Этичный ли вы лидер?
Профессора Стэнфордской высшей школы бизнеса Ken Shotts и Neil Malhotra помогают студентам понять собственные ценности и решать возникающие проблемы.
Когда компания Intel решила, что больше не будет производить микрочипы из полезных ископаемых из зон конфликтов, это не было обычным решением из книг по бизнесу. Добыча тантала, олова, вольфрама, золота в странах без конфликтов заняла много времени, и компания понесла дополнительные издержки. Но правильным решением было показать, что компания является лидером в данном направлении, порадовать клиентов и сотрудников, построить взаимоотношения с активистами и NGO. Диверсификация источников добычи полезных ископаемых - отличная вещь и приносит дополнительную ценность. Но, будучи лидерами, как мы определяем, что нужно сделать в том или ином случае? Как мы балансируем ответственность перед акционерами, клиентами, сотрудниками, обществом? Как мы руководим компаниями и ведем за собой людей, основываясь на собственных ценностях? Как мы уважаем ценности других людей в компаниях, в которых работает множество самых разных сотрудников? Как мы строим организации, которые помогают нам самим и другим людям действовать в соответствии с нашими ценностями?
Эти вопросы профессора Стэнфордской высшей школы бизнеса задают своим студентам в ходе курса Values-Based Leadership (Лидерство, основанное на ценностях). Курс проходят в рамках одногодичной онлайн-программы Stanford LEAD: Personal Leadership Certificate. В ходе курса изучаются этические вопросы, с которыми сталкиваются менеджеры организаций, аналитические фреймворки, а также последние исследования в области человеческого поведения, на которые можно опираться при принятии этических решений и стратегий. Курс дает студентам возможность лучше понять собственную систему ценностей, во что они верят, почему другие люди не верят в тоже самое, артикулировать ответственность компаний миру, понять, нужно ли принимать решения, основываясь на «чувстве нутром», роль компаний в обществе, научиться принимать компромиссные решения. Таким образом, мы можем стать лидерами, за которыми хотят следовать люди.
«Это класс по критическому мышлению, - утверждают профессора Ken Shotts и Neil Malhotra. - Любой человек может использовать алгоритм из 10 шагов. Трудность возникает, когда в мире появляется неопределенность и вам нужно принимать решение, в котором правильный ответ не очевиден».
В статье, опубликованной на сайте Стэнфордской высшей школы бизнеса, Ken Shotts и Neil Malhotra определяют ценности, обсуждают наиболее распространенные заблуждения, объясняют, означает ли менее регулируемый мир менее этический мир.
Когда мы говорим о лидерстве, основанном на ценностях, о чьих ценностях мы говорим?
По мнению Ken Shotts «речь идет о ценностях людей в топ-менеджменте компаний и ценностях рядовых сотрудников. В любой крупной организации есть множество людей с разными ценностями, которые иногда соглашаются с тем, что делает организация, а иногда не соглашаются. Как оставаться верным своим ценностям и в тоже время уважать ценности других людей в организации? Как артикулировать ценности компании и жить, применяя их? У многих компаний есть положение о ценностях, но лидеры порой так руководят своими организациями, что вынуждают сотрудников не придерживаться данных ценностей». В свою очередь, Neil Malhotra утверждает, что «люди не думают об индивидуальных ценностях, как части своей работы. Если вы не думаете об этом, это приводит к противоречивости».
Большинство людей считает, что они руководят, придерживаясь собственных ценностей. Но в СМИ появляется много новостей о компаниях от Uber до Theranos, потерпевших неудачу. Почему?
Ken Shotts считает, что «когда мы говорим о кейсах, связанных с криминалом и мошенничеством, легко сказать: «Что не так с этими порочными людьми?». Но когда люди сами сталкиваются с подобной ситуацией, они говорят себе: «Мне нужно сделать то и то для этих инвесторов» или «Мне нужно сделать то и то для моих сотрудников». Это концепция эскалации обязательств: сперва вы совершаете небольшие проступки, которым находите оправдание, но со временем масштаб жульничества становится все больше и больше. Компания Theranos - отличный пример этому. У людей, которые основали данную компанию, были хорошие намерения. Они хотели создать технологию анализа крови, которая принесла бы пользу всему миру. Они верили в это, но в итоге совершили ошибки и неэтические действия».
Лидерам нельзя полагаться на инстинкты. Почему не нужно доверять инстинктам (чувству нутром)?
По мнению Ken Shotts «необходимо использовать инстинкт и аналитические подходы к принятию решений. Необходимо проводить хороший анализ». Neil Malhotra утверждает, что «высокофункциональные люди часто не понимают, что используют собственный интеллект для совершенствования инстинктов».
Как препятствовать этому?
