Интервью Исполнительного директора ТНК-BP Германа Хана газете "Ведомости"
14 ноября 2011
В 90-е Герман Хан воплощал в себе образ классического бизнесмена того времени: немногословного, с тяжелым взглядом, которого порой боялись даже больше, чем пистолета. Хотя и пистолет у него тоже был. Теперь Хан изменился. «Со временем все меняется», - философствует он, но признается, что по-прежнему ценит «четкие и жесткие партнерские отношения». А насчет атрибутов 90-х шутит: «У каждого есть какие-то детские мечты…»
«МЫ НА ПЕНСИЮ НЕ СОБИРАЕМСЯ!»
- Какова, по-вашему, справедливая стоимость ТНК-ВР?
- Мы публично фактически не торгуемся, так что рыночной оценки компании, можно сказать, нет. Во время обсуждения сделки между ВР и «Роснефтью» - о возможных трансформациях состава акционеров ТНК-ВР - мы оценивали справедливую стоимость всей компании в районе $65 млрд. Думаю, что сегодня она столько и должна стоить.
- С момента переговоров в мае рынок упал почти на 15%. Не жалеете, что не приняли тогда предложение продать долю в компании за $32 млрд (см. врез)?
- Безусловно, не жалеем. Во-первых, ситуация на финансовых рынках сегодня такова, что деньги девальвируются, а наличие качественного актива, который генерирует серьезный денежный поток и способен платить высокие дивиденды, всех акционеров вполне устраивает. Второе: если говорить о возможности реинвестирования таких средств в краткосрочной перспективе, то их в целом немного - в сравнении с тем уровнем доходности, которую мы сегодня получаем как акционеры ТНК-ВР. Кроме того, с точки зрения развития бизнеса в России нам, владельцам «Альфа-групп», наличие такого актива, как ТНК-ВР, позволяет позиционировать себя соответствующим образом. А мы на пенсию не собираемся! Хотим быть в активной бизнес-форме, поэтому не жалеем, что мы не вышли из нефтяного бизнеса.
- Значит, это вы отказались от сделки? А кто ее предложил?
- Как это все происходило, я вам не расскажу - еще рано.
- Когда вы говорите: «Мы не жалеем», то имеете в виду только «Альфу» или весь ААР? Говорят, что не все члены консорциума однозначно отнеслись к отказу продавать долю.
- Это неправда. Позиция ААР сбалансированная.
- А вообще за все время существования ТНК-ВР у вас внутри ААР были разногласия по поводу стратегии в отношении этого актива?
- Я бы сказал так: у нас проходят обсуждения, ведь участники этого проекта - люди самодостаточные, состоявшиеся в бизнесе, со своими взглядами и интересами. И надо сказать, что за длительный период нашего сотрудничества - с 1997 г. - мы находимся в устойчивом партнерстве и всегда находили единые позиции, а если по каким-то причинам наше мнение расходилось, то мы фактически голосованием принимали решения. И меньшинство подчинялось большинству - нормально и цивилизованно.
- Сейчас никто из участников ААР не хочет выйти из ТНК-ВР?
- Я о таком не знаю.
- Вице-премьер Игорь Сечин в июне говорил, что больше всех в этой ситуации потерял ААР. Изменилось ли отношение Сечина, который был идеологом партнерства «Роснефти» и ВР, к ААР после того, как консорциум помешал создать альянс? Встречались ли вы с Сечиным после того, как сделка «Роснефти» и ВР развалилась?
- Да, мы регулярно общаемся - в рамках той же комиссии по ТЭКу, в которую я вхожу. Сечин ее возглавляет. Мы продолжаем общаться, обсуждаем проблемы отрасли, текущие вопросы, которые у компании возникают. И я не вижу изменений.
«В ЛЮБЫХ КОНФЛИКТАХ ЕСТЬ СХОДСТВА»
- Два года назад вы говорили, что конфликт акционеров 2008 г. пошел на пользу ТНК-ВР. А что вы можете сказать про нынешнюю ситуацию - пойдет ли она на пользу?
- Я вообще придерживаюсь мнения, что конфликты между акционерами идут на пользу компаниям. Говорят, что в таком конфликте менеджмент чувствует себя менее уверенно: нервничает, беспокоится о своей судьбе, что отвлекает его от дел. Наверное, с одной стороны, это так, а с другой - конфликтная ситуация мотивирует менеджера концентрироваться на результатах, что бы ни произошло. Я это из опыта говорю.
- В долгосрочной перспективе структура акционеров 50/50 работоспособна?
