«Подъем на гору очень похож на стартап». Особенности работы в группе при подъеме на гору
В принципе, работа альпиниста проста: «Чтобы выиграть, ему нужно, во-первых, взобраться на вершину горы, - говорит George Mallory, принимавший участие в трех первых британских экспедициях на Эверест в 1920-х годах. - Но затем ему нужно безопасно спуститься».
«Конфликт между этими двумя целями - подняться на гору, но также и выжить, делает контекст Гималаев особенно интересным и релевантным для компаний, столкнувшихся с необходимостью балансировки нескольких целей, - говорит ассошьейт-профессор организационного поведения Стэнфордской высшей школы бизнеса Lindred Leura Greer. - При подъеме на гору вы сталкиваетесь с экстремальными условиями: вы стараетесь победить и одновременно снизить потери. Это очень похоже на стартап, когда вы пытаетесь масштабироваться, чтобы стать единорогом, и в тоже время хотите быть уверенным в том, что небольшие детали не погубят дело».
Используя данный аналог, Lindred Leura Greer с другими исследователями изучала подъем на гору, чтобы понять, как в данном случае работает группа. Несколько десятилетий академики предполагали прямую связь между единством группы и ее успехом: чем более группа на одной волне - тем лучше выполняет задачи.
Но это верно только при некоторых условиях. Исследователи обнаружили, когда ваша цель - просто подняться на вершину горы, коллективный разум в группе играет важную роль. Когда же обстоятельства складываются не в вашу пользу и цель - просто выжить, различия в группе должны быть использованы. Теперь первостепенное значение играет безопасность, и самый опытный человек в команде должен повести вас за собой.
Основное в исследовании - признание того, что подъем на гору и безопасность - два различных типа целей. Подъем на гору - это «связывающая» задача. Она требует сотрудничества и ее успех зависит от слабого звена. Группы должны совместно решить, нужно ли продолжать подъем на вершину горы. Для сравнения, безопасность - это «разъединяющая» задача, в которой наиболее опытный член группы несет ответственность за успех. Когда важно выжить, выбор лучшего пути и времени возвращения нужно доверить опытному лидеру, а не вести переговоры по этому поводу в группе.
Вывод: когда группа должна решать «связывающую» задачу - коллективный разум полезен, поскольку сокращает различия в группе и, таким образом, увеличивает ее сплоченность. Но тот же самый эффект может навредить функционированию группы, когда она решает «разъединяющую» задачу. Иногда различия, как уровень экспертизы, должны быть выдвинуты на первый план, а не вычеркнуты.
Чтобы протестировать теорию, Lindred Leura Greer с коллегами изучили базу данных экспедиций в Гималаях, содержащую информацию о 59,975 альпинистах, пытавшихся подняться на горы с 1950 по 2013 гг. При изучении успешных подъемов исследователи определили различия в каждой команде, в частности, количество национальностей, и затем оценили, в какой степени коллективный разум определял каждую команду. Исследователи использовали хорошо известный индекс, который ранжировал 102 страны на основании того, насколько культура усиливает коллективный разум. В данном индексе Гватемала оказалась на первом месте, США - на последнем. Основываясь на национальностях, представленных в каждой команде, исследователи оценили общий коллективизм. По их теории, команды, состоящие из людей из стран с большим коллективным разумом, с большей вероятностью поднимутся на вершину горы. При изучении безопасности экспедиций в расчет принимались экспедиции без человеческих потерь. Их соотносили с уровнем экспертизы каждого члена команды и общим коллективным разумом. В данном случае, по теории исследователей команды с высоким уровнем коллективизма с большой степенью вероятности не будут обращать внимание на опыт отдельных членов команды и столкнутся с человеческими потерями при подъеме на гору.
В обоих случаях результаты подтверждали теорию о том, что коллективизм помогает подъему на гору, когда национальные различия членов команды высокие, и снижает безопасность, когда различия в опыте членов команды высокие.
Исследователи дополнительно провели лабораторный эксперимент, в котором команды, состоящие из 3 человек, должны были после симулируемой аварийной посадки на луне добраться до ближайшего корабля. В симуляции кислород был ограничен, а одна из доступных дорог была короче, но рискованней. Манипулируя коллективным разумом, различиями, уровнем экспертизы в каждой команде, Lindred Leura Greer с коллегами пришли к тем же результатам: коллективизм помог командам поделить кислород, но навредил, когда группы выбирали лучшую дорогу.
