Стратегическая сессия на своими силами. Пособие для руководителя
Сйчас у многих руководителей есть желание заглянуть в будущее и провести стратегическую сессию. Обычно для этого приглашают бизнес-тренера или фасилитатора.
Попробую дать пошаговое пособие для руковдителя компании, работающей в сфере услуг по самостоятельному проведению стратегической сессии. продолжительность, примерно, с 10 часов до 18 часов., То есть 8 часов с перерывом на два кофе-брейка и получасовой обед
В моем понимании основное ограничение у любого предприятия в России сегодня - это ограничение рынком, не хватает Клиентов, поэтому весь фокус снимания должен быть на том, как увеличить поток клиентов, увеличить доходность каждого клиента-услуги-подразделения-сотрудника. Важно понять, что в организации мешает этому и как это изменить.
Цель сессии: Определить миссию, как краткий слоган, понятный всем - сотрудникам, клиентам, партнерам. Честно описать текущую ситуацию, определить желаемое будущее в формате 3-5 лет, понять, что мешает попасть в желаемое будущее уже сегодня.
1. Определение миссии. В моем понимании, это краткий слоган, в 5-10 словах отражающий суть организации и понятный для внутреннего и внешнего окружения. Для его правильного определения нужно ответить на несколько вопросов
a. Что полезного мы даем вовне?
b. Что произойдёт, если нас не станет? (если ответ ничего, то это не правда, надо искать, так как клиенты есть и они почему-то с вами работают)
c. После формулировки обязательно проверить похожа ли наша миссия на миссию фирмы по оказанию интимных услуг («всемерно способствовать удовлетворению наших клиентов и достижению ими….»), если похоже - переделать, а то будут путать
2. Описание фактической ситуации. Основные вопросы:
a. Что у нас с финансами?? Хватает ли нам доходов от коммерческой деятельности на хотелки собственников и содержание самой компании?? Что мы можем позволить себе сегодня, исходя из наших доходов??
b. Кто наши клиенты?? Кто приносит основной оборот?? А кто приносит основную прибыль?? На кого мы тратим основные усилия?? Совпадают ли эти группы??
Какие услуги мы им продаем?? Какие услуги приносят основной оборот?? Какие дают основную прибыль?? На какие услуги тратим основные усилия?? Совпадают ли эти группы??
Какие услуги дают минус?? Зачем нам эти услуги?? Может проще их отдать на аутсорсинг и получать комиссию за их оказание??
c. Наши процессы: Какие процессы у нас налажены?? Какие не налажены?? Каких процессов не хватает?? Какие процессы мешают в работе??
d. Наши люди. Какие сотрудники у нас работают и почему?? Это те, кто нам нужен для оказания нужных услуг нужным клиентам в нужных процессах??
Как они мотивированы по отношению к рынку?? Понятна ли им система мотивации и устраивает ли она их? Достаточна ли мотивация за тот доход и прибыль, которые они приносят?
3. Описание желаемой ситуации. Основные вопросы:
a. Что у нас должно быть с финансами?? Сколько нам нужно нам доходов от коммерческой деятельности на довольность собственников и содержание самих себя?? Что мы хотим позволить себе сегодня, исходя из наших будущих доходов??
b. Кто наши «отсутствующие» клиенты?? Кто должен приносить основной оборот и основную прибыль и на кого мы тратим основные усилия?? Какие услуги мы им должны продавать ?
Какие услуги должны приносить основной оборот и основную прибыль?? Как уменьшить наши усилия и вложения на оказание услуг??
Как уменьшить количество услуг дающих минус (отказ, аутсорсинг, перевод в плюс??
c. Наш процессы: Какие процессы нам потребуются в новых условиях?? Какие процессы оставляем, как есть??Какие процессы внедряем?? Какие процессы ликвидируем??
d. Наши люди. Какие сотрудники у нас должны работать в новых условиях и почему??
Как они должны быть мотивированы по отношению к рынку?? Как сделать систему мотивации понятной и достаточной в зависимости от вклада в доход и прибыль, которые они приносят?
4. План мероприятий - дорожная карта
a. Конкретное действие
b. Ожидаемый результат
c. Срок
d. Ответственный
e. Требуемые ресурсы
После этого ставим задачи на ежнедельный-ежемесячный-ежеквартальный контроль и радуемся получаемым результатам.