- Мы верим в такую структуру. Просто мне кажется, что на историю взаимоотношений акционеров компании надо смотреть через некую историческую призму. Мировые компании развивались более 100 лет, а ТНК-ВР была создана в 2003 г. Можно сказать, мы находимся еще в очень юном возрасте - с точки зрения развития компании. А в молодой семье родители не всегда сразу понимают, как правильно сбалансировать личные интересы и интересы ребенка. То же происходит и у нас. Важно, чтобы все выяснения отношений между акционерами проходили в четко выверенных правовых рамках и не влияли на компанию. Но если в истории 2008 г. менеджмент ТНК-ВР был вынужден участвовать более активно, то сейчас влияние конфликта на него минимально.
- Есть и мнение, что вам в средне- или долгосрочной перспективе нужно или поменять акции ТНК-ВР на бумаги ВР (чтобы ваши интересы с ВР совпали), или выкупить долю ВР и стать контролирующим акционером компании…
- Существуют разные возможности, но когда и как это будет происходить, сегодня никто точно спрогнозировать не может. Поэтому мы сейчас фокусируемся на результатах компании, верим в успешность этого проекта. И если говорить о самой ТНК-ВР, то такой симбиоз западной и российской культур создает уникальный культурологический кластер в нашей компании. И это дает результат.
- А у ТНК нет претензий к ВР или менеджерам последней, схожих с теми, что выдвинули миноритарии?
- Эту историю я комментировать не готов, потому что идут сложные судебные разбирательства. Я в данном случае выступаю как менеджер, ведь 90% своего рабочего времени посвящаю компании ТНК-ВР, работаю здесь исполнительным директором и все ограничения по комментированию этого вопроса распространяются и на меня.
- Рынок считает, что за миноритариями и их исками стоит ААР. Это правда?
- Я про это ничего не знаю.
- Просто некоторые сходства с другими конфликтами с участием «Альфы» есть…
- Мне кажется, в любых конфликтах есть сходства.
«А КАКИМ ОН ДОЛЖЕН БЫТЬ? НЕЖНЫМ И ПУШИСТЫМ?»
- У «Альфы» сложилась репутация, что ее подход к партнерам зачастую бывает конфликтным. Помогает это группе в бизнесе или мешает?
- Я являюсь одним из участников группы, и, наверное, было бы странно сказать, что она [такая репутация] нам не подходит.
- Поменяется ли она со временем?
- Сложно сказать. Со временем все меняется - люди стареют. Меняют свое отношение, мировоззрение. Но мне кажется, наш подход - как консорциума, так и группы - достаточно прост и справедлив: мы пытаемся строить достаточно четкие и жесткие партнерские отношения и отстаиваем свои права с учетом тех юридических ситуаций, которые возникают. Вот я часто слышу, что Альфа-банк - самый жесткий банк с точки зрения истребования долгов. А каким он должен быть? Нежным и пушистым? Прощать долги и уходить в состояние банкротства? С точки зрения акционеров Альфа-банка, это совершенно ясная и приемлемая позиция, которую менеджмент исполняет.
- Вы следите за делом Абрамовича - Березовского в Лондоне?
- Нет.
- Абрамович на этой неделе сказал, что в 90-е здесь всем нужна была крыша. А вам [«Альфе»]?
- Ну, крыша - это такое абстрактное понятие…
- В нашем представлении крыша весьма конкретна.
- Нет, у нас никогда не было никакой крыши, мы сами себе всегда были крышей.
- А вы когда перестали ходить с пистолетом?
- Давайте уже не будем, я 250 раз отвечал на это. Все время про этот пистолет спрашивают. У каждого есть какие-то детские мечты…
- Ну вот на бывшего главного операционного директора TНК-BP Тима Саммерса это впечатление произвело. Читали, наверное, его откровения в Wikileaks?
- В рамочке у меня стоит. (Смеется.) Читаю каждый день.
- А потом смотрите «Крестного отца»?
- Кстати, очень поучительный фильм.
- А каковы ваши отношения с бывшим главой ТНК-ВР и нынешним гендиректором ВР Робертом Дадли? Ведь после прошлого конфликта акционеров он был вынужден покинуть Россию. И у вас могут остаться с ним личные сложности.
- У меня никогда не было с г-ном Дадли никаких сложностей. Как говорится - ничего личного, только бизнес. В человеческом плане мы с Дадли проводили много времени вместе, в командировках, ездили по стране. Кабинеты были друг напротив друга, общались каждый день. Два часа в день проводили в беседах и обсуждениях: я заходил к нему, он заходил ко мне.
- Но он выходил на балкон, чтобы его не подслушивали. Это не совсем обычные соседские отношения.
- Я не знаю, я не замечал, чтобы он выходил на балкон. Просто там действительно был хороший балкон, куда мы выходили при хорошей погоде - и он, и я, и другие.
«Я НЕ ДОМИНИРУЮ»
- После прошлого конфликта акционеров было решено назначить независимый менеджмент в компании. Почему не получилось? Причина в кандидате на этот пост Максиме Барском или компании просто не нужен независимый менеджмент?
