Есть ли волшебное средство по борьбе с кризисом? Рецепт компании «НОВЛАЙН»
Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ. #ВФОКУСЕ
Мы начинаем серию интервью с преподавателями, выпускниками и слушателями «Высшей школы менеджмента» Национального исследовательского университета Высшая школа экономики.
Cегодня #вфокусе: Петр Левченко, руководитель управления развития компании «НОВЛАЙН», слушатель программы MBA «Маркетинг и продажи» Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ
- Петр, здравствуйте! Спасибо, что приняли приглашение дать интервью для нашей новой рубрики #вфокусе. Я хорошо знаю, что стояло за брендом «НОВЛАЙН» пару лет назад. А что есть компания сегодня?
- Доброе утро, Николай! Рад быть вашим респондентом, а тем более первым! «НОВЛАЙН» сегодня - это по-прежнему компания, которая занимается разработкой, производством и реализацией автомобильных аксессуаров. И мы по-прежнему лидеры отрасли. Тут все стабильно (улыбается). Важно то, что к настоящему моменту нам удалось накопить знания о ключевых клиентах: мы понимаем, кто относится к этой категории и каковы потребности таких компаний.
- Насколько я помню, раньше «НОВЛАЙН» стремился обеспечить максимальное присутствие своих продуктов, закрывая потребности разных игроков рынка в России и за рубежом. Вашими клиентами были сборочные предприятия, импортеры автомобилей, автосалоны, а также компании, занимающиеся online и offline розницей. Получается, вы изменили стратегию сбыта?
- Совершенно верно. В силу недоразвитости российского рынка эффективно функционировать во всех каналах продаж практически невозможно. Самым емким каналом являются импортеры автомобилей, работа с которыми обеспечивает покрытие их дилерских сетей на федеральном уровне. По мере укрепления позиций в этом канале, наши позиции на открытом рынке ослаблялись. В итоге в начале 2015 года мы приняли сложное, но, на мой взгляд, верное решение о продаже той части бизнеса, которая не связана с поставками импортерам и сборочным предприятиям.
- Концентрация на импортерах автомобилей - это спонтанная антикризисная мера или все же выверенный стратегический ход?
- Второе. Как лидер рынка, мы привыкли показывать лучшие результаты во всем, что делаем. Если мы не можем дать лучший продукт и сервис для части наших клиентов в силу рыночных ограничений, то предпочитаем отказаться от продаж в этот канал в принципе.
- Смело! И все же, «НОВЛАЙН» ощущает кризисные явления в экономике?
- Продажи автомобильных аксессуаров комплементарны продажам новых автомобилей. По данным аналитического агентства «Автостат» за первое полугодие 2014 года в России было зарегистрировано 1 101 025 автомобилей, за аналогичный период текущего года эта цифра составила 602 426 автомобилей, то есть продажи новых авто просели более, чем на 45%. Естественно, мы наблюдаем замедление роста и даже снижение продаж (в натуральном выражении), но, благодаря правильным управленческим решениям, это падение существенно меньше, чем глубина падения отдельных автопроизводителей и рынка в целом.
- Я слышал, что у ваших конкурентов и на смежных рынках снижение объемов доходит до 60%. Даже не верится, что ваши продажи остаются относительно стабильными. Может, у вас там в «НОВЛАЙН» изобрели волшебную антикризисную таблетку?
- (смеется) Николай, думаю, рецепт этой таблетки вам хорошо известен. Ингредиентов всего 2: стратегия развития компании при разных экономических сценариях и постоянная модернизация по всем фронтам.
- Так это что, выходит, чудес не бывает? (улыбается) Тогда рассказывайте подробнее. О какой модернизации идет речь?
- Последние 5 лет мы вели активную работу по переформатированию модели управления из классической российской в некий вариант западного формата. В частности, мы внедрили систему проектного управления. В компании существует проектный офис и эффективные механизмы управления изменениями, которые позволяют осуществлять контроль в полуавтоматическом режиме. Это позволяет доводить проекты до конца и способствует большей прозрачности деятельности. Кстати, существенную роль в запуск процесса модернизации сыграла «Высшая школа менеджмента» НИУ-ВШЭ.
- Что вы имеете в виду?
