрудоремонт». Это мощная подрядная организация, перенявшая на себя значительную часть ремонтных работ горнодобывающих шахт и горнорудных комбинатов Криворожья. Управляющий прослышал о нас и предложил заняться исследованием эффективности работы его организации. Ему надоело слышать упрёки в дороговизне его услуг, и он хочет заручиться выводами науки о высокой эффективности выполняемых им работ по ремонту горнорудного оборудования. Он уверен, что иных выводов не может быть и готов заключить с нами договор на пару лет, профинансировав наши исследования. Ну, что ж, нам это только на руку, мы охотно берёмся за это дело. Возможно, в горнорудной подотрасли, где степень централизации ремонтных работ уже достигла высокого уровня, стоимость ремонтов не растёт или, если растёт, то не столь высокими темпами.
Но нет, и здесь мы не нашли ни одного примера, когда бы ремонтные работы, выполненные руками подрядчика, оказались бы дешевле, чем те же работы, выполненные собственными силами предприятий. Подрядчик совершенно не заинтересован в экономии материалов, заработной платы, людских ресурсов. Обеспечивая своему персоналу более льготные условия существования, чем на предприятиях, которые ему платят, он намеренно раздувает стоимость своих услуг. Будучи крупным монопольным трестом, «Кривбассрудоремонт» как гигантский спрут, присосался к горнорудным предприятиям Криворожья, качая с них немалые деньги. В итоге стоимость ремонтов в горнорудной подотрасли из года в год растет, как и у металлургов.
Наши выводы рассорили нас с Управляющим трестом, но не с директорами горнорудных предприятий и управлений. Они-то прекрасно понимают, что переплачивают подрядчику за ремонтные услуги, хотя сделать ничего не могут. Ведь за спиной ремонтного треста-монополиста стоит министерство, требующее повышать показатель производительности труда предприятий, наращивая объёмы производства и сокращая при этом трудовой персонал. А что тут делать, уменьшать численность рабочих основных профессий нельзя, технология не позволяет! Лучше уволить часть ремонтников, а при необходимости привлекать подрядчика. И хотя необходимость в ремонтных работах возникает на этих предприятиях постоянно ежедневно и ежечасно, они не могут увеличивать штатную численность собственных ремонтников - пострадает показатель производительности труда. Подрядчик же просто вынужден содержать на обслуживаемых предприятиях на постоянной основе огромный штат рабочих, а также свои конторы и управления. Как показали наши исследования, эта стратегия обернулась в итоге стремительно растущими ремонтными расходами предприятий.
Нам повезло. На Северном горно-обогатительном комбинате (СевГОК) назначили нового директора, молодого, вдумчивого, амбициозного. Он как-то быстро разобрался с нашими предложениями и решительно, без оглядки на вышестоящее министерское начальство, приказом по комбинату внедрил во всех подразделениях наши системы учёта ремонтных затрат и стимулирования их снижения. Мы стали частыми гостями на СевГОКе, ежемесячно отслеживая воздействие наших предложений на экономические результаты работы цехов и всего комбината.
...подписали отчёты и справки о реальном экономическом эффекте, полученном на комбинате от внедрения в производство наших разработок. Аналогичные результаты оказались и на других предприятиях отрасли, где были внедрены наши системы учёта затрат и стимулирования их снижения. В целом по отрасли темпы ежегодного стабильного роста этих затрат понизились, что вылилось в десятки миллионов экономии народнохозяйственных средств. Нам хотелось срочно поделиться со всей страной своими результатами, указать и другим отраслям о громадных экономических резервах, заложенных в организации ремонтного дела на основе повсеместного учёта ремонтных затрат и стимулирования их снижения. И не было для этой цели лучшего печатного органа, чем газета «Правда», где мы намеревались в доступной форме рассказать об этой проблеме и путях её решения.