- Да нет. Если посмотреть на управление компанией, я являюсь представителем акционера, но все остальные высокопоставленные менеджеры совершенно ни от кого не зависят. Большинство из них - западные люди, классные специалисты, котирующиеся на рынке, и у них нет необходимости быть зависимыми от кого бы то ни было. С ними можно построить отношения только на партнерской основе, работая в команде. При этом кроме финансовой мотивации им интересно делать ту работу, за которую они отвечают.
- В 2008 г. было понимание, что акционеры должны уйти из менеджмента, и Виктор Вексельберг ушел, а вы - нет. Вы считаете, вам лучше остаться?
- На данном этапе для поддержания стабильной работы компании мне нужно сохранить свое присутствие в менеджменте. При этом важно четко понимать, что моя роль в процессе управления ТНК-ВР не носит доминирующего характера. Есть очень четкая сегментация по зонам ответственности, и я выполняю ту роль, которая наиболее полезна компании. Я не доминирую в вопросах добычи, не лезу в финансы. У нас существует довольно уникальная конструкция по управлению компанией, когда большинство сложных решений принимается путем коалиционного обсуждения. При этом у каждого топ-менеджера есть профессиональная специфическая подготовка, и в зависимости от ситуации к мнению того или иного участника прислушиваются больше. Если дело касается добычи, то это Александр Доддс, если это вопросы, связанные с русской спецификой, взаимодействием с госорганами или региональной политикой, - то это, безусловно, я; а если вопросы финансового характера - Джонатан Мьюир и т. д.
- Но ведь и при такой модели нужен человек, который принимает окончательное решение, и считается, что этот человек - вы.
- Это ошибочное мнение, я бы сказал, это чисто русская черта - должен быть кто-то, кто знает окончательное решение. В реальной жизни все выглядит не так.
- Но сотрудники боятся именно вас. И среди партнеров такое отношение бывает. Почему, как вы думаете?
- Сложно сказать. Дома меня никто не боится, и дети не боятся. Жену они боятся гораздо больше.
- Вы так рассказывали про структуру управления ТНК-ВР, что сложилось впечатление, что СЕО компании вообще не нужен.
- Нет, это решение временное и промежуточное. Но даже когда у нас появится СЕО, нам важно сохранить демократичный стиль управления. Появление СЕО не значит, что он должен принимать решения по всем вопросам. Его задача - формировать команду, правильно делегировать полномочия и отслеживать ключевые моменты.
- Активно искать кандидата больше не будете?
- Думаю, что, во-первых, мы будем пытаться вырастить его внутри компании, а во-вторых, будем смотреть за теми, скажем, выдающимися людьми, которые будут появляться на рынке. Но для той продвинутой для российского рынка системы управления, которая сложилась в ТНК-ВР, довольно сложно будет найти внешнего человека, который был бы пропитан теми идеями, которые нам кажутся наиболее правильными.
- Барский не пропитался?
- Да нет, Барский понимал… понимает, не в прошедшем же времени (улыбается), чего бы мы хотели, и он мог бы вписаться в нашу систему, но… Я уже говорил, что помимо таланта успешность зависит от удачи. Будем считать, что в данном случае Максиму удача не улыбнулась. Как-то не сложилось. Рынок и обстоятельства пошли против него. В этом, безусловно, есть толика и его вклада - какие-то поведенческие моменты. Но в целом ни у меня, ни у коллег нет к Максиму претензий. Звезды…
«ВСЕ ЭТИ ПЛАНКИ - ОТ ЛУКАВОГО»
- По итогам последних месяцев ТНК-ВР фактически сравнялась с «Лукойлом» по добыче нефти в России. Планируете ли закрепить результат? Какие у компании планы?
- Наши планы по России довольно прагматичны: мы хотим поддерживать темп роста в пределах среднеотраслевых показателей - 1-1,5-2% в год. Каких-то рывков или скачков мы не прогнозируем. Мы хотим наращивать свое присутствие и газовом бизнесе. И, я думаю, сможем добывать 35 млрд куб. м газа в год к 2020 г. (по итогам 2010 г. добыча составила 11,6 млрд куб. м. - «Ведомости»). Потратим на это миллиарды долларов. EBITDA газового бизнеса к 2020 г. должна быть где-то $4 млрд.
- По добыче нефти есть конкретная планка к 2020 г.? Компания долгосрочную стратегию не планирует принять?
- Все эти планки - от лукавого. Мы их не устанавливаем, чтобы потом не переписывать.
- С 2009 г. ТНК-ВР заявила о себе на международной арене: вы вошли на рынки Вьетнама, Венесуэлы и Бразилии. Как будет продолжена зарубежная экспансия?