- В свое время собственник компании прошел обучение по программе MBA «Стратегический менеджмент». Не прошло и 6 месяцев с начала его обучения, как команда «НОВЛАЙН» стала ощущать, что подходы к управлению меняются. Мы начали обращать внимание на многие жизненно важные аспекты бизнеса, которые ранее казались неважными и несущественными. Все чаще стали звучать слова «маркетинг», «операционная эффективность», «процессы», «показатели дифференциации», «риски» и так далее. Стало понятно, что формируется значимый разрыв в уровне и качестве компетенций собственника и топ-менеджеров. Сначала пытались ликвидировать его путем изучения бизнес-литературы, даже сформировали корпоративную библиотеку. Позже по инициативе собственника некоторые топ-менеджеры были направлены на обучение в ВШМ, уже по программе MBA «Маркетинг и продажи». Сегодня весь руководящий состав смотрит в одном направлении и говорит на одном языке. Более того, мы стали рекрутировать людей, у которых есть МВА-образование. Это очень позитивно сказывается на развитии компании в целом, т.к. в процессе работы естественным образом происходит еще и обучение рядовых сотрудников.
- Петр, спасибо за позитивный референс в адрес Школы. Всегда приятно получать внешнее подтверждение собственного КПД (улыбается). Возвращаясь к «НОВЛАЙН», поведайте, что сегодня представляет собой система маркетинга в компании?
- Система маркетинга в «НОВЛАЙН» заработала эффективно только тогда, когда мы осознали, что маркетинг - это не какое-то количество сотрудников компании в подразделении с одноименным названием, которые во что бы то ни стало должны за счет своих тайных знаний совершить чудо. Для нас маркетинг сегодня - это некий образ мышления сотрудников разных подразделений компании, облаченный в понятный набор связанных между собой процессов.
На текущий момент все товарные категории, представленные в портфеле компании, распределены между бренд-менеджерами. В их зону ответственности входят следующие процессы:
- Петр, как я понимаю, вы мыслите процессами. Означает ли это, что в компании внедрен процессный подход к управлению?
- Нет, Николай, пока нет. Безусловно, мы рассматриваем полноформатное внедрение процессного управления как одну из стратегических целей. Сейчас мы готовим среду для того, чтобы модернизация в этом направлении прошла более безболезненно. Делаем пилотные проекты по описанию процессов. Мы понимаем, что процессный подход позволит нам значимо повысить эффективность работы, поэтому однозначно будем двигаться в этом направлении.
- Со стратегией компании понятно. Я считаю, что процессное управление - правильный вектор. Постоянно увеличивать прибыль только за счет роста продаж очень сложно. Вопрос повышения эффективности рано или поздно встает перед любым бизнесом. Вернемся к вопросу, который занимает умы всех людей бизнеса сегодня. Кризис. Похожа ли текущая экономическая ситуация на кризис 2008 года?
- Во время прошлого кризиса российская экономика чувствовала себя гораздо лучше. Ситуация, с которой мы тогда столкнулись, в большей степени была обусловлена внешними факторами на глобальном уровне, чем ситуацией внутри страны. Падение произошло резко, но и продлилось не долго. Уже во втором квартале 2010 года продажи новых авто пошли резко вверх. Текущий кризис в корне отличается. Ситуация осложнена следующими факторами:
Комментарий эксперта
Сергей Удалов, исполнительный директор аналитического агентства "Автостат"
"НОВЛАЙН" был одной из немногих российских компаний, которая несколько лет назад представила себя на выставке "Автомеханика" во Франкфурте. Это было смело: неуникальный продукт на достаточно конкурентном европейском рынке. Теперь я понимаю, за счет чего "НОВЛАЙН" может конкурировать.
Что касается прогнозов, в долгосрочной перспективе емкость российского рынка может доходить до 3 млн. автомобилей в год в силу низкой автомобилизации, значительных расстояний, слабого развития общественного транспорта и достаточно возрастного парка, который требует замены. В ближайшие же годы будет увеличиваться срок эксплуатации и накапливаться отложенный спрос. Если говорить о сроках начала восстановления рынка, здесь многое зависит от факторов, которые сложно точно спрогнозировать: геополитика, цена на нефть, общее состояние экономики, политика государства. В этой связи, на мой взгляд, следующий год будет не лучше, чем текущий. Восстановление в 2017 году? Возможно.
