Понятно о внутрикорпоративных исследованиях
Как успешно провести исследование вовлеченности
Елена Семянистая, руководитель практики «Вовлеченность персонала», AXES Management
6 декабря 2012 г.
Цель исследования
Первым делом необходимо определить, каковы цели проведения опроса. Компании, которые не только успешно замеряют вовлеченность, но и так же успешно повышают ее уровень, ставят перед собой конкретные цели. Они не просто измеряют настроения сотрудников, а сравнивают себя с конкурентами, собирают данные для разработки бизнес-стратегии или повышения готовности персонала на всех уровнях к ее реализации, оценивают эффект внедренных HR-практик и эффективность менеджмента.
Целевая аудитория
После того, как определена цель самого исследования, необходимо выделить группы целевой аудитории и коммуникационные сообщения для них.
В первую очередь необходимо заручиться поддержкой топ-менеджмента, «продать» им идею о том, что за счет использования потенциала сотрудников можно повысить эффективность работы и добиться лучшего результата. Аргументировать это можно, приводя статистику о связи вовлеченности и бизнес-результатов, ведь в среднем каждый невовлеченный сотрудник обходится компании в 10 тысяч долларов недополученного дохода.
Затем необходимо заинтересовать менеджмент среднего звена, так как именно от его действий в наибольшей степени зависит вовлеченность рядовых сотрудников. Только если мидл-менеджеры поймут, какую им лично пользу может принести исследование, они постараются сделать так, чтобы максимальное количество их подчиненных приняли участие в опросе. Убедить менеджеров будет несложно в случае, если топ-менеджмент уже поддерживают идею. Кроме того, для них самих вовлеченность очень важна, так как вовлеченные сотрудники улучшат результаты всего подразделения, а следовательно, и сам менеджер усилит свои позиции.
Наконец, сотрудники должны быть проинформированы о важности участия в опросе, так как от высказанных мнений будут зависеть решения топ-менеджмента. Кроме того, крайне важно также донести до работников, что участие в исследовании анонимно, иначе есть риск получения социально желаемых ответов, которые будут непригодны для выработки планов действий. Именно для обеспечения сотрудникам конфиденциальности обычно приглашается внешний провайдер, который гарантирует, что компания увидит только обобщенные результаты и не будет никаких репрессий.
Сообщения, которые должны быть донесены до сотрудников
Сообщение
Опасение
Комментарий
Цель исследования
Будет реорганизация и всех уволят
Не будет репрессий
Сотрудники своим мнением могут повлиять на ситуацию в компании
Ничто не меняется и никогда не изменится
Напомнить, что было сделано по результатам опроса за прошлый год
Исследование анонимно
Нас вычислят по IP или по почерку и уволят тех, кто поставил низкие оценки
Внешний провайдер предоставляет только обобщенные данные, чтобы никого нельзя было вычислить
Сроки анкетирования
У меня нет времени. Потом заполню
Дата начала и завершения опроса
Когда будут результаты
Опять нас опросили, а потом тишина
Дата предоставления общих результатов
Наталья Володина, директор по персоналу Otto Group Russia:
«Чтобы развеять малейшие подозрения о возможных негативных последствиях (увольнения, реорганизация и пр.), генеральный директор холдинга лично комментирует в своем сообщении цели проведения исследования: прислушаться к мнению сотрудников, пригласить их стать соавторами изменений, чтобы в итоге сделать компанию максимально привлекательным работодателем. В материал о старте исследования включается также комментарий эксперта ─ сотрудника департамента информационных технологий, разъясняющего механизм сбора ответов и обеспечения анонимности.
По итогам проведения исследования генеральные директора компаний направляют всем сотрудникам сообщение о результатах со своими комментариями. Департамент по работе с персоналом рассылает информационные письма об изменениях, реализованных на основе поступившей обратной связи. Кроме того, в Otto Group Russia в 2012 году были заказаны и размещены в офисе специальные плакаты, где весь спектр изменений, реализованных за два года, был представлен в яркой, доступной и наглядной форме. Но и это не все: на тех объектах, которые появились в офисе благодаря прямому запросу сотрудников, - автомате со снеками, аппарате для чистки обуви и стойке с офисными зонтами - появились красочные стикеры, напоминающие сотрудникам, что они сами инициировали перемены, а компания с готовностью приняла их предложения».