Запаситесь временем. Если нам нужно что-то быстро сделать, наш инстинкт - единственное, что мы можем использовать. Если мы запасемся временем, то только тогда возможно использовать как инстинкт, как и разум. Также, полагайтесь на других людей. Для этого нужно создать организационную структуру, в которой можно не соглашаться с мнением людей, ответственных за выполнение той или иной задачи, или критиковать их действия. Высокофункциональные организации хорошо с этим справляются, в то время, как дисфункциональные организации наказывают сотрудников, которые не соглашаются с мнением людей, ответственных за выполнение той или иной задачи. «Сильные мира сего как правило не понимают, что другие люди соглашаются с ними из-за их роли. Им нужно научиться признать это», - советует Neil Malhotra.
Как менеджер может это сделать?
По мнению Neil Malhotra «правила - хороший способ препятствовать данным психологическим предубеждениям. Например, попросите людей сделать предложения по рангу от низшего к высшему. Это гораздо лучше, чем ситуация, когда руководитель что-то говорит, а все за столом поддакивают: «Да, это отличная идея»».
Если ли какие-нибудь инструментарии, которые могут нам помочь, когда мы сталкиваемся с потенциально плохим звоночком?
«Есть фразы, о которых мы предупреждаем людей. Например, люди сделают что-либо, что с этической точки зрения можно поставить под вопрос, используя аргумент «ладно, каждая компания делает это», - говорит Neil Malhotra. «Еще одна стратегия в трудных ситуациях - планирование наперед. Мне нужен план того, что собираюсь сделать, если столкнусь с коррумпированным чиновником, который начнет вымогать деньги», - дополняет Ken Shotts. Neil Malhotra советует вообще не попадать в подобные ситуации.
Когда лидерам особенно нужно знать о ценностях?
Ken Shotts утверждает, что «во времена быстрого роста. Есть три причины. Во-первых, происходит заложение основы. Гораздо легче построить структуру ценностей на раннем этапе, а не пытаться создать подобную структуру позже. Во-вторых, рост одурманивает. В самом начале вы чувствуете себя королем или королевой мира и легко прекратить обращать внимание на другие вещи. В-третьих, когда вы растете, в вашей команде появляются новые люди, и может быть трудно построить и поддерживать в компании культуру, основанную на ценностях».
Какую одну ценность все лидеры должны привить себе?
По мнению Ken Shotts, это разнообразие (diversity). Существуют сильные аргументы в пользу того, что разнообразие способствует эффективности… Лидерам нужно размышлять над тем, что они собираются делать, какие правила внедрить в организации. Это нужно начинать делать на раннем этапе, и это является частью стратегии роста компании.
Когда компания Intel решила, что больше не будет производить микрочипы из полезных ископаемых из зон конфликтов, это не было обычным решением из книг по бизнесу. Добыча тантала, олова, вольфрама, золота в странах без конфликтов заняла много времени, и компания понесла дополнительные издержки. Но правильным решением было показать, что компания является лидером в данном направлении, порадовать клиентов и сотрудников, построить взаимоотношения с активистами и NGO. Диверсификация источников добычи полезных ископаемых - отличная вещь и приносит дополнительную ценность. Но, будучи лидерами, как мы определяем, что нужно сделать в том или ином случае? Как мы балансируем ответственность перед акционерами, клиентами, сотрудниками, обществом? Как мы руководим компаниями и ведем за собой людей, основываясь на собственных ценностях? Как мы уважаем ценности других людей в компаниях, в которых работает множество самых разных сотрудников? Как мы строим организации, которые помогают нам самим и другим людям действовать в соответствии с нашими ценностями?
Эти вопросы профессора Стэнфордской высшей школы бизнеса задают своим студентам в ходе курса Values-Based Leadership (Лидерство, основанное на ценностях). Курс проходят в рамках одногодичной онлайн-программы Stanford LEAD: Personal Leadership Certificate. В ходе курса изучаются этические вопросы, с которыми сталкиваются менеджеры организаций, аналитические фреймворки, а также последние исследования в области человеческого поведения, на которые можно опираться при принятии этических решений и стратегий. Курс дает студентам возможность лучше понять собственную систему ценностей, во что они верят, почему другие люди не верят в тоже самое, артикулировать ответственность компаний миру, понять, нужно ли принимать решения, основываясь на «чувстве нутром», роль компаний в обществе, научиться принимать компромиссные решения. Таким образом, мы можем стать лидерами, за которыми хотят следовать люди.
«Это класс по критическому мышлению, - утверждают профессора Ken Shotts и Neil Malhotra. - Любой человек может использовать алгоритм из 10 шагов. Трудность возникает, когда в мире появляется неопределенность и вам нужно принимать решение, в котором правильный ответ не очевиден».
В статье, опубликованной на сайте Стэнфордской высшей школы бизнеса, Ken Shotts и Neil Malhotra определяют ценности, обсуждают наиболее распространенные заблуждения, объясняют, означает ли менее регулируемый мир менее этический мир.
