Невеселые зарисовки из корпоративной жизни, или кто же все таки нужен корпорациям?

[imykhalitsyn]

"- Камни… - …камень небольшой, как монета, подбрось его очень высоко - можешь попасть в птицу. Камень побольше, с кулак,  - можно метнуть во врага и подбить ему глаз. :) Камень ещё больше, с собаку, - из таких можно построить дом на века. Камень размером с человека или больше годится только чтобы лежать у дороги и мешать путникам. Да ещё из такого камня может получиться хороший памятник."

Тадао Ямагучи

"...однокашники определились в жизни в соответствии со способностями: стали инженерами, учителями, врачами...
а у кого не было никаких способностей - те стали чиновниками..."

Михаил Задорнов

Отличнейшие статьи по теме:
О том, как наемный персонал может уничтожить бизнес
Осторожно! Корпорасты!

Версия 2.9 от 28.09.2012

Думаю, каждый работавший в крупной корпорации, рано или поздно согласится с мудрым стариной Огилви, метко и едко, а главное - давно заметившим, что излишнее внимание к командной работе - выдумка посредственностей, пытающихся таким образом скрыть свою заурядность. Схожее мнение высказал в свое время и Питер Друкер, назвав большую часть менеджмента - усложнением работы нормальным людям. И уж самое интересное - мнение "чистокровного японца" Акио Мориты, основателя Sony - "...единодушие обычно означает подавление личности... ...управленец, который слишком много твердит о сотрудничестве, этим показывает свою неспособность использовать незаурядных людей и их идеи...".

Одна из эмоций, знакомых сотрудникам крупных корпораций - невыносимая скука, возникающая, когда так называемая "рабочая группа", состоящая из в общем-то неплохих и неглупых людей, мучительно рожает идею, которая уже давно разжевана в каком-нибудь попсовом пособии типа "маркетинг для чайников". И дело-то как раз не в людях! Дело в обстоятельствах, в которых они оказались. Жевать совещательную жвачку их вынуждает сама организация рабочего процесса, при которой менеджмент не хочет (или не умеет) организовать системные процессы разработки в том числе маркетинговых идей, и рулит в ручном режиме, вовлекая кого ни попадя куда попало. Такая корпоративная неразбериха с отсутствующими внятными целями (формализованные пафосные миссии и даун-тимбилдинг с гимнопеснопениями не в счет) - отличный способ для малокомпетентных посредственностей показать свою значимость, в то время как разбирающиеся в вопросе коллеги предпочтут тактично промолчать. Потому что, во-первых, упомянутыми посредственностями ляпаются очевидные вещи, а во-вторых, "....дабы разумением своим не смущать...".

Поэтому пустые совещания, на которых оббалтываются банальные идеи - они случаются, их нужно принять как данность, и стараться по возможности, укорачивать. Проблема в том, что некомпетентное "ляпало", в силу обильности и уверенности речей, может произвести на руководство впечатление большее, чем компетентный специалист, предпочитающий промолчать, пока ляпало ляпает. И даже влезть в доверие. Что в будущем может создать проблемы карьерно-управленческого толка для тех самых специалистов, в виде выскочки-начальника в лице того самого ляпала. По этому поводу есть замечательнейшая цитата из знаменитого фильма "Москва слезам не верит":

- А если я что-нибудь ляпну?
- И ляпай! Но ляпай уверенно. Это у них называется точкой зрения. (конец цитаты)



Это, к слову, касается и упомянутых в более ранних записях "директоров-кочевников", которые на поверку часто оказываются грамотными, убедительными, харизматичными... ляпалами! Намного больше, чем компетентными спецами в деле, которым пытаются управлять. К слову о директорах-кочевниках - их хорошо видно по "разнообразию управленческого опыта", который имеет характер бегства от ответственности за отсутствие реальных результатов, как только закончится кредит доверия нанимателей - в среднем 18 месяцев.

Но это уже другая история.