- В ближайшие несколько лет мы планируем сконцентрироваться на работе в тех регионах, куда уже зашли. Нам необходимо не просто делать сделки (мы же не инвестиционный банк), а создавать в этих странах такое качество инфраструктуры, которое позволит получить планируемые результаты от наших проектов. Конечно, мы будем рассматривать дополнительные возможности, которые будут открываться в этих регионах, чтобы получить дополнительную синергию. При этом мы будем готовить для себя некую платформу на следующий этап, на среднесрочную перспективу. Конечно, мы видим регионы, где ТНК-ВР как индустриальный игрок хотела бы присутствовать. Это и Ближний, и Средний Восток, есть интересные опции и на Африканском континенте, которые могли бы быть нам доступны. Я хочу сказать, что в экспансии должна быть некая этапность: вошли, создали качественную платформу, получили позитивный результат, переварили и начали делать следующие шаги. И в целом мы бы хотели в ближайшее время диверсифицировать свой портфель таким образом, чтобы 10% нашей добычи было за пределами России.
- Во Вьетнаме и Венесуэле ТНК-ВР будет работать на шельфе. А в России не хотите?
- Очень хотим, но пока не пускают. Надеюсь, что в ближайшем будущем правительство примет какие-то решения по ослаблению режима. Предоставление доступа к шельфу фактически только трем компаниям приводит к отставанию нашей страны от конкурентов, тех же норвежских компаний. Я понимаю, что есть вопросы безопасности и проч. Но, с другой стороны, мы все (я имею в виду крупных игроков) независимо от нашего акционерного содержания являемся крупными налогоплательщиками. Мы владеем и управляем основными нашими активами в России, интегрированы в российский бизнес, и я не вижу никакой проблемы, чтобы мы по отдельности или в каких-то консорциумах занимались добычей на шельфе. Понятно, что подобные проекты сложные, рискованные и долгоиграющие. Поэтому чем раньше мы получим доступ и начнем конкурировать за эти ресурсы, тем выше будет эффективность работы в этой области.
- На ваш взгляд, государство предпринимает достаточно усилий для поддержания конкурентоспособности нефтегазовой отрасли?
- Проблема госрегулирования с разных сторон видится по-разному. Понятно, что нефтяные компании хотят, чтобы регулирования было как можно меньше, чтобы рынок был максимально свободный, налоги были только с прибыли и проч. Но позиция Минфина тоже понятна: собрать как можно больше налогов и иметь гарантированный источник доходов. Но я думаю, что обстоятельства будут вынуждать правительство менять политику в области налогообложения.
- Нефтяникам приходится все время выбивать льготы, которые сначала дают, а потом отнимают. Такая нестабильность не мешает?
- Безусловно, мешает - всем, и государству в том числе. Частая смена правил игры не дает возможности построить долгосрочную инвестиционную политику. Например, когда мы говорим об инвестициях в нефтепереработку. В России рентабельность этого бизнеса выше, чем в остальном мире. Высокая доходность создается искусственным образом благодаря налоговой политике государства, которое стремится защитить внутренний рынок от дефицита нефтепродуктов и поэтому способствует повышению объемов переработки на отечественных НПЗ. Но есть и обратная сторона медали - отсутствие у нефтяных компаний явных стимулов повышать качество нефтепродуктов и глубину переработки. На фоне этого появилось огромное количество «самоваров». В какой-то момент государство спохватилось, осознало, что не туда идет, дает ложные сигналы, и решило менять тренд. И дальше начинает делать так, как может. А как простимулировать инвестиции в нефтепереработку? Есть экономические меры, а есть административные. Сегодня, к сожалению, в основном применяются последние: давайте подпишем четырехсторонние соглашения с компаниями, где будут прописаны все их обязательства.
- Обязательства есть, а пряника нет?
- Пряник - режим 60-66 [снижение пошлины на нефть и повышение - на топливо]. Но государство боится, что это приведет к всплеску цен на нефтепродукты на внутреннем рынке. При этом есть политика повышения акцизов, которая тут же отражается на потребителе. Мы признаем, что цены волатильны, но они растут более-менее плавно, а акциз хлопнет одномоментно - и по потребителю. Хлопнул уже в этом году и хлопнет еще раз! И вот мы со всякими идеями к чиновникам обращаемся: давайте, может быть, увеличим акциз не в один этап, а пошагово. Но Минфин против - ему нужно наполнять дорожный фонд. Мы говорим: но у вас же есть сверхдоходы, бюджет формировался при одной цене на нефть, а теперь она другая. Ответ: сверхдоходы мы не трогаем. Но диалог все-таки идет. Я бы воздержался от критики чиновников и правительства в этой части, потому что не знаю, как бы я себя вел, если бы был на другой стороне.
- Пару лет назад вы сказали, что не считаете себя нефтяником. Но, судя по вашим ответам, теперь вы поменяли мнение.
- Я имел в виду, что я не инженер-нефтяник. Я нефтяным бизнесом занимаюсь с 1992-1993 гг. - а это целая жизнь. Ничего более увлекательного пока не появилось.
http://tnk-bp.ru/center/media/2011/11/10840/
Итого:
предлагали 32 млрд.