Читайте по теме:
Путь на вершину Эвереста
Эверест и уроки лидерства
«Конфликт между этими двумя целями - подняться на гору, но также и выжить, делает контекст Гималаев особенно интересным и релевантным для компаний, столкнувшихся с необходимостью балансировки нескольких целей, - говорит ассошьейт-профессор организационного поведения Стэнфордской высшей школы бизнеса Lindred Leura Greer. - При подъеме на гору вы сталкиваетесь с экстремальными условиями: вы стараетесь победить и одновременно снизить потери. Это очень похоже на стартап, когда вы пытаетесь масштабироваться, чтобы стать единорогом, и в тоже время хотите быть уверенным в том, что небольшие детали не погубят дело».
Используя данный аналог, Lindred Leura Greer с другими исследователями изучала подъем на гору, чтобы понять, как в данном случае работает группа. Несколько десятилетий академики предполагали прямую связь между единством группы и ее успехом: чем более группа на одной волне - тем лучше выполняет задачи.
Но это верно только при некоторых условиях. Исследователи обнаружили, когда ваша цель - просто подняться на вершину горы, коллективный разум в группе играет важную роль. Когда же обстоятельства складываются не в вашу пользу и цель - просто выжить, различия в группе должны быть использованы. Теперь первостепенное значение играет безопасность, и самый опытный человек в команде должен повести вас за собой.
Основное в исследовании - признание того, что подъем на гору и безопасность - два различных типа целей. Подъем на гору - это «связывающая» задача. Она требует сотрудничества и ее успех зависит от слабого звена. Группы должны совместно решить, нужно ли продолжать подъем на вершину горы. Для сравнения, безопасность - это «разъединяющая» задача, в которой наиболее опытный член группы несет ответственность за успех. Когда важно выжить, выбор лучшего пути и времени возвращения нужно доверить опытному лидеру, а не вести переговоры по этому поводу в группе.
Вывод: когда группа должна решать «связывающую» задачу - коллективный разум полезен, поскольку сокращает различия в группе и, таким образом, увеличивает ее сплоченность. Но тот же самый эффект может навредить функционированию группы, когда она решает «разъединяющую» задачу. Иногда различия, как уровень экспертизы, должны быть выдвинуты на первый план, а не вычеркнуты.
Чтобы протестировать теорию, Lindred Leura Greer с коллегами изучили базу данных экспедиций в Гималаях, содержащую информацию о 59,975 альпинистах, пытавшихся подняться на горы с 1950 по 2013 гг. При изучении успешных подъемов исследователи определили различия в каждой команде, в частности, количество национальностей, и затем оценили, в какой степени коллективный разум определял каждую команду. Исследователи использовали хорошо известный индекс, который ранжировал 102 страны на основании того, насколько культура усиливает коллективный разум. В данном индексе Гватемала оказалась на первом месте, США - на последнем. Основываясь на национальностях, представленных в каждой команде, исследователи оценили общий коллективизм. По их теории, команды, состоящие из людей из стран с большим коллективным разумом, с большей вероятностью поднимутся на вершину горы. При изучении безопасности экспедиций в расчет принимались экспедиции без человеческих потерь. Их соотносили с уровнем экспертизы каждого члена команды и общим коллективным разумом. В данном случае, по теории исследователей команды с высоким уровнем коллективизма с большой степенью вероятности не будут обращать внимание на опыт отдельных членов команды и столкнутся с человеческими потерями при подъеме на гору.
В обоих случаях результаты подтверждали теорию о том, что коллективизм помогает подъему на гору, когда национальные различия членов команды высокие, и снижает безопасность, когда различия в опыте членов команды высокие.
Исследователи дополнительно провели лабораторный эксперимент, в котором команды, состоящие из 3 человек, должны были после симулируемой аварийной посадки на луне добраться до ближайшего корабля. В симуляции кислород был ограничен, а одна из доступных дорог была короче, но рискованней. Манипулируя коллективным разумом, различиями, уровнем экспертизы в каждой команде, Lindred Leura Greer с коллегами пришли к тем же результатам: коллективизм помог командам поделить кислород, но навредил, когда группы выбирали лучшую дорогу.
Читайте по теме:
Путь на вершину Эвереста
Эверест и уроки лидерства