Не подумайте, что хочу сказать, что командная работа и современный менеджмент как таковые - это плохо. "Правильная", т.е. психологически совместимая, административно прозрачная, профессиональная, честная проектно-ориентированная команда и правильный утилитарный проект-менеджмент - это как раз очень хорошо. Но на деле эти красивые слова очень часто прикрывают некомпетентность, интригантство, формализованное исполнение процедур и имитацию деятельности.

Не зря на западе для таких "команд" существует злое выражение - bucket brigade (дословно - команда инвалидов), которым характеризуют команды и процессы по разработке чего-либо, швыряющие проект от подразделения к подразделению под благовидным предлогом его тщательной проработки и согласования. Качество продукта на выходе из такого многоголового и запутанного монстра не только несложно предвидеть, но и приходилось наблюдать воочию. Зрелище печальное.

Сама же организация работы над любым проектом, в большинстве корпораций выглядит так:

Этап 1: Шумиха
Этап 2: Неразбериха
Этап 3: Поиск виновных
Этап 4: Наказание невиновных
Этап 5: Награждение непричастных

Изумляет то, что провалившие по итогу проект организаторы могут ходить гордые аки павлины, и радостно потирать руки в предвкушении наград, повышений и прочих преференций. И их получать :)

"Просто дайте ей время..."

Большинство наблюдений приводят к неутешительному выводу - независимо от начальных условий, практически все корпорации рано или поздно оказываются в разной степени поражены Непризавитом, и приходят к одному и тому же состоянию - замена созидательного творчества формализованной системой, инициативы - исполнением правил, а личностей-двигателей - надсмотрщиками. Причем, с точки зрения бизнес-теорий и логики владельцев, цели такой замены как бы благовидные - даже знаменитая "матрица бЭкЭгЭ" учит переходить от стратегий роста к стратегиям максимизации прибыли, когда потолок роста достигнут, и настала пора "доить корову".

Но инициативные и амбициозные спецы, способные двигать бизнес вперед, как показывает жизнь, плохо уживаются со свойственными этому этапу сутяжничеством, крохоборством и многоголовыми-многоходовыми паутинами корпоративных согласований, контролирующим буквально каждый писк. Другими словами, переход от расцвета к стабильности "и дальше по Адизесу", как правило, характеризуется выдавливанием/бегством из менеджмента тех самых личностей, благодаря которым компания собственно и пришла к расцвету.

Что остаётся? Остается тот самый институт т.н. "Чабанства" и надсмотрщичества, на котором бурным цветом расцветает социальный дарвинизм с подвариантом в виде карьерного жульничества, упомянутые выше "команды инвалидов", избегательная мотивация, и приснопамятный Непризавит. Если сравнить жизненный цикл организации с жизненным циклом товара, находишь удивительное сходство: на следующем за ростом и расцветом этапе спада, экономисты рекомендуют применять стратегию сокращения издержек, с целью вынуть максимальное количество прибыли перед выводом товара с рынка. Не находите сходства?

Здесь не могу не привести замечательный отрывок из замечательной статьи "Непрерывный суицид для тебя":

Почему именно грамотно позиционирующая себя молодость в фаворе у руководства компании? Отнюдь не потому, что коммерческим партнерам приятнее иметь дело со свежими лицами, не обезображенными интеллектом. И не потому, что молодая поросль более энергична и сообразительна. Просто молодежью легче манипулировать.

«Молодой человек с активной жизненной позицией» (далее МЧАЖП) не имеет жизненного опыта, он не ушл, не начитан и не очень хорошо разбирается в людях. Но и это не главное. Основное преимущество МЧАЖПа заключается в том, что его школьные и институтские годы прошли в постсоветские времена. Советское образование, несмотря на его чудовищные недостатки, все же было гораздо более разносторонним, чем нынешнее, построенное на тестах. В целом, психология человека с таким образованием, подобна лошади с зашоренными глазами, способной двигаться лишь в «единственном и верном» направлении под руководством возницы.