продали за 28 млрд.
В 90-е Герман Хан воплощал в себе образ классического бизнесмена того времени: немногословного, с тяжелым взглядом, которого порой боялись даже больше, чем пистолета. Хотя и пистолет у него тоже был. Теперь Хан изменился. «Со временем все меняется», - философствует он, но признается, что по-прежнему ценит «четкие и жесткие партнерские отношения». А насчет атрибутов 90-х шутит: «У каждого есть какие-то детские мечты…»
«МЫ НА ПЕНСИЮ НЕ СОБИРАЕМСЯ!»
- Какова, по-вашему, справедливая стоимость ТНК-ВР?
- Мы публично фактически не торгуемся, так что рыночной оценки компании, можно сказать, нет. Во время обсуждения сделки между ВР и «Роснефтью» - о возможных трансформациях состава акционеров ТНК-ВР - мы оценивали справедливую стоимость всей компании в районе $65 млрд. Думаю, что сегодня она столько и должна стоить.
- С момента переговоров в мае рынок упал почти на 15%. Не жалеете, что не приняли тогда предложение продать долю в компании за $32 млрд (см. врез)?
- Безусловно, не жалеем. Во-первых, ситуация на финансовых рынках сегодня такова, что деньги девальвируются, а наличие качественного актива, который генерирует серьезный денежный поток и способен платить высокие дивиденды, всех акционеров вполне устраивает. Второе: если говорить о возможности реинвестирования таких средств в краткосрочной перспективе, то их в целом немного - в сравнении с тем уровнем доходности, которую мы сегодня получаем как акционеры ТНК-ВР. Кроме того, с точки зрения развития бизнеса в России нам, владельцам «Альфа-групп», наличие такого актива, как ТНК-ВР, позволяет позиционировать себя соответствующим образом. А мы на пенсию не собираемся! Хотим быть в активной бизнес-форме, поэтому не жалеем, что мы не вышли из нефтяного бизнеса.
- Значит, это вы отказались от сделки? А кто ее предложил?
- Как это все происходило, я вам не расскажу - еще рано.
- Когда вы говорите: «Мы не жалеем», то имеете в виду только «Альфу» или весь ААР? Говорят, что не все члены консорциума однозначно отнеслись к отказу продавать долю.
- Это неправда. Позиция ААР сбалансированная.
- А вообще за все время существования ТНК-ВР у вас внутри ААР были разногласия по поводу стратегии в отношении этого актива?
- Я бы сказал так: у нас проходят обсуждения, ведь участники этого проекта - люди самодостаточные, состоявшиеся в бизнесе, со своими взглядами и интересами. И надо сказать, что за длительный период нашего сотрудничества - с 1997 г. - мы находимся в устойчивом партнерстве и всегда находили единые позиции, а если по каким-то причинам наше мнение расходилось, то мы фактически голосованием принимали решения. И меньшинство подчинялось большинству - нормально и цивилизованно.
- Сейчас никто из участников ААР не хочет выйти из ТНК-ВР?
- Я о таком не знаю.
- Вице-премьер Игорь Сечин в июне говорил, что больше всех в этой ситуации потерял ААР. Изменилось ли отношение Сечина, который был идеологом партнерства «Роснефти» и ВР, к ААР после того, как консорциум помешал создать альянс? Встречались ли вы с Сечиным после того, как сделка «Роснефти» и ВР развалилась?
- Да, мы регулярно общаемся - в рамках той же комиссии по ТЭКу, в которую я вхожу. Сечин ее возглавляет. Мы продолжаем общаться, обсуждаем проблемы отрасли, текущие вопросы, которые у компании возникают. И я не вижу изменений.
«В ЛЮБЫХ КОНФЛИКТАХ ЕСТЬ СХОДСТВА»
- Два года назад вы говорили, что конфликт акционеров 2008 г. пошел на пользу ТНК-ВР. А что вы можете сказать про нынешнюю ситуацию - пойдет ли она на пользу?
- Я вообще придерживаюсь мнения, что конфликты между акционерами идут на пользу компаниям. Говорят, что в таком конфликте менеджмент чувствует себя менее уверенно: нервничает, беспокоится о своей судьбе, что отвлекает его от дел. Наверное, с одной стороны, это так, а с другой - конфликтная ситуация мотивирует менеджера концентрироваться на результатах, что бы ни произошло. Я это из опыта говорю.
- В долгосрочной перспективе структура акционеров 50/50 работоспособна?
- Мы верим в такую структуру. Просто мне кажется, что на историю взаимоотношений акционеров компании надо смотреть через некую историческую призму. Мировые компании развивались более 100 лет, а ТНК-ВР была создана в 2003 г. Можно сказать, мы находимся еще в очень юном возрасте - с точки зрения развития компании. А в молодой семье родители не всегда сразу понимают, как правильно сбалансировать личные интересы и интересы ребенка. То же происходит и у нас. Важно, чтобы все выяснения отношений между акционерами проходили в четко выверенных правовых рамках и не влияли на компанию. Но если в истории 2008 г. менеджмент ТНК-ВР был вынужден участвовать более активно, то сейчас влияние конфликта на него минимально.