Получив согласие корреспондента «Правды» по Днепропетровской области на представление такого материала в редакцию, я сел за написание статьи, которую мы с шефом ещё много раз переделывали, добиваясь облегчения понимания сути вопроса. Для солидности статью предложили подписать и нашему директору Н.Г.Гавриленко, на что он охотно согласился. И вот, наконец, статья была опубликована на второй странице газеты в подвале под рубрикой «Проблемы и суждения», называлась она «Ремонт. Какой ценой?». Конечно, статья была подвергнута жёсткой редактуре и из неё было выброшено несколько пассажей и отдельных выражений, которые я себе позволил. Так, я сравнил экономику нашей страны с автомобилем, который завяз в грязи, газует во всю мощь, колёса крутятся, а он стоит на месте. «Правда» не могла допустить подобные сравнения и выбросила их. В итоге статья получилась несколько размытой, потерявшей остроту, но всё же проблемной, и приглашала к спокойному разговору.
Но, как говорится, недолго музыка играла.… Через неделю из Москвы в институт пришла грозная телеграмма в адрес директора с приказом немедленно закрыть лабораторию экономики и организации ремонтов, её руководителя В.М.Соболева уволить, а сотрудников распределить по другим лабораториям. А следом приехал Главный инженер Главка провести воспитательную работу. Такого никто не ожидал, и меньше всех - я. А Вадим Михайлович со свойственным ему оптимизмом заявил, что мы всё равно не оставим эту тему и будем продолжать её разрабатывать.
Возмущенный подобной реакцией министерства корреспондент «Правды» В. Черкасов (надо отдать должное его поступку) через некоторое время выступил в нашу защиту со статьей - «Закрыли» тему», но это уже был камень, брошенный в огород победившего противника. Своими исследованиями и, главное, выводами, мы затронули такие основы советской действительности, что даже авторитет газеты «Правда» был не в состоянии повлиять на решение министерского Главка.
Рассказывая об этом, я всё время держу в уме один навязчивый и не дающий мне покоя вопрос: «Почему?». Почему огромная, мощная и сильная страна так внезапно развалилась на части? Есть много ответов, но они меня не удовлетворяют. Ведь будучи в бесконечных командировках, разъезжая по стране я своими глазами видел, как напряжённо она работает, какими толпами круглый год каждую смену три раза в день входят люди в ворота бесчисленных заводов, как высшее руководство страны требует с руководителей предприятий выполнения намеченных плановых показателей. Что не сработало в этой системе, почему вдруг по всей стране перестало хватать всего того, что нужно было для жизни людям, а производствам для работы? Ведь догнали же Америку по производству стали, научились по всей стране выращивать кукурузу, освоили целинные земли, почти построили БАМ, запустили ракеты в космос, понастроили массу химических заводов и много еще чего. И что, всё это впустую?
Ответ на этот вопрос, как оказалось, был найден мною самим ещё тогда, в 1973году, когда я писал эту статью в «Правду», задолго до развала. Экономика страны действительно была похожа на огромную мощную машину, по брюхо застрявшую в грязи. Двигатель ревёт, колёса крутятся, а она стоит на месте, не движется. Всё народное хозяйство работает «ради процесса» и никого не заботит, какова цена полученного результата.
А что же следовало делать? Ответ прост - не нужно было закрывать нашу лабораторию!
Возможно, такой ответ покажется кому-то слишком безапелляционно самонадеянным и даже смешным. Но не торопитесь. Дело ведь вовсе не в судьбе нашей маленькой лаборатории, всего лишь прикоснувшейся к огромной экономической проблеме одной из ведущих отраслей страны. А в отношении государства к этим проблемам, имевшим место практически во всех народнохозяйственных отраслях. Именно это дилетантское, наплевательское и высокомерное отношение к экономике и схоронило это государство. Такой ответ на поставленный мною вопрос „почему?“ кажется мне наиболее точным.
Источник http://www.partner-inform.de/memoirs/artikles/Detekt_Istoria.html