Такой типаж видит гораздо меньше вариантов своей роли в социуме и возможностей для профессиональной реализации. Его значительно легче заточить в офис на долгие годы, чем человека с широким кругозором.

Близко к теме с МЧАЖПами ложится еще одно наблюдение. В некоторых компаниях применяется потрясающий по своей простоте управленческий прием - перекладывание на сотрудников работы по преодолению внутренней несогласованности бизнес-процессов. То есть время и силы, которые специалист может и должен тратить на бизнес, ему вменяется тратить на то, чтобы заставить смежников делать свою работу! При этом ответственность за скорость исполнения проектов дежит на проект-менеджере, но заставить смежников работать быстрее (а порой - и работать вообще), он не может, т.к. нет полномочий, а когда удается таки запустить стимулирующий импульс "через верхи", проект уже успевает морально устареть, и его приходится дорабатывать... и так по кругу.

Спору нет, школа жизни при такой организации работы проходится еще та, но возводить борьбу с коллегами в ранг системы и благоволить к тем, у кого крепче лоб - что-то здесь не так. Основатель в том числе Панасоника, Коносуке Мацусита, низкий ему поклон и добрая память, говорил - "Хвост следует за головой". В наших пенатах сия мысль излагается пожестче, думаю, все помнят, как. Как по мне, подобные описанному принципы, должны быть свойственны разве что компаниям с репутацией "кузниц кадров". Что, в общем-то, часто и происходит.

Избегательная мотивация - еще та тема.

Избегательная мотивация в корпорациях - вообще отдельная история. Если спец с достижительной мотивацией стремится упаковать как можно больше работы в имеющийся объем времени, то "отсиживающий избеженец" организует обратный процесс - растягивает все имеющиеся проекты на все доступное время, а от новых изо всех сил отпихивается, ссылаясь на катастрофическую занятость. Хотя если пронаблюдать такого хотя бы день, то общее время его нахождения на перекурах-кофебрейках помимо законного обеда, составит примерно треть рабочего времени. Минимум.

Самое интересное начинается, когда в таком угасшем коллективе появляется "горящий делом" сотрудник, смело берущийся за все новое и одержимый желанием принести пользу компании и себе. Нетрудно предугадать, куда перенаправляются проекты, "отшибаемые" избегающими добавления работы коллегами. Совершенно верно - инициативному новичку, часто находящемуся на испытательном сроке, и желающему укрепиться в компании. На моей памяти невыдуманная история о сотруднике одного представительства, который регулярно получал втыки от начальства за "неровности" в реализации проектов, которые вёл. Фишка была в том, что он по собственной инициативе вел примерно втрое больше проектов, чем его среднестатистический, отпихивавшийся от дополнительной работы, коллега. Соответственно, коллега получал втыки втрое реже :) т.е. количество нагоняев было линейной функцией от количества работы. Чего нельзя было сказать о функции премиальной.




Описанная выше ситуация со спихиванием "избеженцами" работы на нового активного сотрудника в большинстве случаев выливается в один и тот же финал - разрушение мотивации последнего, и его переход в избеженцы, или уход из компании.

Хочется, конечно, поднять тему о том, чем является избегательная мотивация - естественным свойством человеческой натуры, или попыткой сотрудника монетизировать свое рабочее время, в ответ на попытки компании монетизировать его мозги и время. Но тема длинная и широкая, потому "не сегодня".

Непризавит + глобализация = Глобальный непризавит? Или непризавит как "рак" корпораций.

Вернемся к нашему Непризавиту. Который, на мой взгляд, является конечным, патологическим этапом т.н. "Принципа Питера". Сирилл Паркинсон определил Непризавит как деквалификацию корпоративных команд и структур, ведущую в перспективе к полной деградации и остановке продуктивной работы. Опыт общения с представителями различных крупных компаний неутешителен - непризавит, похоже, процветает и метастазирует повсюду, и становится неотъемлемой частью глобализации.