- Есть и мнение, что вам в средне- или долгосрочной перспективе нужно или поменять акции ТНК-ВР на бумаги ВР (чтобы ваши интересы с ВР совпали), или выкупить долю ВР и стать контролирующим акционером компании…
- Существуют разные возможности, но когда и как это будет происходить, сегодня никто точно спрогнозировать не может. Поэтому мы сейчас фокусируемся на результатах компании, верим в успешность этого проекта. И если говорить о самой ТНК-ВР, то такой симбиоз западной и российской культур создает уникальный культурологический кластер в нашей компании. И это дает результат.
- А у ТНК нет претензий к ВР или менеджерам последней, схожих с теми, что выдвинули миноритарии?
- Эту историю я комментировать не готов, потому что идут сложные судебные разбирательства. Я в данном случае выступаю как менеджер, ведь 90% своего рабочего времени посвящаю компании ТНК-ВР, работаю здесь исполнительным директором и все ограничения по комментированию этого вопроса распространяются и на меня.
- Рынок считает, что за миноритариями и их исками стоит ААР. Это правда?
- Я про это ничего не знаю.
- Просто некоторые сходства с другими конфликтами с участием «Альфы» есть…
- Мне кажется, в любых конфликтах есть сходства.
«А КАКИМ ОН ДОЛЖЕН БЫТЬ? НЕЖНЫМ И ПУШИСТЫМ?»
- У «Альфы» сложилась репутация, что ее подход к партнерам зачастую бывает конфликтным. Помогает это группе в бизнесе или мешает?
- Я являюсь одним из участников группы, и, наверное, было бы странно сказать, что она [такая репутация] нам не подходит.
- Поменяется ли она со временем?
- Сложно сказать. Со временем все меняется - люди стареют. Меняют свое отношение, мировоззрение. Но мне кажется, наш подход - как консорциума, так и группы - достаточно прост и справедлив: мы пытаемся строить достаточно четкие и жесткие партнерские отношения и отстаиваем свои права с учетом тех юридических ситуаций, которые возникают. Вот я часто слышу, что Альфа-банк - самый жесткий банк с точки зрения истребования долгов. А каким он должен быть? Нежным и пушистым? Прощать долги и уходить в состояние банкротства? С точки зрения акционеров Альфа-банка, это совершенно ясная и приемлемая позиция, которую менеджмент исполняет.
- Вы следите за делом Абрамовича - Березовского в Лондоне?
- Нет.
- Абрамович на этой неделе сказал, что в 90-е здесь всем нужна была крыша. А вам [«Альфе»]?
- Ну, крыша - это такое абстрактное понятие…
- В нашем представлении крыша весьма конкретна.
- Нет, у нас никогда не было никакой крыши, мы сами себе всегда были крышей.
- А вы когда перестали ходить с пистолетом?
- Давайте уже не будем, я 250 раз отвечал на это. Все время про этот пистолет спрашивают. У каждого есть какие-то детские мечты…
- Ну вот на бывшего главного операционного директора TНК-BP Тима Саммерса это впечатление произвело. Читали, наверное, его откровения в Wikileaks?
- В рамочке у меня стоит. (Смеется.) Читаю каждый день.
- А потом смотрите «Крестного отца»?
- Кстати, очень поучительный фильм.
- А каковы ваши отношения с бывшим главой ТНК-ВР и нынешним гендиректором ВР Робертом Дадли? Ведь после прошлого конфликта акционеров он был вынужден покинуть Россию. И у вас могут остаться с ним личные сложности.
- У меня никогда не было с г-ном Дадли никаких сложностей. Как говорится - ничего личного, только бизнес. В человеческом плане мы с Дадли проводили много времени вместе, в командировках, ездили по стране. Кабинеты были друг напротив друга, общались каждый день. Два часа в день проводили в беседах и обсуждениях: я заходил к нему, он заходил ко мне.
- Но он выходил на балкон, чтобы его не подслушивали. Это не совсем обычные соседские отношения.
- Я не знаю, я не замечал, чтобы он выходил на балкон. Просто там действительно был хороший балкон, куда мы выходили при хорошей погоде - и он, и я, и другие.
«Я НЕ ДОМИНИРУЮ»
- После прошлого конфликта акционеров было решено назначить независимый менеджмент в компании. Почему не получилось? Причина в кандидате на этот пост Максиме Барском или компании просто не нужен независимый менеджмент?
