Эволюция теории мотивации в отдельно взятой голове

[it_improver]

Я долго думал, я бы даже сказал, слишком долго думал, чтобы сделать такой очевидный вывод по поводу того, как же нужно руководить людьми. Но, чтобы он для вас стал столь же очевидным, приведу краткую историю своих размышлений.


Все те, кто читал какую-либо литературу по менеджменту или общался с коллегами-руководителями, наверняка сталкивался с диаметрально противоположными точками зрения как нужно руководить людьми. Одни говорят, что с каждым подчинённым нужно всегда играть по стратегии «выиграть-выиграть», стараться быть честным с командой насколько это возможно. Нужно быть своим сотрудникам отцом или старшим братом, проявлять понимание к трудностям в личной жизни, мотивировать только пряником и ни в коем случае не кнутом, ибо будут менее продуктивно работать. В литературе множество психологических экспериментов, подтверждающих, что люди быстрее решают творческие задачи, когда отсутствует давление и временнЫе рамки. Придуман даже целый стек методологий ориентированный на то, чтобы людям работалось веселее, и они испытывали меньше давления со стороны начальства и заказчиков, названный Agile. Я утрирую про Agile, конечно, но многие практики Scrum и XP направлены именно на это.


Но вот незадача: общаясь с некоторыми коллегами, смотря, как работают некоторые крупные и успешные компании, а также, читая другую литературу, понимаешь, что у полвины, а то и больше, подход светлой стороны менеджмента не работает. Или работает, но плохо. А, когда они решают перейти на «тёмный путь» деспотизма, у них всё замечательно начинает работать.

Кто-то скажет, что везде разное производство, разные люди, разные зарплаты. Да! Всё разное. Но в чём же ключевое различие? Как определить, какой подход нужно использовать? Или, может быть, везде нужно использовать один подход? Может, на самом деле, диктатура - наиболее продуктивный стиль менеджмента, и все эти новомодные теории и методологии ­­- просто модные тренды или плоды творчества менеджеров идеалистов, в душе остающихся исполнителями. А может быть наоборот? Просто те, кому не удалось руководить «по белому», что-то не так делали или недостаточно старались? Вот на эти вопросы я и искал ответы.

Сначала я подумал, что просто все люди разные и для каждого нужен индивидуальный подход. У меня даже есть древний (2008) доклад на эту тему (слайды видео). Потом я понял, что на самом деле все люди многослойны и каждая группа ценностей, описанная в докладе, есть у любого взрослого человека (по крайней мере, работающего в IT). Нужно просто правильные вопросы задать человеку и он найдёт в себе все эти ценности, и они его будут отлично мотивировать. Причём, для каждого из уровней ценностей можно подобрать как позитивную, так и негативную мотивации. Для любого сотрудника можно найти позитивную мотивацию! Но об этом чуть позже.

Модель уровней ценностей, как и все последующие, были сформированы на основе прочитанной психологической и менеджерской литературы и собственного опыта, которого с каждой новой моделью становилось всё больше :). Так и следующая модель «Морковки и свечи под задом» взялась не спонтанно, а после очередной пачки книг и статей и ещё одного проекта. Суть была в том, что для части людей более эффективна «мотивация к …», а для другой части «мотивация от …». Первая, это когда человек хочет получить какую-то плюшку/награду, потому старается сделать лучше, то, что от него требуется. Второй тип мотивации основан на желании человека избежать чего-то (боли, фрустрации, финансовых затруднений и т.д.). И вот, моя, да и не только моя, практика показала, что людей, на которых лучше действует «мотивация от» в 20 раз больше, чем тех, на кого эффективнее действует «мотивация к». Какие там, нафиг, эксперименты про творческие задачи? 80% времени в разработке ПО занимает рутинная и скучная работа, и никакие плюшки (материальные или нет) не спасают. И, получается, нужно большинством людей руководить методом кнута. Но, правда, я тут лелеял надежду, что в IT данное соотношение всё же больше чем 1/20.

Пока я лелеял, тут подвернулась новая книга, и возник новый опыт работы с сотрудниками на ассесменте (аттестации) и после него. Выяснилось, что на самом деле можно любого сотрудника мотивировать «К», главное нащупать его ценности и предложить то, что ему действительно хочется, а не то, что, нам кажется, он хочет. И, блин, сотрудник с такой мотивацией работает в разы эффективнее. Это преображение произошло у меня на глазах, хватило всего лишь одного получасового разговора!!!! Я, конечно, не гарантирую, что столько времени хватит с каждым, ибо парень экстраверт, с интровертами или просто скрытными ребятами, может, и не один день повозиться придётся. Понимая, что найти такую мотивацию не всегда просто я начал, кое-что подозревать о том, как же выбирать между темной и светлой сторонами менеджмента.