- Петр, какие управленческие решения, с вашей точки зрения, являются в таких реалиях эффективными?
- Любопытный вопрос. Попробую сформулировать, что, на мой взгляд, нужно делать топ-менеджеру, когда его компания проходит зону рыночной турбулентности.
Сокращая издержки, сокращайте лишних людей, а не заработные платы.
Распространенной ошибкой многих руководителей и собственников в кризис является желание оптимизировать затраты на заработную плату не только за счет разумного сокращения штата, но и за счет сокращения уровня компенсации оставшихся сотрудников, сохранить лояльность и позитивный взгляд в будущее которых крайне важно. Сотрудники, оставшиеся в штате, должны чувствовать, что они лучшие, что компания сделала на них ставку и сохранила их доход, рассчитывая на то, что они будут более эффективно и усердно трудиться. Такой подход позволит обеспечить адекватное качество текущих операций и позитивный климат в команде без применения каких-либо инструментов контроля.
Всегда поступайте честно с теми, с кем решили расстаться.
Необходимо честно поступать по отношению к сотрудникам, с которыми вы решаете расстаться. Обеспечивайте их всеми положенными выплатами, давайте рекомендации, оказывайте помощь в трудоустройстве. Не забывайте, что их более удачливые коллеги склонны моделировать и «примерять» различные ситуации на себя, и ваш корректный подход в сложных ситуациях обеспечит их лояльность и преданность интересам организации в будущем.
Доверяйте своей команде.
Даже самый талантливый и выдающийся руководитель не способен эффективно управлять компанией без доверительных отношений со своей командой. Здесь под командой я имею в виду ближний круг прямых подчиненных. Именно с этими людьми нужно вести себя максимально открыто, давать им максимум оперативной информации о состоянии дел в компании. Они должны «играть на вашей стороне», четко понимая, что является причиной тех или иных непопулярных инициатив. Потеряв их доверие и поддержку, даже при условии сохранения формальной власти, вы потеряете возможность эффективно и оперативно влиять на ситуацию.
Занимайтесь операционной эффективностью всегда: до кризиса, в кризис и после него.
Низкая эффективность и производительность - это вина не столько сотрудников, сколько менеджеров, влияющих на организацию рабочего процесса. Причем совершенно не важно, идет ли речь о производстве или об офисной работе. Исторически сложилось так, что в нашей стране вопросу эффективности уделяется не позволительно мало внимания. Помните, операция, которую можно было бы не делать, - это всегда живые деньги, которые просто нужно уметь считать.
Стройте «гибкую» модель
Расширяя бизнес, всегда думайте о том, каким образом в случае необходимости вы будете его «сжимать». Формируя поток издержек думайте о том, как можно будет быстро и без потерь его сократить. Выстраивая систему мотивации сотрудников, включайте значительную переменную составляющую с месячным, квартальным, а для отдельных позиций и с годовым горизонтом. Пусть ваши сотрудники зарабатывают, если зарабатывает компания, либо не зарабатывают, если этого не происходит.
Комментарий эксперта
Игорь Липсиц, доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга НИУ ВШЭ, преподаватель "Высшей школы менеджмента" НИУ ВШЭ
Кризис - лучшее время вспомнить про эффективность
Очень радует, что наши слушатели начинают говорить на нечастые в России пока темы - повышение эффективности бизнеса, снижение издержек. Вероятно, пока в страну вливался поток легких в получении «нефтедолларов» и, растекаясь по разным рынкам и регионам, увеличивал спрос и прибыль без особых усилий менеджеров, собственникам и управленцам казалось, что отлаживать бизнес-процессы особенно и не стоит - денег и так много. Но сегодня пришли иные времена и те, кто не займется внедрением непростых, но проверенных технологий повышения результативности и эффективности бизнеса, быстро с рынка вылетят.
Именно поэтому с нового учебного года в программе МВА Высшей школы менеджмента появится новый курс - «Стратегическое управление затратами». Он соединяет материалы курсов, которые у нас преподаются давно: «Управленческий учет», «Экономика для менеджеров» и «Маркетинг» и на этой основе дает менеджерам четкое понимание того, что собственно и как нужно делать на практике, чтобы снизить затраты на единицу продукции или одного обслуженного клиента, но при том не потерять этого клиента на будущее.