Продолжая мысль о посредственностях, Огилви заметил, помимо всего прочего, что оные не выносят рядом с собой ярких личностей, возмущаются их существованием и стараются изжить всеми доступными способами. Сказано больше 50 лет назад, но сегодня актуально как никогда! Кампания по изживанию личностей из корпоративной среды приняла угрожающие масштабы - в крупных корпорациях все меньше людей, пользующихся мозгом как для работы, так и по жизни, а выжившие им пользуются, чтобы умело прятаться. Современные управленческие системы и методы вымывают из корпораций личностей, а из оставшихся - вымывают последние капли человеческого достоинства, подспудно прививая психологию приспособленца. На эту тему рекомендую прочитать интервью с Мег Вітлі (Meg Wheatley), и притчу о трудолюбивом муравье.

Иллюстрация: Данный график поясняет причины "тормознутости" компаний, и иллюстрирует запущенный непризавит, свойственный крупным корпорациям. Обратите внимание на год публикации!




Как видно из графика, поначалу расслабившийся менеджмент позволяет развиться кризисной ситуации, по причине нежелания шевелиться. Затем, когда спад начинает "клевать" уже серьёзно, следует лихорадочное урезание чего попало, в том числе стартапов и расходов на маркетинг, в попытках остановить падение прибыли и удержаться в креслах. Затем следует наказание виновных - "принудительные изменения" в виде увольнений проштрафившегося менеджмента и, если повезет, исправление ситуации "новой молодой командой".

Не спасает даже то, что основные законы бюрократического вырождения организаций, и Непризавит в том числе, были открыты и опубликованы Сириллом Паркинсом еще в середине прошлого века. Паркинсон весьма едко заметил, что при достижении компанией отметки в 1000 сотрудников, она перестает нуждаться во внешних источниках работы, так как сама по себе генерирует достаточное количество внутренней работы (бюрократической волокиты). Также он отметил, в частности, кратковременное снижение темпов роста бюрократического аппарата сразу после публикации "Законов Паркинсона" (испуг), и последующее восстановление спустя некоторое время, когда испуг прошел.

"Удача достанется какому-нибудь лоху" - вот это номер!

Ну хорошо, Паркинсон середины ХХ века со своим непризавитом, и диаграмма тридцатилетней давности - можно попробовать поспорить об актуальности. И тут, проглядывая попадающуюся литературу по менеджменту, натыкаюсь на комментарий ну просто от всей души (ссылка на автора - ниже):

"На мой взгляд, у большинства компаний стратегии вообще нет. Они просто делают то, что делают, особенно не задумываясь о том, почему то, что они делают, является хорошим набором вариантов и как это обеспечит компании конкурентное преимущество."

Другими словами, декларируемые генеральные стратегии - не более, чем работа пиарщиков, "полирующих фасад" компании. В то время, как бизнес просто "идет за деньгами". Логично, кстати :) Но в тексте автор идет еще дальше. Он утверждает, что внедрение модных подходов типа ISO9000, SIGMA6 и так далее - следствие успешности и бизнес-состоятельности компаний. А не причина. Что перекликается с одной из моих любимейших книг - "Эффект Ореола" Фила Розенцвейга.

Дальше автор переходит к рассморению вопроса о компетентности руководителей, и тут всё не менее весело (шрифтовые выделения - мои):

"...Так что же такое хороший менеджер, готовый пойти на риск? Ну, это человек, который тщательно выбирает наилучшие шансы. Иногда он выигрывает, иногда проигрывает. Но он всегда выбирает взвешенный компромисс между оценками риска и отдачи: наибольшую ожидаемую отдачу при наименьшем риске. Иногда хорошие менеджеры выбирают небольшую отдачу, если она надежна (например, как при покупке государственных облигаций), а иногда идут на гораздо больший риск, если ожидают высокой отдачи (как при вложениях на фондовом рынке).

Но плохие менеджеры не понимают этого. Они идут на худшую в среднем отдачу при более высоком риске. Ясно, что это глупо. Но тут-то и возникает фокус. Потому что, если они идут на высокий риск, несмотря на малость вероятного выигрыша, изредка кто-то один из этих идиотов отхватывает джек-пот...