Я опять стал смотреть на успешные компании, где работает диктатура, а где демократия, и подумал, что можно руководить по белому и находить позитивную мотивацию у людей, когда подчинённых мало и у тебя хватает и на всех время. Но потом, как настоящий менеджер (ну или как менеджер, который уже съел, если не пуд, то килограмм соли) я понял, что в больших коллективах/компаниях, можно найти людей, которые смогут руководить достаточно маленькими подгруппами, исповедуя те же принципы, что и ты, т.е. находя позитивные методы мотивации для каждого сотрудника. Такие своеобразные прокси-руководители на местах (руководители команд, отделов и т.п.). К этим выводам, кстати, помогли прийти как классики менеджмента типа Паркинсона, так и современные коллеги, и британские учёные психологи-практики.

Т.о. стало опять, не понятно, почему же многие крупные компании, руководимые TOP-менеджерами, имеющими ни один магистерский диплом и десятки лет опыта, продолжают оставаться «корпорациями зла» в плане работы с персоналом? Думал я долго (месяца два), точнее ответ родился почти сразу, но был абстрактным, и вот только в ноябре обрёл чёткие очертания. Думаю, после моего мини-эпоса он будет для вас также очевиден, как и для меня.

Да, позитивная мотивация и выяснение ценностей каждого отдельного сотрудника позволяют повысить производительность труда в разы. Но не всегда это нужно… Человек, работающий на конвейере, должен делать в единицу времени определённый объём работы, не больше и не меньше. Другой аспект, далеко не всегда целесообразно тратить время руководителя на индивидуальную работу с неквалифицированными сотрудниками. Например, нет смысла искать ценности у солдатов срочной службы, чтобы они боле эффективно рыли окопы, хватит и той мотивации, которая прописана в законе о воинской службе по призыву и воинском уставе. Всё равно через год придут новые.

Т.о. можно сказать с вероятностью очень близкой к 100%, что в разработке ПО позитивная мотивация и индивидуальный подход дают лучший эффект, чем диктатура и авторитаризм.

Литература

К сожалению, я не составляю  библиографию того что прочитал, потому этот список не полный набор того, что привело к описанным моделям, но, вероятно, наиболее яркие примеры.

1. Том ДеМарко. "Deadline. Роман об управлении проектами"
2. Дилемма заключённого
3. Клуб Успешных Менеджеров Программистов
4. Мотивация решения творческих задач: не найду сейчас первоисточника, во ссылка на мою статью. Есть выступление Дэна Пинка, но там встречаются фактологические ошибки.
5. Рефлексивно-личностный аспект формирования решения творческих задач
6. Влияние дефицита вемени на ешение твоческих задач в гуппе
7. Agile
8. Спиральная динамика Грейвза
9. Кен Швабер и Джефф Сазерленд. "Руководство по Скраму"
10. Кент Бек. "Экстремальное программирование"
11. Теория X и теория Y
12. Сгрийверс Йооп. "Как быть крысой"
13. Автосинхронизация - то ли это сомнительная теория, то ли засекреченная, но большинство коллег подтверждают выводы относительно менеджмента из этого эффекта (в т.ч. 2 следующие источника). В любом случае, статью, которую я читал тогда, мне найти не удалось.
14. Закон Паркинсона
15. Рост бизнеса от 10 до 100 человек: практический опыт: слушал в живую, вот ссылка на запись выступления с другой конференции
16. Дж. Ханк Рейнвотер. "Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами"
17. Тёмная сторона Силы. Почему в продуктовой команде должен быть руководитель проекта
18. Принцип Питера
19. Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
20. Тайити Оно "Производственная система Тойоты"

UPD:
На самом деле, скорее всего, это тоже не финальная модель, и у меня будут новые открытия, как и в любой другой сфере знаний. Но модель хороша и, по крайней мере, в IT-отрасли ей пользоваться можно. По поводу других сфер есть варианты. Например, пока я писал заключение этой статьи, у меня закралось подозрение, что в приведённых примерах (конвейер, срочная служба), да и во всех остальных случаях, где применяется «тёмный» менеджмент, всё равно имеет смысл перейти на «светлую сторону», и это позволит повысить эффективность всего предприятия, но уже на другом уровне. Например, позитивно мотивированный рабочий конвейера будет больше заботиться о качестве, и количество брака на заводе снизится. Японский автопром нам это уже доказал. Позитивная мотивация рядовых солдат хорошо сочтётся с переходом на полностью контрактную армию, что позволит уменьшить её численность с одновременным повышением боевой готовности. Но это пока только мои гипотезы, и литературы соответствующей я не прочитал ещё, потому данное предположение оставляю на обсуждение :)