Когда мы говорим о лидерстве, основанном на ценностях, о чьих ценностях мы говорим?
По мнению Ken Shotts «речь идет о ценностях людей в топ-менеджменте компаний и ценностях рядовых сотрудников. В любой крупной организации есть множество людей с разными ценностями, которые иногда соглашаются с тем, что делает организация, а иногда не соглашаются. Как оставаться верным своим ценностям и в тоже время уважать ценности других людей в организации? Как артикулировать ценности компании и жить, применяя их? У многих компаний есть положение о ценностях, но лидеры порой так руководят своими организациями, что вынуждают сотрудников не придерживаться данных ценностей». В свою очередь, Neil Malhotra утверждает, что «люди не думают об индивидуальных ценностях, как части своей работы. Если вы не думаете об этом, это приводит к противоречивости».
Большинство людей считает, что они руководят, придерживаясь собственных ценностей. Но в СМИ появляется много новостей о компаниях от Uber до Theranos, потерпевших неудачу. Почему?
Ken Shotts считает, что «когда мы говорим о кейсах, связанных с криминалом и мошенничеством, легко сказать: «Что не так с этими порочными людьми?». Но когда люди сами сталкиваются с подобной ситуацией, они говорят себе: «Мне нужно сделать то и то для этих инвесторов» или «Мне нужно сделать то и то для моих сотрудников». Это концепция эскалации обязательств: сперва вы совершаете небольшие проступки, которым находите оправдание, но со временем масштаб жульничества становится все больше и больше. Компания Theranos - отличный пример этому. У людей, которые основали данную компанию, были хорошие намерения. Они хотели создать технологию анализа крови, которая принесла бы пользу всему миру. Они верили в это, но в итоге совершили ошибки и неэтические действия».
Лидерам нельзя полагаться на инстинкты. Почему не нужно доверять инстинктам (чувству нутром)?
По мнению Ken Shotts «необходимо использовать инстинкт и аналитические подходы к принятию решений. Необходимо проводить хороший анализ». Neil Malhotra утверждает, что «высокофункциональные люди часто не понимают, что используют собственный интеллект для совершенствования инстинктов».
Как препятствовать этому?
Запаситесь временем. Если нам нужно что-то быстро сделать, наш инстинкт - единственное, что мы можем использовать. Если мы запасемся временем, то только тогда возможно использовать как инстинкт, как и разум. Также, полагайтесь на других людей. Для этого нужно создать организационную структуру, в которой можно не соглашаться с мнением людей, ответственных за выполнение той или иной задачи, или критиковать их действия. Высокофункциональные организации хорошо с этим справляются, в то время, как дисфункциональные организации наказывают сотрудников, которые не соглашаются с мнением людей, ответственных за выполнение той или иной задачи. «Сильные мира сего как правило не понимают, что другие люди соглашаются с ними из-за их роли. Им нужно научиться признать это», - советует Neil Malhotra.
Как менеджер может это сделать?
По мнению Neil Malhotra «правила - хороший способ препятствовать данным психологическим предубеждениям. Например, попросите людей сделать предложения по рангу от низшего к высшему. Это гораздо лучше, чем ситуация, когда руководитель что-то говорит, а все за столом поддакивают: «Да, это отличная идея»».
Если ли какие-нибудь инструментарии, которые могут нам помочь, когда мы сталкиваемся с потенциально плохим звоночком?
«Есть фразы, о которых мы предупреждаем людей. Например, люди сделают что-либо, что с этической точки зрения можно поставить под вопрос, используя аргумент «ладно, каждая компания делает это», - говорит Neil Malhotra. «Еще одна стратегия в трудных ситуациях - планирование наперед. Мне нужен план того, что собираюсь сделать, если столкнусь с коррумпированным чиновником, который начнет вымогать деньги», - дополняет Ken Shotts. Neil Malhotra советует вообще не попадать в подобные ситуации.
Когда лидерам особенно нужно знать о ценностях?
Ken Shotts утверждает, что «во времена быстрого роста. Есть три причины. Во-первых, происходит заложение основы. Гораздо легче построить структуру ценностей на раннем этапе, а не пытаться создать подобную структуру позже. Во-вторых, рост одурманивает. В самом начале вы чувствуете себя королем или королевой мира и легко прекратить обращать внимание на другие вещи. В-третьих, когда вы растете, в вашей команде появляются новые люди, и может быть трудно построить и поддерживать в компании культуру, основанную на ценностях».
Какую одну ценность все лидеры должны привить себе?
По мнению Ken Shotts, это разнообразие (diversity). Существуют сильные аргументы в пользу того, что разнообразие способствует эффективности… Лидерам нужно размышлять над тем, что они собираются делать, какие правила внедрить в организации. Это нужно начинать делать на раннем этапе, и это является частью стратегии роста компании.