...

То есть, если взять один верхний процент из числа людей, показавших лучшие результаты, они с большой вероятностью окажутся именно теми людьми, которые вовсе ничего не понимают в бизнесе... Им просто невероятно повезло!

Как утверждает профессор Станфордского университета Джим Марч, это справедливо и в отношении генеральных директоров. Самые заметные топ-менеджеры - это как раз люди, которые ничего не понимают в бизнесе. Опасность состоит в том, что именно они получают наивысшую отдачу в своей отрасли. Поэтому мы наивно полагаем, что они «понимают», что они в самом деле блестящи. Более того, они сами начинают в это верить («Я снова выиграл! Я, должно быть, великолепен!»). Да, им однажды повезло, им может повезти в другой и в третий раз (именно после этого мы и начинаем замечать их), но рано или поздно удача им изменит (на память приходят Бернар Тапи, Джефф Скиллинг, Сес ван дер Хувен и Конрад Блэк).

...Приходилось ли вам сталкиваться с соревнованиями, на которых люди получают стартовую сумму для «игры на бирже», и примерно через полгода участник, заработавший больше всех, получает приз или даже работу? Схема глупа по замыслу: больше всех, по определению, зарабатывает человек, который понятия ни о чем не имеет, так как вернейший способ выиграть такое соревнование состоит в том, чтобы делать самые глупые, нелогичные и рискованные вложения денег и поймать удачу. Умные и осторожные игроки не потеряют свои деньги и, вероятно, получат приличный доход, но не самый высокий.

Вывод таков: удача достанется какому-нибудь лоху. Девяносто девять человек из ста проиграют, но выиграет сотый идиот. Такое соревнование по самой своей природе выводит в победители болвана.

Поэтому в любом бизнесе и в любой ситуации, связанной с риском, берегитесь «лучших». На самом верху чаще всего оказывается болван, которому просто повезло..."

Фрик Вермюллен, London Business School

Вот так новости! Получается, что большинство мировых топ-компаний управляется фартовыми болванами? Или же мы видим только "свадебных генералов", а реальные центры управления находятся в другом месте? Либо м-р Вермюллен зол на кого-то и изощренно прикалывается... Думаю, самое время рекомендовать интересующимся читать его книгу "Бизнес под прицелом", для самостоятельных выводов.

От себя: книга может стать своего рода опорой и утешением для офисного планктона, вместо работы и работы над собой, скулящего по форумам и курилкам о несправедливости руководства.

Отрицательный кадровый отбор - скользкая дорожка!

Непризавит уходит корнями, в том числе, во взлелеянный и любимый ЭйчАрами отрицательный кадровый отбор т.е. "отсев". По сути это социальный дарвинизм, возведенный в ранг методики, и формально его плюсы неоспоримы - отсеять неподходящих, оставив "в сите" нужных. Но у "сита" есть и обратный принцип, используемый пекарями - оставить в сите "непотреб", просеяв муку. Этот принцип в корпоративном мире может сработать (и часто срабатывает) в весьма извращенной форме: "непотреб" идет в руководящие кресла, а профессионалы отсеиваются. Это и есть непризавит в чистом виде: руководитель окружает себя менее компетентными, управляемыми подчиненными, изживая опасных для своей карьеры профессионалов всеми возможными способами.

Эта же мысль изложена в заметке "Владимир Труфанов - Лене Лениной: об отрицательном отборе", ниже цитата:

Отрицательный отбор наиболее заметен в кадровой политике, ибо он выражается здесь в том, что каждый руководитель, как правило, не подбирает подчиненных, которые были бы умнее и образованнее самого руководителя, и если таковой вдруг обнаруживается, то от него очень быстро избавляются.

Далее, это проявляется также и в том, что должностные лица в организациях, трансформированных отрицательным отбором в течение одного-двух и более десятков лет, в качестве приоритета имеют личные (семейно-клановые) проблемы, а не проблемы организации (органа власти, общественной организации, компании и т.д.).