Каналы коммуникаций для сотрудников
Каналы
За 2 недели
Старт
Во время
Сразу после
По результатам
Письмо от генерального директора
+
+
+
+
Плакаты
+
+
+
Доски объявлений
+
+
+
+
Интранет-страница
+
+
+
+
+
Корпоративный журнал / газета
+
+
Планерки отделов
+
+
+
Письмо от службы персонала
+
+
+
+
Презентация для менеджеров
+
+
Скринсейвер
+
+
Сувенирка
+
+
+
Письма службы персонала
Этап
Содержание
Запуск
- Техническая информация (ссылка, логин, пароль);
- Сроки исследования;
- Мотивационный посыл-просьба
Процесс
- Общий достигнутый уровень заполняемости по компании (для всех);
- Письма-напоминания со статистикой заполняемости по конкретному подразделению (индивидуально)
Завершение
- Письмо с благодарностью за участие в исследовании и информацией о достигнутом уровне заполняемости анкет (возможно - от генерального директора)
Результаты
- Общие результаты по компании (для всех);
- Результаты подразделения (индивидуально для менеджеров)
Сплошной опрос или по выборке
Один из первых вопросов, которым задаются компании, организующие опрос, - это «кого опрашивать - всех работников или только часть?»
В случае онлайн-опроса ответ прост: приглашены к участию в исследовании должны быть все сотрудники, и с помощью различных методов коммуникации необходимо постараться добиться максимального уровня заполняемости. Ведь стоимость онлайн-опроса не зависит от количества заполненных анкет. В среднем уровень заполняемости в компаниях составляет 60%, хотя в некоторых случаях удается достигать и 98%.
В случае организации анкетирования на бумаге - обработка бумажных анкет удорожает исследование. Поэтому, чтобы оптимизировать бюджет, компания может опросить не всех, а выборочно только часть сотрудников. Однако в этом случае необходимо очень серьезно отнестись к составлению выборки, ведь от этого зависит, будет ли исследование корректно отражать ситуацию во всей компании. Основные критерии, по которым необходимо отбирать сотрудников, - это подразделение, должностной уровень (руководитель или сотрудник), стаж работы в компании; второстепенные критерии - возраст и пол.
При подготовке исследования сначала необходимо понять, сколько сотрудников каждой демографической категории в целом работают в компании. Затем необходимо определить процент выборки в компании - об этом лучше всего посоветоваться с консультантом. Общее правило: чем больше компания, тем меньше допускается выборка. Но в любом случае не рекомендуется делать выборку меньше 10% даже в очень крупных компаниях, где работают более 10 тысяч сотрудников. Также не рекомендуется проводить опрос по выборке для небольших компаний меньше 500 сотрудников, так как рекомендуемая выборка для них - 50%.
После того как процент выборки определен, необходимо составить списки анкетируемых по подразделениям и демографическим критериям пропорционально общей численности. То есть нужно, чтобы в опросе приняли участие и руководители, и рядовые сотрудники; и новички, и сотрудники с большим стажем; и мужчины, и женщины; и молодые, и пожилые, причем именно в той пропорции, какая отражает ситуацию в целом в компании. В случае опроса по выборке большая ответственность ложится на организатора опроса, так как он должен следить, чтобы все требования репрезентативности выборки были соблюдены.
Определяя процент выборки, надо помнить, что даже несмотря на то что результаты корректно проведенного исследования по небольшой выборке будут валидны для всей компании, они могут оказаться невалидны для отдельных подразделений. Поэтому мы рекомендуем в любом случае ставить процент выборки как можно выше, если позволяют бюджетные ограничения. Это связано с тем, что руководителям среднего звена интересно увидеть результаты именно по их подразделениям, а не только по компании в целом. Если будет опрошен слишком маленький процент сотрудников, то это либо станет невозможно, либо результаты отдельных подразделений справедливо будут поставлены под сомнение. Ведь, опросив 1000 из 10 тысяч, мы действительно можем сделать выводы о ситуации в компании, но опросив одного сотрудника из десяти в отделе - мы ничего не сможем сказать. Поэтому, планируя выборку, нужно также учесть интересы менеджеров среднего звена, ведь без их поддержки любые изменения в организации по результатам исследования вовлеченности будут обречены на неуспех.
Онлайн-vs Бумажное анкетирование
Онлайн-
Бумажное
- Дешево, не надо тратиться на бумагу и обработку;
- Быстро, не требует дополнительного времени на перевод в электронную базу данных;
- Оперативно можно отслеживать заполняемость «в прямом эфире»
- Охватывает категории сотрудников, не имеющие доступа к компьютеру;
- Привычный и понятный способ;
- Возможно личное сообщение, убеждение, разъяснение непонятных вопросов организаторами во время раздачи и сбора анкет
Провести исследование вовлеченности не так сложно. В среднем весь проект, начиная с планирования и до получения результатов, занимает 8-10 недель. Сначала нужно определить цель опроса, «продать» идею менеджерам. Потом - определить, какие подразделения и демографические критерии будут выделены в исследовании. Затем необходимо подготовить анкету (онлайн- или бумажную) и пригласить сотрудников к опросу. Очень важно сразу после анкетирования поблагодарить сотрудников за участие, а также сообщить, когда будут известны результаты. Ну и, наконец, когда будет получен итоговый отчет, сделать детальную презентацию о ситуации менеджменту, а об общих результатах сообщить также сотрудникам. Впрочем, с получением отчета работа не только не заканчивается, но все только начинается. Но это уже тема другой статьи.