Развивайте экспорт
Экспортные поставки, особенно в страны дальнего зарубежья, обеспечивают стабильный денежный поток в иностранной валюте, что является серьезным подспорьем в ситуации падения уровня продаж на домашнем рынке и ослабления национальной валюты.
Комментарий эксперта
Игорь Липсиц, доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга НИУ ВШЭ, преподаватель "Высшей школы менеджмента" НИУ ВШЭ
Не выходя за околицу, устойчивый бизнес не построишь
Еще одна радующая меня тема в этом интервью - готовность обсуждать проблемы выхода на зарубежные рынки. О том, почему это полезно, мы говорили на нашей программе МВА уже многие годы, но только теперь - когда российский рынок начал резко сжиматься - эта мысль достигла сознания отечественных менеджеров. Ну что ж, лучше поздно, чем никогда, хотя еще лучше - раньше, чем поздно!
- Петр, последний вопрос: раскрытие какой темы в рамках нашей рубрики лично вам было бы интересно?
- Николай, в последнее время я серьезно задумываюсь на тему личного брендинга. Я был на мастер-классе в ВШМ, где эта тема затрагивалась. Было бы очень интересно получить комплексную информацию на эту тему.
- Кажется, у нас есть на примете нужный респондент. Следите за нашими выпусками;) От лица Высшей школы менеджмента и от себя лично еще раз благодарю вас за участие в интервью. Дальнейших коммерческих успехов вам!
- Спасибо. А вам заинтересованных слушателей! (улыбается)
Вопросы задавал Николай Соустин, директор программы MBA «Маркетинг и продажи»
Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ
Мы начинаем серию интервью с преподавателями, выпускниками и слушателями «Высшей школы менеджмента» Национального исследовательского университета Высшая школа экономики.
Cегодня #вфокусе: Петр Левченко, руководитель управления развития компании «НОВЛАЙН», слушатель программы MBA «Маркетинг и продажи» Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ
- Петр, здравствуйте! Спасибо, что приняли приглашение дать интервью для нашей новой рубрики #вфокусе. Я хорошо знаю, что стояло за брендом «НОВЛАЙН» пару лет назад. А что есть компания сегодня?
- Доброе утро, Николай! Рад быть вашим респондентом, а тем более первым! «НОВЛАЙН» сегодня - это по-прежнему компания, которая занимается разработкой, производством и реализацией автомобильных аксессуаров. И мы по-прежнему лидеры отрасли. Тут все стабильно (улыбается). Важно то, что к настоящему моменту нам удалось накопить знания о ключевых клиентах: мы понимаем, кто относится к этой категории и каковы потребности таких компаний.
- Насколько я помню, раньше «НОВЛАЙН» стремился обеспечить максимальное присутствие своих продуктов, закрывая потребности разных игроков рынка в России и за рубежом. Вашими клиентами были сборочные предприятия, импортеры автомобилей, автосалоны, а также компании, занимающиеся online и offline розницей. Получается, вы изменили стратегию сбыта?
- Совершенно верно. В силу недоразвитости российского рынка эффективно функционировать во всех каналах продаж практически невозможно. Самым емким каналом являются импортеры автомобилей, работа с которыми обеспечивает покрытие их дилерских сетей на федеральном уровне. По мере укрепления позиций в этом канале, наши позиции на открытом рынке ослаблялись. В итоге в начале 2015 года мы приняли сложное, но, на мой взгляд, верное решение о продаже той части бизнеса, которая не связана с поставками импортерам и сборочным предприятиям.
- Концентрация на импортерах автомобилей - это спонтанная антикризисная мера или все же выверенный стратегический ход?
- Второе. Как лидер рынка, мы привыкли показывать лучшие результаты во всем, что делаем. Если мы не можем дать лучший продукт и сервис для части наших клиентов в силу рыночных ограничений, то предпочитаем отказаться от продаж в этот канал в принципе.
- Смело! И все же, «НОВЛАЙН» ощущает кризисные явления в экономике?
- Продажи автомобильных аксессуаров комплементарны продажам новых автомобилей. По данным аналитического агентства «Автостат» за первое полугодие 2014 года в России было зарегистрировано 1 101 025 автомобилей, за аналогичный период текущего года эта цифра составила 602 426 автомобилей, то есть продажи новых авто просели более, чем на 45%. Естественно, мы наблюдаем замедление роста и даже снижение продаж (в натуральном выражении), но, благодаря правильным управленческим решениям, это падение существенно меньше, чем глубина падения отдельных автопроизводителей и рынка в целом.