В силу этого проблемы организации соответствующими чиновниками (органов власти или иной организации) решаются лишь постольку, поскольку это в той или иной форме необходимо для того, чтобы успешно решать личные проблемы.

Умные и образованные, то есть профессионалы, даже если они предельно лояльны соответствующей системе, тратят время на профессиональные занятия, которые не только оказываются второстепенными для руководителя, но и зачастую создают дополнительные трудности для него в решении своих личных проблем.

При этом умные и образованные «много о себе воображают», то есть демонстрируют профессионализм, компетентность, чувство собственного достоинства, что основная масса начальников, отобранных по принципам личной преданности и семейно-кланового бизнеса, органически не переносит.

К тому же на фоне умных и образованных профессионалов эти начальники выглядят заведомо проигрышно...

В результате этого и много другого, связанного со спецификой кадровой политики правящей в соответствующем городе, районе и области "партии", умные и образованные очень быстро становятся очень редки в органах власти и управления вообще и на руководящих должностях, в особенности.

А соответствующие организации и органы все более и более деградируют в качестве тех организаций и органов, каковыми они декларированы в соответствующих формальных институтах, но в действительности становятся совсем иными органами и организациями...

То есть в долгосрочной перспективе отрицательный кадровый отбор - фактор деградации компании. Что не удивительно, так как он по своей идее - способ избавиться от нежелательных в системе объектов/субъектов. И в самом принципе, если на секунду вдуматься, содержится как манипуляция, так и деградация.

Тогда как положительный отбор - способ увеличить увеличить количество элементов(объектов, субъектов) нужных. Но с непризавитом он, похоже, совмещается плохо.

Что такое "Институт чабанства"?

Термин упоминался выше и нуждается в раскрытии, хотя само название уже содержит ответ. К сожалению, этот стиль, некоторые еще называют его "колхозным", становится все более распространенным по ряду причин, первейшая из которых - управленческая некомпетентность.

Об этом хочется сказать пару абзацев. По меткому выражению одного из участников сообщества Linkedin, у руля многих компании стоят "...сильные, упорные и целеустремленные люди, не знающие своего дела...". Это распространенная ситуация в отечественном рынке, многие из участников которого все еще носят следы лихих 90-х, когда для создания и управления бизнесом требовались несколько иные знания и подходы, нежели сейчас. Руководители и владельцы, сумевшие создать бизнес в те времена, когда их знания соответствовали окружающему миру, на сегодняшний день не всегда могут правильно оценить как квалификацию подчиненных руководителей и ее соответствие требованиям времени, так и принимаемые ими решения. Образно говоря, эти люди "морально устарели", но по-прежнему находятся у руля. Либо же у руля назначенные ими некомпетентные управленцы (или родственники).

Такую ситуацию называют "Эффект Даннинга - Крюгера", заключающийся, по мнению авторов, в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы и принимают неудачные решения, но не способны осознавать свои ошибки в силу своего низкого уровня квалификации.

Как следствие - некомпетентный менеджмент нанимает некомпетентных сотрудников, а управленческий состав начинает определяться не профессионализмом, а личными симпатиями и родственными/дружественными связями. Организация деквалифицируется в целом, так как яркие личности ее покидают, а в коллективе расцветает избегательная мотивация. Уровень работы быстро вырождается, и сохраняется на минимально неоходимой отметке лишь за счет дисциплинарных методов.

Образно говоря, получаем такую себе "пирамиду некомпетентности, внизу которой - "отряд активных молодых лесорубов, с тупыми пилами". А пилы у них тупые, потому что за валом работы их заточить некогда. Либо в компании вообще не знают о существовании процедуры заточки пил. Как следствие - быстрое вырождение управленческой модели в т.н. "Чабанские" методы, разрастание масштабов деквалификации в компании, и поражение ее "Непризавитом". Как вы понимаете, даже при внешних атрибутах успешности и финансовом благополучии (связанным как с запасами денег, так и куда банальней - со связями владельцев и правящих элит), мест для действительно квалифицированных людей в такой организации немного, и они не допускаются "во власть".

