Есть что добавить.
Читал-читал, решил есть что добавить. К тому же меня просили писать о работе, а я всё как-то слабо откликаюсь.
Вот исходник. Ниже мои мысли.
Оригинал взят у rusanalit в Работа над ошибками
Был я в 2007-2011 финансовым директором в компании одного из шефов. По итогам проделал вот такую работу над ошибками:
1. Не занимайтесь новым видом бизнеса пока ваш основной бизнес не достиг своего максимума - т.е. пока вам не стало ясно что большей отдачи от него уже не получить.
2. Не занимайтесь новым видом бизнеса пока вы полностью не обеспечили себя (квартира, дача, счет).
3. Решив заняться новым видом бизнеса старайтесь быть его единоличным хозяином - т.е. обходиться без партнера.
Пример: партнер воспользовался тем, что склад готовой продукции находится на его территории и при разделе бизнеса украл 15% товара. Возвращали официально - через заявление о хищении и открытие дела. В итоге когда сотрудников бывшего партнера стали таскать на допросы они указали где находится украденный товар. При этом партнеры работали вместе до того в течении 15 лет.
4. Если таковой все-таки есть предельно четко разделите сферы ответственности, доли инвестиций и деление потенциальной прибыли.
5. Все договоренности всегда и максимально полно прописывайте в официальных договорах. Те договоренности которые невозможно прописать фиксируйте в неформальных протоколах - очень поможет при будущих разборках по понятиям.
6. Не допускайте к принятию стратегических решений тех, кто не рискует своими личными деньгами.
Пример смотрите ниже, в п.7
7. Выслушивая мнение сотрудника при принятии того или иного решения четко отдавайте себе отчет в его мотивации - у него могут быть свои причины советовать высокорискованные решения.
Пример: за поставку из-за рубежа отвечал начальник отдела сбыта (свели в одном), который имел бонус в 1% с каждой проданной единицы товара, купленного не на его, а на деньги акционеров.
Итальянский поставщик полуфабриката при годовой поставке от 1000 штук предоставлял 10% скидку.
Соответственно начальник отдела сбыта убедил владельцев что надо подписаться на 1200 штук и получить скидку: деньги-то не его, а вот 1% от 1200 единиц он считал что себе обеспечил.
1200 штук продавались вместо как предполагалось изначально одного года - 4 (Четыре!).
А могли брать минимальные партии в 100 штук и пока те не продадутся - не вкладываться в новые. Ну и что, что цена была бы на 10% выше? Зато не надо брать кредиты.
8. Имея партнера который принимает прямое участие в работе предприятия, поделите с ним сферы ответственности сообразно своим и его способностям, а не сообразно тому чем каждый из вас располагает.
Пример: производством занимался человек который "без мыла в любую...", продажами - производственник. Итог печальный.
9. Выходя на рынок, минимизируйте риски - покупайте (изготавливайте) небольшую партию и пока не продадите ее всю, не ивнестируйте в приобретение новой. Сначала попробуйте рынок (и узнайте есть ли он вообще).
Пример: подписались сразу на 1200 единиц товара в год, имея рынок где с трудом продаются 300. При этом сам рынок очень велик - 25000 единиц продукции. Вроде бы всегда есть возможность оттяпать себе 5%. А оказалось что нет.
10. Не увлекайтесь кредитами пока не ясны перспективы бизнеса.
11. Еще до выхода на рынок с пробной партией изучите его.
Пример: после начала продаж выяснилось, что крупных покупателя всего два, а средние и мелкие покрыты конкурентом из Беларуси (бывшим союзным флагманом отрасли), который задает верхнюю планку цены и продукту, где себестоимость на 80% сформирована импортным полуфабрикатом конкурировать с беларусами бесполезно.
12. С покупателями не ведитесь ни на какие обещания - основанием для ваших действий является только подписанный договор с жесткими санкциями за неисполнение обязательств.
Пример: один из двух крупных заказчиков обрисовал потребность в специфическом виде продукта, но не очень спешил подписывать договор. Специфический продукт был приобретен, договор в итоге подписан не был. Если бы не это, то 1200 единиц товара продались бы не за 4 года, а за три.