- Я слышал, что у ваших конкурентов и на смежных рынках снижение объемов доходит до 60%. Даже не верится, что ваши продажи остаются относительно стабильными. Может, у вас там в «НОВЛАЙН» изобрели волшебную антикризисную таблетку?
- (смеется) Николай, думаю, рецепт этой таблетки вам хорошо известен. Ингредиентов всего 2: стратегия развития компании при разных экономических сценариях и постоянная модернизация по всем фронтам.
- Так это что, выходит, чудес не бывает? (улыбается) Тогда рассказывайте подробнее. О какой модернизации идет речь?
- Последние 5 лет мы вели активную работу по переформатированию модели управления из классической российской в некий вариант западного формата. В частности, мы внедрили систему проектного управления. В компании существует проектный офис и эффективные механизмы управления изменениями, которые позволяют осуществлять контроль в полуавтоматическом режиме. Это позволяет доводить проекты до конца и способствует большей прозрачности деятельности. Кстати, существенную роль в запуск процесса модернизации сыграла «Высшая школа менеджмента» НИУ-ВШЭ.
- Что вы имеете в виду?
- В свое время собственник компании прошел обучение по программе MBA «Стратегический менеджмент». Не прошло и 6 месяцев с начала его обучения, как команда «НОВЛАЙН» стала ощущать, что подходы к управлению меняются. Мы начали обращать внимание на многие жизненно важные аспекты бизнеса, которые ранее казались неважными и несущественными. Все чаще стали звучать слова «маркетинг», «операционная эффективность», «процессы», «показатели дифференциации», «риски» и так далее. Стало понятно, что формируется значимый разрыв в уровне и качестве компетенций собственника и топ-менеджеров. Сначала пытались ликвидировать его путем изучения бизнес-литературы, даже сформировали корпоративную библиотеку. Позже по инициативе собственника некоторые топ-менеджеры были направлены на обучение в ВШМ, уже по программе MBA «Маркетинг и продажи». Сегодня весь руководящий состав смотрит в одном направлении и говорит на одном языке. Более того, мы стали рекрутировать людей, у которых есть МВА-образование. Это очень позитивно сказывается на развитии компании в целом, т.к. в процессе работы естественным образом происходит еще и обучение рядовых сотрудников.
- Петр, спасибо за позитивный референс в адрес Школы. Всегда приятно получать внешнее подтверждение собственного КПД (улыбается). Возвращаясь к «НОВЛАЙН», поведайте, что сегодня представляет собой система маркетинга в компании?
- Система маркетинга в «НОВЛАЙН» заработала эффективно только тогда, когда мы осознали, что маркетинг - это не какое-то количество сотрудников компании в подразделении с одноименным названием, которые во что бы то ни стало должны за счет своих тайных знаний совершить чудо. Для нас маркетинг сегодня - это некий образ мышления сотрудников разных подразделений компании, облаченный в понятный набор связанных между собой процессов.
На текущий момент все товарные категории, представленные в портфеле компании, распределены между бренд-менеджерами. В их зону ответственности входят следующие процессы:
- развитие продукта, в том числе НИОКР в команде с отделом развития на производстве;
- построение платформ товарных брендов;
- позиционирование;
- формирование ассортиментных матриц внутри товарных категорий;
- ценообразование, в том числе тендерное;
- продвижение, в том числе разработка и проведение трейд-маркетинговых мероприятий;
- взаимодействие с ключевыми клиентами в различных командах продаж с целью выявления потребности и построения системной работы по улучшению уровня взаимодействия в разрезах «продукт» и «сервис»;
- планирование продаж;
- обучение собственной команды продаж и сотрудников ключевых клиентов;
- коммерческие закупки готовой продукции внешних поставщиков;
- профилирование контрагентов и т.д.
- Петр, как я понимаю, вы мыслите процессами. Означает ли это, что в компании внедрен процессный подход к управлению?