Апологеты "колхозной" модели управления оправдываются тем, что де- в таком коллективе выше управляемость, а также надежность и предсказуемость результата. Но если вдуматься, то сложно найти более хитрое признание в неспособности или нежелании организовать эффективный коллектив из сильных личностей, и предпочтении, в этой связи, примитивных "чабано-колхозных" схем. На этот счет не могу не вспомнить замечательнейшую метафору основателя SONY, Акио Мориты, сравнившего организацию работы со строительством: одни (западные) управленцы предпочитают строить "по системе" из одинаково обтесанных кирпичей, другие (японские) - подгонять друг к другу природные (разнокалиберные и разноформенные) камни.

Принцип карьерного выживания в такой выродившейся компании, очень хорошо описывает цитата:

Идеальный «Манагер» - это существо, которое все свои жизненные силы устремляет только на достижение (рабочего) результата; целеустремленность, лидерство, карьерный рост, сверхэффективность и другие манагерские термины точно описывают суть жизнедеятельности и психические качества существа, твердо решившего стать передовым манагером

Целеустремленность сумасшедшего барана отличается от целеустремленности прилежного ученика. Лидерство у нормальных людей обозначает, прежде всего, повышенную организацию рабочего процесса, проработку деталей. Лидерство же Манагера - это рекордное свойство расталкивать толпу локтями, громче всех орать и никого не слышать, и вообще напоминает поведение вожака у Бабуинов. Сверхэффективность - это когда манагер заставит всех пахать согнувшись (или делать вид), что даст дополнительного свободного времени (пару часов) самому Манагеру - тогда все, достигнута сверхэффективность, пора получать премию.

Взято на абсурдопедии

Проще говоря, в "чабанской" модели управления речь о профессиональных компетенциях не идет, и карьерная стратегия весьма примитивна - продвигают тех, кто громче орет и сильнее бьет нагайкой. К слову, в ходу у таких горе-управленцев весьма действенная тактика зарабатывания дешевого авторитета, метко характеризуемая фразой - "...героический прорыв в искусственно созданной кризисной ситуации...". Весь этот мрак, вместе с результатами исследований, описан еще в классических "Законах Паркинсона", Сирилла Паркинсона.

Далее привожу список признаков, "чабанского" стиля управления (спасибо Владимиру Максимчуку), из обсуждения темы на linkedin.

Индикативные признаки «чабанского» управления (все ниже описанное - на основании моего скромного мнения и определенного опыта, в т.ч. чужого). Наличие всех не обязательно, т.к. обычно набор довольно индивидуален. Автор списка - Владимир Максимчук (спасибо огромное!).

1. Подавление инициативы или использование ее для переноса ответственности на инициатора (зачастую без предоставления необходимых полномочий).
2. «Оконечивание» всех решений на себя, но часто - с чисто визирующей функцией (т.е. без принятия на себя основной ответственности).
3. Практика устных указаний с одной стороны и требование «подписываться» под каждым действием по отношению к сотрудникам. Т.е. без согласования действие «нелегитимно», но полную ответственность все равно несет исполнитель.
4. Принцип «за каждую неудачу и ошибку кто-то должен быть наказан».
5. Принцип вертикальной ответственности, когда за промахи сотрудников наказывают не только их, но и их непосредственных руководителей.
6. Следование действительным целям в декларативном режиме, а в реальном - исповедование принципа достижения «вознраграждаемых» результатов. Т.е. достижение результатов (как правило, сиюминутных) любой ценой при полном игнорировании стратегии и видения компании. План - все, реальная работа - ничто.
7. Выдвижение менеджеров с ярко выраженным авторитарным стилем управления.
8. Регулярные совещания и т.п., не несущие конструктивной составляющей, но преследующие чисто дисциплинарные цели.
9. Как правило (не всегда), низкое понимание бизнес-процессов и нежелание их понимать. Собственно работа осуществляется с помощью чисто дисциплинарного контроля над ответственными специалистами.
10. Выстраивание системы отношений «я - начальник, ты - дурак».
11. Вольное обращение с правами сотрудников.