13. Будьте очень осторожны давая товар "на реализацию" и поставляя его с отсрочкой платежа.
Пример: два завода с советской историей обанкротились и не вернули деньги за товар. По исполнительным листам получена была фига с маслом - все минимально стоящее разобрали местные кредиторы.
14. СЛУШАЙТЕ СВОЕГО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА - ПУСТЬ ОН ДАЖЕ (КАК Я ИЗНАЧАЛЬНО) НЕ РАЗБИРАЕТСЯ В ПРОИЗВОДСТВЕ ДАННОГО ПРОДУКТА И БИЗНЕСЕ.
тогда вы не купите специфического товара, приостановите контракт с иностранным поставщиком увидев что продажи идут очень плохо, не залезете совсем глубоко в кредиты. и пр.
иначе зачем вам нужен финансист - считать приход и расход может и бухгалтер
========================================================================
ИМХО, конечно, но со многим не согласен, если заявляется что так надо делать(не делать) всегда.
1-2. Бизнесы для владельцев это, как продукты для бизнеса. У них есть жизненный цикл, не как у продукта, но принцип тот же. Соответственно наиболее устойчивая модель - иметь разные бизнесы на разных стадиях.
Моё мнение, не возможно эффективно совмещать прямое управление (гендир без испдира) в более чем одной компании. Исключением, возможно может являться небольшие и схожие бизнесы.
Испдир может появиться и в большой мере забрать управление (или владелец просто уйти с гендира) только при выходе на стабильную стадию, где бизнесу возможно есть куда бурно расти, но вероятность его разваливания уже значительно снижена.
(не играю в термины. когда владелец управляет, официально не работая в компании. я о фактическом функционале)
3. Да, и я хотел бы быть мускулистым-гибким-выносливым-гением-зеленоглазым-блондином, ростом 185 см.
4-5. Да, о Капитан Очевидность!
Вопрос не в этом. Вопрос в том что именно прописывать, с примерами подобных документов. Ибо в начале там будет три строчки. Новые же будут появляться только когда сам носом ткнёшся.
6-7. Начальник отдела сбыта мог принимать стратегические решения? Нет. Он убедил владельца. Совет не помогает.
Сам по себе пример 7го пункта очень полезен. Да, о мотивации надо думать и знать. Но не только в ситуации примера, а еще на этапи разработки и внедрения системы мотивации, в данном случаа - бонус 1%.
Я при создании мотивации стараюсь придумать контр-параметр, для перегиба в первом. Либо тому же сотруднику, либо другому, который так же работает в данной контролируемой зоне.
Пример. Начальнику производства необходимо выполнять определённый уровень производительности. Делая это бездумно он может наполнить склады ненужным товаром. Вводим ему - оборачиваемость по складу. Ему и руководителю продажами.
8. Согласен полностью. Правда уровень грамотности и у владельцев не высок или/и она проигрывает жадности и желанию контролировать всё.
Но это надо. Убеждать, договариваться. Не выходит... ну, людей в мире много ;)
9, 10, 11. Был бы маркетинг - всё было бы САААВСЕМ по другому.
И вообще, моё мнение: маркетинг - это основа бизнеса. Это даже из название понятно. С него надо начинать.
Следующее - проверить маркетинг. Следующее - проверить маркетинг. Следующее - кадры. Потом всё остальное.
Маркетинг вам расскажет: продукты, клиенты, акценты в продаже, бизнес-процессы, кадры и как подтверждающее, что такой бизнес будет устраивать владельца - финансы.
12-13. Маркетинг расскажет продажникам о рынках. О его слабостях и сильных сторонах, и даст правила как с ними работать. Продажник обязан проводить оценку клиента. Маркетинг должно в том числе давать допустимы уровень рисков в портфеле продаж. Ну например, уровень дебиторки к выручке. Кстати, даёт он это при плотном совете с финслужбой.
14. Вообще сотрудников полезно слушать. Иначе НА ХЕРА ИМ ДЕНЬГИ ПЛАТИТЬ?! А раз считаешь нужным платить - слушай. И задавай вопросы.
p.s. извините за краткость
Вот исходник. Ниже мои мысли.
