Постсоветский менеджмент: коллективное сознательное организации
Организации, как люди, ищут «на ощупь», маются в тисках привычных стереотипов, «наступают на те же грабли», напрягают интеллект в поисках более или менее разумных решений и выходят из себя, когда это не удается, поддаваясь эмоциям: начинают метаться и делать роковые ошибки или случайно нарываются на успех.
Как и людям, организациям может быть свойственно реактивное поведение (ответ на то, что уже случилось) или проактивное - возникает в соответствии с ожиданиями в будущем. Поведение организаций может быть более или менее инновационным - это тоже случайный поиск, испытание неизвестного. Но, в отличие от эмоционального поведения, инновационное является проактивным по самой своей природе и подразумевает трезвую оценку рисков в сопоставлении с потенциальными выигрышами. По существу, инновационное поведение представляет собой развитие рационального поведения в области, где выигрыш не может быть предопределен в каждом отдельном случае. Если и окупается, в конечном счете, то лишь стратегия, делающая ставку на инновации (при наличии знаний и ресурсов на достаточное число попыток). Этим инновации и отличается от авантюр. Они подразумевают риск, но риск оправданный и только в случае, когда мы можем себе это позволить.
Пожалейте грабли!
При отсутствии релевантного опыта и знания о мире, люди двигаются туда, где «пахнет» успехом. Достигают желаемого при этом чаще те, кто более интенсивно осуществляет случайный поиск, но такие и прогорают чаще. При этом, льстя себе, они думают, что им «просто не повезло».
Когда опыт все-таки есть, то, оказавшись в знакомой ситуации, достаточно просто вспомнить, как удалось ее использовать в прошлом, и, если результат был удовлетворительным, остается просто повторить те же самые действия. При условии, что ничего в мире за это время не изменилось, привычный образ действий приведет к аналогичному приемлемому исходу. Скорее всего, результат не будет наилучшим из всех возможных, но «от добра добра не ищут» и «зачем изобретать велосипед?». Хуже, если в мире что-то изменилось и те же самые действия уже не приводят к ожидаемому исходу, - это всегда удивляет, и хочется пробовать еще раз. И так пока грабли не сломаются или лоб не разобьется.
Наше представление о мире, или так называемая ментальная карта, позволяет оценить рациональность видимых вариантов поведения и выбрать наилучший. К сожалению, ни абсолютно полных, ни абсолютно точных «ментальных карт» не существует, хотя бы потому, что они всегда созданы прошлым, а решения приходится принимать относительно будущего. Поэтому даже самые «разумные» решения приводят иногда к проколам: тем более болезненным, чем рациональнее казался выбранный вариант поведения. Это риск, потому что никакой реально существующий разум не абсолютен. Наше сознание всегда представляет собой коктейль из знаний и заблуждений, не говоря уже о провалах в памяти и всяческих белых и темных пятнах.
Одна голова - мало
К счастью, в организациях, где работает не один и не два человека, появляется возможность сверки «ментальных карт». Когда они совпадают - это случай неинтересный, от него никакой пользы. Но вот когда не совпадают - это указывает на то, что как минимум одну из карт надо исправлять, а, может быть, и две... - в любом случае, надо разбираться и принимать меры. Главное - не скатываться к установке, что каждый-де «может оставаться при своем мнении», - нет, не может, потому что как минимум одно из мнений - это уже не «мнение», а «заблуждение». При нем не надо оставаться, его надо исправлять.
Поразительно, как редко в организациях используется интеллектуальный потенциал большинства сотрудников. Поскольку никому не интересно, что они думают, - они и не думают вовсе. Во всяком случае, о том, как бы лучше организовать работу... Каждый действует исходя из того, что знает и какой располагает информацией. Если ментальное поле организации разорвано на пестрые лоскутки, то единственный способ обеспечения согласованности действий - это выключение мозгов и выполнение команд. Использование потенциала самоорганизации требует одинакового понимания ситуации, другими словами - карты реальности должны совпадать.
Но когда сотрудники, чьи ментальные карты не совпадают, общаются не для того, чтобы отстоять свое мнение любой ценой, а для того, чтобы вместе выяснить причины расхождений и исправить свои оказавшиеся неправильными представления на правильные, - все прирастают знанием. Если арсенал знаний каждого сделать открытым и доступным для всех - то каждый будет пользоваться много раз более содержательным и адекватным реальности «общим полем знания». В результате, пространство рационального поведения, которое непосредственно связано с объемом знания о мире, и пространство согласованного поведения, которое зависит от совпадения представлений о нем, расширяются во столько раз, сколько раз удалось мультиплицировать индивидуальные интеллекты в коллективный «интеллект организации». Есть ведь организации умные и есть на редкость глупые, не так ли? Это не те ли, где только боссы умные?
Кто не умеет забывать - не умеет учиться
Если бы мир долго оставался неизменным, содержание общего поля релевантного знания зависело бы только от скорости наработки и запоминания нового опыта и новой информации из различных источников. Но мир меняется, и потому ментальные карты быстро устаревают: как индивидуальные, так и коллективные. А использование устаревших карт опасно - это хуже, чем поиск пути без карты, ибо «усыпляет бдительность» и не позволяет видеть даже очевидного. В изменяющемся мире способность забывать то, что более не соответствует реальности, не менее важна, чем способность постигать и запоминать новые истины. Благодаря инерции структур, процедур, инструкций и традиций, такое забывание оказывается иногда довольно сложной задачей.
Успехи организаций зависят, кроме удачи, от знаний и умений. А это, в свою очередь, зависит от того, как компании умеют учиться и как используют полученное знание - каждый для себя, или все вместе. Луч лазера, прорезающий толстый лист металла, - это тот же самый свет, что исходит от обычной лампочки, только когерентный, «причесанный» через кристалл рубина. Организационное знание - луч света, который может творить чудеса, если сделать его когерентным. И, увы, тот же «свет», когда он у каждого свой и светит в другую сторону, приводит только к выделению тепла и совсем ненужному нагреванию атмосферы.
Знание как основная производительная сила большинства современных компаний обычно распределено в головах сотрудников, в процедурах, в программном обеспечении, базах данных. Его трудно локализовать и сделать доступным для общего использования, но результат стоит того - потенциал организации увеличивается на порядки. В организации, ориентированной на совместное использование и наращивание общего информационного поля и общей базы знаний, потенциал быстро растет. Каждый знает и использует столько, сколько знают все.
Но путь к вершине нелегок - он требует преодоления всех видов сопротивления сотрудничеству, устранения информационных барьеров и завалов информационного мусора, командной работы, всеобщего менеджмента качества и тому подобных вещей. Приходится создавать и поддерживать новый тип отношений, иную структуру и культуру - самообучающуюся организацию. Это уже не просто «механизм», это даже не просто «организм» - это «организация как мозг» - новая парадигма, практически не совместимая с большинством старых. Чтобы для нее освободилось место, нужно начать с очистки ментальных карт от «прописных истин» и предоставить реальностям современного мира рисовать на этом поле свои новые узоры.