Личное наблюдение, расширяющее п.9 списка Владимира - инициатива и стремление двигать бизнес перестают цениться, и заменяются системой. Соответственно "Личности" или "Двигатели" на руководящих должностях заменяются надсмотрщиками.

Так кто нужен корпорациям и как в них строить карьеру?

Ответы на эти вопросы прозвучали в обсуждении на проф.ресурсе. Привожу as is (отдельное спасибо Александру Мартынову):

"...практика управления сверху приводит к элементарному следствию: разделение лидерства и управления. Многие руководители не обучены управлять, даже нет желания этим заниматься. Все полны решимости стать лидерами. Такая интересная траектория, приводящая к лидерству в обход управления.

Фактически экономический ландшафт замусорен трупами компаний, которыми управляли целеустремленные и упорные люди, не знающие своего дела. Такие кочуют от фирмы к фирме, от одной отрасли к другой, никогда и нигде не задерживаясь, вместо того, чтобы доказывать компетентность на одном рабочем месте. Частый переход с одной работы на другую превратился в признак ускоренного карьерного роста..."

"...для отличной карьеры, во время обучения в ВУЗе пару лет можно подработать (в Макдональдсе например, назвав это менеджер сферы общепит), потом сразу учиться на МВА, после этого в консалтинговую фирму и УРА вы управленец. Дольше руководить и пользоваться правилами для героев-руководителей. Блестящая карьера Вам обеспечена.

Кстати, правила для героев-руководителей:

• Игнорируйте существующий бизнес, насколько это возможно, поскольку на переработку налаженных процессов нужно время
• Побольше эффектов. Заключайте сделки, обещайте золотые горы и все остальное, чтобы привлечь внимание акционеров. В частности занимайтесь слияниями и поглощениями.
• Концентрируйтесь на настоящем. Заключайте авантюрные сделки немедленно.
• Отдавайте предпочтение в своей компании людям со стороны, каждого, кто разбирается в этом бизнесе надо брать под подозрение. Приводите новую команду. Особенно полагайтесь на консультантов - они уважают героических лидеров (в случае HP компания McKinsey «оценила стратегические возможности»).
• Используйте количественные показатели для оценки работы. Так вы сможете избежать прямого участия в процессе управления, ограничиваясь анализом и расчетами.
• Инициируйте изменения всегда и во всем. Особое внимания постоянной реорганизации! Все будут бояться. Придерживайтесь этой стратегии всегда, несмотря на последствия.
• Рискуйте.
• Наконец, делайте все для того чтобы поднять стоимость капитала, потом хватайте деньги и бегите дальше.

В нашей стране сейчас на руководителей-героев большой спрос..."

Складывается интересный портрет успешного карьериста: "правильный" диплом, харизма, подвешенный язык, решительность, уверенный тон, способность к формированию нужного впечатления и подачи ожидаемой "картинки" "на экран" руководства. Место для компетентности и понимания сути бизнеса в этом списке находится не всегда (см. "Чабанскую" модель управления выше)

Читать продолжение

Для лучшего восприятия статьи, рекомендую:

1. Эффект Даннинга - Крюгера: «люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы и принимают неудачные решения, но не способны осознавать свои ошибки в силу своего низкого уровня квалификации.
2. Принцип Лоуренса Питера: человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. На этот счет очень интересно сказано у Коносукэ Мацусита - "...люди, как правило, дорастают до своих должностей..."
3. НЕПРИЗАВИТ, или Болезнь Паркинсона. Патологическая стадия т.н. "Принципа Лоуренса питера".
4. Карьерное жульничество: "Чтобы казаться королем, окружи себя пешками".