Оригинал взят у rusanalit в Работа над ошибками
Был я в 2007-2011 финансовым директором в компании одного из шефов. По итогам проделал вот такую работу над ошибками:
1. Не занимайтесь новым видом бизнеса пока ваш основной бизнес не достиг своего максимума - т.е. пока вам не стало ясно что большей отдачи от него уже не получить.
2. Не занимайтесь новым видом бизнеса пока вы полностью не обеспечили себя (квартира, дача, счет).
3. Решив заняться новым видом бизнеса старайтесь быть его единоличным хозяином - т.е. обходиться без партнера.
Пример: партнер воспользовался тем, что склад готовой продукции находится на его территории и при разделе бизнеса украл 15% товара. Возвращали официально - через заявление о хищении и открытие дела. В итоге когда сотрудников бывшего партнера стали таскать на допросы они указали где находится украденный товар. При этом партнеры работали вместе до того в течении 15 лет.
4. Если таковой все-таки есть предельно четко разделите сферы ответственности, доли инвестиций и деление потенциальной прибыли.
5. Все договоренности всегда и максимально полно прописывайте в официальных договорах. Те договоренности которые невозможно прописать фиксируйте в неформальных протоколах - очень поможет при будущих разборках по понятиям.
6. Не допускайте к принятию стратегических решений тех, кто не рискует своими личными деньгами.
Пример смотрите ниже, в п.7
7. Выслушивая мнение сотрудника при принятии того или иного решения четко отдавайте себе отчет в его мотивации - у него могут быть свои причины советовать высокорискованные решения.
Пример: за поставку из-за рубежа отвечал начальник отдела сбыта (свели в одном), который имел бонус в 1% с каждой проданной единицы товара, купленного не на его, а на деньги акционеров.
Итальянский поставщик полуфабриката при годовой поставке от 1000 штук предоставлял 10% скидку.
Соответственно начальник отдела сбыта убедил владельцев что надо подписаться на 1200 штук и получить скидку: деньги-то не его, а вот 1% от 1200 единиц он считал что себе обеспечил.
1200 штук продавались вместо как предполагалось изначально одного года - 4 (Четыре!).
А могли брать минимальные партии в 100 штук и пока те не продадутся - не вкладываться в новые. Ну и что, что цена была бы на 10% выше? Зато не надо брать кредиты.
8. Имея партнера который принимает прямое участие в работе предприятия, поделите с ним сферы ответственности сообразно своим и его способностям, а не сообразно тому чем каждый из вас располагает.
Пример: производством занимался человек который "без мыла в любую...", продажами - производственник. Итог печальный.
9. Выходя на рынок, минимизируйте риски - покупайте (изготавливайте) небольшую партию и пока не продадите ее всю, не ивнестируйте в приобретение новой. Сначала попробуйте рынок (и узнайте есть ли он вообще).
Пример: подписались сразу на 1200 единиц товара в год, имея рынок где с трудом продаются 300. При этом сам рынок очень велик - 25000 единиц продукции. Вроде бы всегда есть возможность оттяпать себе 5%. А оказалось что нет.
10. Не увлекайтесь кредитами пока не ясны перспективы бизнеса.
11. Еще до выхода на рынок с пробной партией изучите его.
Пример: после начала продаж выяснилось, что крупных покупателя всего два, а средние и мелкие покрыты конкурентом из Беларуси (бывшим союзным флагманом отрасли), который задает верхнюю планку цены и продукту, где себестоимость на 80% сформирована импортным полуфабрикатом конкурировать с беларусами бесполезно.
12. С покупателями не ведитесь ни на какие обещания - основанием для ваших действий является только подписанный договор с жесткими санкциями за неисполнение обязательств.
Пример: один из двух крупных заказчиков обрисовал потребность в специфическом виде продукта, но не очень спешил подписывать договор. Специфический продукт был приобретен, договор в итоге подписан не был. Если бы не это, то 1200 единиц товара продались бы не за 4 года, а за три.