- Да нет. Если посмотреть на управление компанией, я являюсь представителем акционера, но все остальные высокопоставленные менеджеры совершенно ни от кого не зависят. Большинство из них - западные люди, классные специалисты, котирующиеся на рынке, и у них нет необходимости быть зависимыми от кого бы то ни было. С ними можно построить отношения только на партнерской основе, работая в команде. При этом кроме финансовой мотивации им интересно делать ту работу, за которую они отвечают.
- В 2008 г. было понимание, что акционеры должны уйти из менеджмента, и Виктор Вексельберг ушел, а вы - нет. Вы считаете, вам лучше остаться?
- На данном этапе для поддержания стабильной работы компании мне нужно сохранить свое присутствие в менеджменте. При этом важно четко понимать, что моя роль в процессе управления ТНК-ВР не носит доминирующего характера. Есть очень четкая сегментация по зонам ответственности, и я выполняю ту роль, которая наиболее полезна компании. Я не доминирую в вопросах добычи, не лезу в финансы. У нас существует довольно уникальная конструкция по управлению компанией, когда большинство сложных решений принимается путем коалиционного обсуждения. При этом у каждого топ-менеджера есть профессиональная специфическая подготовка, и в зависимости от ситуации к мнению того или иного участника прислушиваются больше. Если дело касается добычи, то это Александр Доддс, если это вопросы, связанные с русской спецификой, взаимодействием с госорганами или региональной политикой, - то это, безусловно, я; а если вопросы финансового характера - Джонатан Мьюир и т. д.
- Но ведь и при такой модели нужен человек, который принимает окончательное решение, и считается, что этот человек - вы.
- Это ошибочное мнение, я бы сказал, это чисто русская черта - должен быть кто-то, кто знает окончательное решение. В реальной жизни все выглядит не так.
- Но сотрудники боятся именно вас. И среди партнеров такое отношение бывает. Почему, как вы думаете?
- Сложно сказать. Дома меня никто не боится, и дети не боятся. Жену они боятся гораздо больше.
- Вы так рассказывали про структуру управления ТНК-ВР, что сложилось впечатление, что СЕО компании вообще не нужен.
- Нет, это решение временное и промежуточное. Но даже когда у нас появится СЕО, нам важно сохранить демократичный стиль управления. Появление СЕО не значит, что он должен принимать решения по всем вопросам. Его задача - формировать команду, правильно делегировать полномочия и отслеживать ключевые моменты.
- Активно искать кандидата больше не будете?
- Думаю, что, во-первых, мы будем пытаться вырастить его внутри компании, а во-вторых, будем смотреть за теми, скажем, выдающимися людьми, которые будут появляться на рынке. Но для той продвинутой для российского рынка системы управления, которая сложилась в ТНК-ВР, довольно сложно будет найти внешнего человека, который был бы пропитан теми идеями, которые нам кажутся наиболее правильными.
- Барский не пропитался?
- Да нет, Барский понимал… понимает, не в прошедшем же времени (улыбается), чего бы мы хотели, и он мог бы вписаться в нашу систему, но… Я уже говорил, что помимо таланта успешность зависит от удачи. Будем считать, что в данном случае Максиму удача не улыбнулась. Как-то не сложилось. Рынок и обстоятельства пошли против него. В этом, безусловно, есть толика и его вклада - какие-то поведенческие моменты. Но в целом ни у меня, ни у коллег нет к Максиму претензий. Звезды…
«ВСЕ ЭТИ ПЛАНКИ - ОТ ЛУКАВОГО»
- По итогам последних месяцев ТНК-ВР фактически сравнялась с «Лукойлом» по добыче нефти в России. Планируете ли закрепить результат? Какие у компании планы?
- Наши планы по России довольно прагматичны: мы хотим поддерживать темп роста в пределах среднеотраслевых показателей - 1-1,5-2% в год. Каких-то рывков или скачков мы не прогнозируем. Мы хотим наращивать свое присутствие и газовом бизнесе. И, я думаю, сможем добывать 35 млрд куб. м газа в год к 2020 г. (по итогам 2010 г. добыча составила 11,6 млрд куб. м. - «Ведомости»). Потратим на это миллиарды долларов. EBITDA газового бизнеса к 2020 г. должна быть где-то $4 млрд.
- По добыче нефти есть конкретная планка к 2020 г.? Компания долгосрочную стратегию не планирует принять?
- Все эти планки - от лукавого. Мы их не устанавливаем, чтобы потом не переписывать.
- С 2009 г. ТНК-ВР заявила о себе на международной арене: вы вошли на рынки Вьетнама, Венесуэлы и Бразилии. Как будет продолжена зарубежная экспансия?