Попробую дать пошаговое пособие для руковдителя компании, работающей в сфере услуг по самостоятельному проведению стратегической сессии. продолжительность, примерно, с 10 часов до 18 часов., То есть 8 часов с перерывом на два кофе-брейка и получасовой обед
В моем понимании основное ограничение у любого предприятия в России сегодня - это ограничение рынком, не хватает Клиентов, поэтому весь фокус снимания должен быть на том, как увеличить поток клиентов, увеличить доходность каждого клиента-услуги-подразделения-сотрудника. Важно понять, что в организации мешает этому и как это изменить.
Цель сессии: Определить миссию, как краткий слоган, понятный всем - сотрудникам, клиентам, партнерам. Честно описать текущую ситуацию, определить желаемое будущее в формате 3-5 лет, понять, что мешает попасть в желаемое будущее уже сегодня.
1. Определение миссии. В моем понимании, это краткий слоган, в 5-10 словах отражающий суть организации и понятный для внутреннего и внешнего окружения. Для его правильного определения нужно ответить на несколько вопросов
a. Что полезного мы даем вовне?
b. Что произойдёт, если нас не станет? (если ответ ничего, то это не правда, надо искать, так как клиенты есть и они почему-то с вами работают)
c. После формулировки обязательно проверить похожа ли наша миссия на миссию фирмы по оказанию интимных услуг («всемерно способствовать удовлетворению наших клиентов и достижению ими….»), если похоже - переделать, а то будут путать
2. Описание фактической ситуации. Основные вопросы:
a. Что у нас с финансами?? Хватает ли нам доходов от коммерческой деятельности на хотелки собственников и содержание самой компании?? Что мы можем позволить себе сегодня, исходя из наших доходов??
b. Кто наши клиенты?? Кто приносит основной оборот?? А кто приносит основную прибыль?? На кого мы тратим основные усилия?? Совпадают ли эти группы??
Какие услуги мы им продаем?? Какие услуги приносят основной оборот?? Какие дают основную прибыль?? На какие услуги тратим основные усилия?? Совпадают ли эти группы??
Какие услуги дают минус?? Зачем нам эти услуги?? Может проще их отдать на аутсорсинг и получать комиссию за их оказание??
c. Наши процессы: Какие процессы у нас налажены?? Какие не налажены?? Каких процессов не хватает?? Какие процессы мешают в работе??
d. Наши люди. Какие сотрудники у нас работают и почему?? Это те, кто нам нужен для оказания нужных услуг нужным клиентам в нужных процессах??
Как они мотивированы по отношению к рынку?? Понятна ли им система мотивации и устраивает ли она их? Достаточна ли мотивация за тот доход и прибыль, которые они приносят?
3. Описание желаемой ситуации. Основные вопросы:
a. Что у нас должно быть с финансами?? Сколько нам нужно нам доходов от коммерческой деятельности на довольность собственников и содержание самих себя?? Что мы хотим позволить себе сегодня, исходя из наших будущих доходов??
b. Кто наши «отсутствующие» клиенты?? Кто должен приносить основной оборот и основную прибыль и на кого мы тратим основные усилия?? Какие услуги мы им должны продавать ?
Какие услуги должны приносить основной оборот и основную прибыль?? Как уменьшить наши усилия и вложения на оказание услуг??
Как уменьшить количество услуг дающих минус (отказ, аутсорсинг, перевод в плюс??
c. Наш процессы: Какие процессы нам потребуются в новых условиях?? Какие процессы оставляем, как есть??Какие процессы внедряем?? Какие процессы ликвидируем??
d. Наши люди. Какие сотрудники у нас должны работать в новых условиях и почему??
Как они должны быть мотивированы по отношению к рынку?? Как сделать систему мотивации понятной и достаточной в зависимости от вклада в доход и прибыль, которые они приносят?
4. План мероприятий - дорожная карта
a. Конкретное действие
b. Ожидаемый результат
c. Срок
d. Ответственный
e. Требуемые ресурсы
После этого ставим задачи на ежнедельный-ежемесячный-ежеквартальный контроль и радуемся получаемым результатам.