13. Будьте очень осторожны давая товар "на реализацию" и поставляя его с отсрочкой платежа.
Пример: два завода с советской историей обанкротились и не вернули деньги за товар. По исполнительным листам получена была фига с маслом - все минимально стоящее разобрали местные кредиторы.
14. СЛУШАЙТЕ СВОЕГО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА - ПУСТЬ ОН ДАЖЕ (КАК Я ИЗНАЧАЛЬНО) НЕ РАЗБИРАЕТСЯ В ПРОИЗВОДСТВЕ ДАННОГО ПРОДУКТА И БИЗНЕСЕ.
тогда вы не купите специфического товара, приостановите контракт с иностранным поставщиком увидев что продажи идут очень плохо, не залезете совсем глубоко в кредиты. и пр.
иначе зачем вам нужен финансист - считать приход и расход может и бухгалтер
========================================================================
ИМХО, конечно, но со многим не согласен, если заявляется что так надо делать(не делать) всегда.
1-2. Бизнесы для владельцев это, как продукты для бизнеса. У них есть жизненный цикл, не как у продукта, но принцип тот же. Соответственно наиболее устойчивая модель - иметь разные бизнесы на разных стадиях.
Моё мнение, не возможно эффективно совмещать прямое управление (гендир без испдира) в более чем одной компании. Исключением, возможно может являться небольшие и схожие бизнесы.
Испдир может появиться и в большой мере забрать управление (или владелец просто уйти с гендира) только при выходе на стабильную стадию, где бизнесу возможно есть куда бурно расти, но вероятность его разваливания уже значительно снижена.
(не играю в термины. когда владелец управляет, официально не работая в компании. я о фактическом функционале)
3. Да, и я хотел бы быть мускулистым-гибким-выносливым-гением-зеленоглазым-блондином, ростом 185 см.
4-5. Да, о Капитан Очевидность!
Вопрос не в этом. Вопрос в том что именно прописывать, с примерами подобных документов. Ибо в начале там будет три строчки. Новые же будут появляться только когда сам носом ткнёшся.
6-7. Начальник отдела сбыта мог принимать стратегические решения? Нет. Он убедил владельца. Совет не помогает.
Сам по себе пример 7го пункта очень полезен. Да, о мотивации надо думать и знать. Но не только в ситуации примера, а еще на этапи разработки и внедрения системы мотивации, в данном случаа - бонус 1%.
Я при создании мотивации стараюсь придумать контр-параметр, для перегиба в первом. Либо тому же сотруднику, либо другому, который так же работает в данной контролируемой зоне.
Пример. Начальнику производства необходимо выполнять определённый уровень производительности. Делая это бездумно он может наполнить склады ненужным товаром. Вводим ему - оборачиваемость по складу. Ему и руководителю продажами.
8. Согласен полностью. Правда уровень грамотности и у владельцев не высок или/и она проигрывает жадности и желанию контролировать всё.
Но это надо. Убеждать, договариваться. Не выходит... ну, людей в мире много ;)
9, 10, 11. Был бы маркетинг - всё было бы САААВСЕМ по другому.
И вообще, моё мнение: маркетинг - это основа бизнеса. Это даже из название понятно. С него надо начинать.
Следующее - проверить маркетинг. Следующее - проверить маркетинг. Следующее - кадры. Потом всё остальное.
Маркетинг вам расскажет: продукты, клиенты, акценты в продаже, бизнес-процессы, кадры и как подтверждающее, что такой бизнес будет устраивать владельца - финансы.
12-13. Маркетинг расскажет продажникам о рынках. О его слабостях и сильных сторонах, и даст правила как с ними работать. Продажник обязан проводить оценку клиента. Маркетинг должно в том числе давать допустимы уровень рисков в портфеле продаж. Ну например, уровень дебиторки к выручке. Кстати, даёт он это при плотном совете с финслужбой.
14. Вообще сотрудников полезно слушать. Иначе НА ХЕРА ИМ ДЕНЬГИ ПЛАТИТЬ?! А раз считаешь нужным платить - слушай. И задавай вопросы.
p.s. извините за краткость