- В ближайшие несколько лет мы планируем сконцентрироваться на работе в тех регионах, куда уже зашли. Нам необходимо не просто делать сделки (мы же не инвестиционный банк), а создавать в этих странах такое качество инфраструктуры, которое позволит получить планируемые результаты от наших проектов. Конечно, мы будем рассматривать дополнительные возможности, которые будут открываться в этих регионах, чтобы получить дополнительную синергию. При этом мы будем готовить для себя некую платформу на следующий этап, на среднесрочную перспективу. Конечно, мы видим регионы, где ТНК-ВР как индустриальный игрок хотела бы присутствовать. Это и Ближний, и Средний Восток, есть интересные опции и на Африканском континенте, которые могли бы быть нам доступны. Я хочу сказать, что в экспансии должна быть некая этапность: вошли, создали качественную платформу, получили позитивный результат, переварили и начали делать следующие шаги. И в целом мы бы хотели в ближайшее время диверсифицировать свой портфель таким образом, чтобы 10% нашей добычи было за пределами России.
- Во Вьетнаме и Венесуэле ТНК-ВР будет работать на шельфе. А в России не хотите?
- Очень хотим, но пока не пускают. Надеюсь, что в ближайшем будущем правительство примет какие-то решения по ослаблению режима. Предоставление доступа к шельфу фактически только трем компаниям приводит к отставанию нашей страны от конкурентов, тех же норвежских компаний. Я понимаю, что есть вопросы безопасности и проч. Но, с другой стороны, мы все (я имею в виду крупных игроков) независимо от нашего акционерного содержания являемся крупными налогоплательщиками. Мы владеем и управляем основными нашими активами в России, интегрированы в российский бизнес, и я не вижу никакой проблемы, чтобы мы по отдельности или в каких-то консорциумах занимались добычей на шельфе. Понятно, что подобные проекты сложные, рискованные и долгоиграющие. Поэтому чем раньше мы получим доступ и начнем конкурировать за эти ресурсы, тем выше будет эффективность работы в этой области.
- На ваш взгляд, государство предпринимает достаточно усилий для поддержания конкурентоспособности нефтегазовой отрасли?
- Проблема госрегулирования с разных сторон видится по-разному. Понятно, что нефтяные компании хотят, чтобы регулирования было как можно меньше, чтобы рынок был максимально свободный, налоги были только с прибыли и проч. Но позиция Минфина тоже понятна: собрать как можно больше налогов и иметь гарантированный источник доходов. Но я думаю, что обстоятельства будут вынуждать правительство менять политику в области налогообложения.
- Нефтяникам приходится все время выбивать льготы, которые сначала дают, а потом отнимают. Такая нестабильность не мешает?
- Безусловно, мешает - всем, и государству в том числе. Частая смена правил игры не дает возможности построить долгосрочную инвестиционную политику. Например, когда мы говорим об инвестициях в нефтепереработку. В России рентабельность этого бизнеса выше, чем в остальном мире. Высокая доходность создается искусственным образом благодаря налоговой политике государства, которое стремится защитить внутренний рынок от дефицита нефтепродуктов и поэтому способствует повышению объемов переработки на отечественных НПЗ. Но есть и обратная сторона медали - отсутствие у нефтяных компаний явных стимулов повышать качество нефтепродуктов и глубину переработки. На фоне этого появилось огромное количество «самоваров». В какой-то момент государство спохватилось, осознало, что не туда идет, дает ложные сигналы, и решило менять тренд. И дальше начинает делать так, как может. А как простимулировать инвестиции в нефтепереработку? Есть экономические меры, а есть административные. Сегодня, к сожалению, в основном применяются последние: давайте подпишем четырехсторонние соглашения с компаниями, где будут прописаны все их обязательства.
- Обязательства есть, а пряника нет?
- Пряник - режим 60-66 [снижение пошлины на нефть и повышение - на топливо]. Но государство боится, что это приведет к всплеску цен на нефтепродукты на внутреннем рынке. При этом есть политика повышения акцизов, которая тут же отражается на потребителе. Мы признаем, что цены волатильны, но они растут более-менее плавно, а акциз хлопнет одномоментно - и по потребителю. Хлопнул уже в этом году и хлопнет еще раз! И вот мы со всякими идеями к чиновникам обращаемся: давайте, может быть, увеличим акциз не в один этап, а пошагово. Но Минфин против - ему нужно наполнять дорожный фонд. Мы говорим: но у вас же есть сверхдоходы, бюджет формировался при одной цене на нефть, а теперь она другая. Ответ: сверхдоходы мы не трогаем. Но диалог все-таки идет. Я бы воздержался от критики чиновников и правительства в этой части, потому что не знаю, как бы я себя вел, если бы был на другой стороне.
- Пару лет назад вы сказали, что не считаете себя нефтяником. Но, судя по вашим ответам, теперь вы поменяли мнение.
- Я имел в виду, что я не инженер-нефтяник. Я нефтяным бизнесом занимаюсь с 1992-1993 гг. - а это целая жизнь. Ничего более увлекательного пока не появилось.
http://tnk-bp.ru/center/media/2011/11/10840/
Итого:
предлагали 32 млрд.
продали за 28 млрд.