"Построенные навечно". Джим Коллинз и Джерри Поррас
Некоторое время назад я познакомился с толстой красной книгой Джима Коллинза, которую считают классикой деловой литературы. В ней автор делится своими наблюдениями, полученными в результате расследования того, как компании достигают выдающихся результатов и становятся Великими.
Но на самом деле сперва была написана именно эта книга, о которой далее пойдет речь. Серьезному анализу подверглись компании, названия которых на слуху у всех: Disney, Boeing, IBM, Sony, Hewlett-Packard, 3M и другие. Группа аналитиков изучала методики их работы, устройство корпоративной культуры, личности директоров... И на основе этих данных автор делает свои выводы о том что отличает выдающиеся компании от их конкурентов.
Возможно ли применить эти секретные методы и приемы работы на практике? Или это просто случайное стечение обстоятельств вывело компании на такой высокий уровень? Будут ли работать эти приемы в моей компании или они заточены только под Disney или General Electric? Возможно ли адаптировать и применить эти идеи для менее масштабного случая, например, для отдела или подразделения?
Джим Коллинз со своими аналитиками сделал несколько выводов. Давайте на них поглядим.
Харизма лидера не имеет значения
Во всяком случае, определяющего. Главы и создатели Великих компаний могут не быть такими яркими личностями как, например Ричард Бренсон. Они могут быть незаметными, они могут быть даже неизвестны (много ли людей смогут назвать имена основателей компании 3М или Sony?). Тем не менее, личность главы компании имеет значение - Джим Коллинз ещё назовет таких людей "руководителями пятого уровня", но уже в другой своей книге " От хорошего к великому".
У Великой компании есть своя ключевая идея
Этот пункт Коллинз называет самым главным. Идея заключается не в извлечении прибыли - она должна быть почти идеалистичной, "а прибыль придет потом". Исследуя успешные компании аналитики поняли, что они не гонятся за сверхприбылями, а привносят в этот мир что-то нужное. Например, Дисней дает людям радость, Merck считает что медицина существует для пациентов, а не для извлечения прибыли, Boeing стремится быть на переднем крае авиастроения, "Джонсон и Джонсон" заботится о нашем здоровье и т.д. Это не значит, что прибыль для таких компаний не имеет значения - доходы тоже важны. Но ключевая идея - это то, какими компаниями они хотят себя видеть и что хотят делать. И от этих идей они не готовы отказаться даже перед лицом трудностей.
Великие компании ставят перед собой дерзкие цели
Еще один прием - "Бихаги" (английское сокращение BIHAG - Big Hairy Audacious Goals, что в переводе на русский означает "большие волосатые амбициозные цели"). Цель должна быть четкой, реалистичной и достижимой, хотя и трудной.
Примером такого "бихага" по мнения автора может являться задача Генри Форда "демократизировать" автомобиль, т.е. сделать его доступным для любого потребителя. Или идея правительства США первыми ступить на лунную поверхность (как, впрочем, и идея СССР первыми отправить человека в космос). Для Sony, например, это была задача поднять имидж японской электроники, который в середине ХХ века был ниже плинтуса. Для Boeing "бихагом" стала задача построить реактивный пассажирский самолет.
И есть еще один немаловажныей момент - по достижении цели сразу же ставится новая: "Какая награда полагается за хорошо сделанную работу? Конечно же новая, ещё более трудная задача!"
Внутренняя корпоративная культура
Она порой напоминает... секту. В магазинах Nordstrom поют гимны и славят самых удачливых продавцов. В Диснейленде работников парка называют не иначе как "актерами", в офисе Nike стены увешаны плакатами атлетов "Nike"... Для чего это нужно? И настолько ли необходимо поддерживать культ организации?
На самом деле, если посмотреть на достаточно крупные компании, то мы увидим что элементы такого "культа" присутствуют и так - это может быть и просто использование униформы у сотрудников или внутрикорпоративные плакаты в стиле "Не болтай - конкуренты не дремлют!" или значки с девизом "Ты знаешь, что можешь!" Иногда это выражено ярче, иногда не так откровенно, но в больших организациях элементы такого воздействия на персонал просто заметнее.
Как мне кажется, главная идея такого культа - объединить сотрудников вокруг ключевой идеи (см. выше). Перед "заряженным" таким образом персоналом можно ставить "бихаги" и вести их "к светлому будущему". Ну а те, кто не разделяет идеалы компании, тот сам будет "отторгнут" компанией как инородное тело. Ведь даже в маленькие коллективы новички иногда "не вписываются". И при этом ...
Компании выращивают и воспитывают своих сотрудников
И делают это постоянно. Обучают, чтобы не стоять на месте, чтобы быть впереди всех. И воспитывают в духе своей ключевой идеологии. Аналитики Джима Коллинза обнаружили некоторую закономерность: практически все "великие" компании назначали директорат из своих же сотрудников. Это не зависило от отрасли или от типа производства, будь то Procter & Gamble или Ford Motor, IBM или Wal-Mart. В качестве самого яркого примера рассказывают о пути Джека Уэлча в General Electruic.
На обучение и развитие сотрудников такие компании тратят средств и активов больше, чем их конкуренты из группы сравнения - создают внутри компаний лаборатории и даже университеты. Конечно, тут можно возразить что крупная компания может себе такое позволить, но если верить автору, то "великие" компании не экономили на развитии своего персонала даже в периоды становления.
---------------------------------------
Так что же, осталось применить эти принципы на практике и компания сама "пойдёт в гору"? Ну, во-первых, я перечислил не все, о чём авторы рассказывают в своей книге. Во-вторых, можно использовать отдельные приемы "великих" компаний, но именно комплекс этих мер, больших и малых, по мнению авторов и выводит компании на столь высокий уровень.
И хоть не всё так просто, но приёмы "великих" можно использовать и в менее крупном масштабе - например, на уровне отдела. Сами авторы даже выделяют отдельный раздел после каждой главы и называют его "Уроки для СЕО и менеджеров". Так что, удачи вам и успехов!