- Нет, Николай, пока нет. Безусловно, мы рассматриваем полноформатное внедрение процессного управления как одну из стратегических целей. Сейчас мы готовим среду для того, чтобы модернизация в этом направлении прошла более безболезненно. Делаем пилотные проекты по описанию процессов. Мы понимаем, что процессный подход позволит нам значимо повысить эффективность работы, поэтому однозначно будем двигаться в этом направлении.
- Со стратегией компании понятно. Я считаю, что процессное управление - правильный вектор. Постоянно увеличивать прибыль только за счет роста продаж очень сложно. Вопрос повышения эффективности рано или поздно встает перед любым бизнесом. Вернемся к вопросу, который занимает умы всех людей бизнеса сегодня. Кризис. Похожа ли текущая экономическая ситуация на кризис 2008 года?
- Во время прошлого кризиса российская экономика чувствовала себя гораздо лучше. Ситуация, с которой мы тогда столкнулись, в большей степени была обусловлена внешними факторами на глобальном уровне, чем ситуацией внутри страны. Падение произошло резко, но и продлилось не долго. Уже во втором квартале 2010 года продажи новых авто пошли резко вверх. Текущий кризис в корне отличается. Ситуация осложнена следующими факторами:
- Падение цен на базовые экспортируемые сырьевые товары
- Потеря доли рынка по ключевым экспортным сырьевым направлениям за счет отсутствия системной и последовательной работы по повышению эффективности добывающих отраслей.
- Ограничение доступа к новым технологиям, в результате чего наши базовые (уже сейчас не очень эффективные) отрасли станут через некоторое время еще боле неэффективными.
- Неблагоприятная административная среда для малого и среднего бизнеса.
Комментарий эксперта
Сергей Удалов, исполнительный директор аналитического агентства "Автостат"
"НОВЛАЙН" был одной из немногих российских компаний, которая несколько лет назад представила себя на выставке "Автомеханика" во Франкфурте. Это было смело: неуникальный продукт на достаточно конкурентном европейском рынке. Теперь я понимаю, за счет чего "НОВЛАЙН" может конкурировать.
Что касается прогнозов, в долгосрочной перспективе емкость российского рынка может доходить до 3 млн. автомобилей в год в силу низкой автомобилизации, значительных расстояний, слабого развития общественного транспорта и достаточно возрастного парка, который требует замены. В ближайшие же годы будет увеличиваться срок эксплуатации и накапливаться отложенный спрос. Если говорить о сроках начала восстановления рынка, здесь многое зависит от факторов, которые сложно точно спрогнозировать: геополитика, цена на нефть, общее состояние экономики, политика государства. В этой связи, на мой взгляд, следующий год будет не лучше, чем текущий. Восстановление в 2017 году? Возможно.
- Петр, какие управленческие решения, с вашей точки зрения, являются в таких реалиях эффективными?
- Любопытный вопрос. Попробую сформулировать, что, на мой взгляд, нужно делать топ-менеджеру, когда его компания проходит зону рыночной турбулентности.
Сокращая издержки, сокращайте лишних людей, а не заработные платы.
Распространенной ошибкой многих руководителей и собственников в кризис является желание оптимизировать затраты на заработную плату не только за счет разумного сокращения штата, но и за счет сокращения уровня компенсации оставшихся сотрудников, сохранить лояльность и позитивный взгляд в будущее которых крайне важно. Сотрудники, оставшиеся в штате, должны чувствовать, что они лучшие, что компания сделала на них ставку и сохранила их доход, рассчитывая на то, что они будут более эффективно и усердно трудиться. Такой подход позволит обеспечить адекватное качество текущих операций и позитивный климат в команде без применения каких-либо инструментов контроля.
Всегда поступайте честно с теми, с кем решили расстаться.
Необходимо честно поступать по отношению к сотрудникам, с которыми вы решаете расстаться. Обеспечивайте их всеми положенными выплатами, давайте рекомендации, оказывайте помощь в трудоустройстве. Не забывайте, что их более удачливые коллеги склонны моделировать и «примерять» различные ситуации на себя, и ваш корректный подход в сложных ситуациях обеспечит их лояльность и преданность интересам организации в будущем.
Доверяйте своей команде.
Даже самый талантливый и выдающийся руководитель не способен эффективно управлять компанией без доверительных отношений со своей командой. Здесь под командой я имею в виду ближний круг прямых подчиненных. Именно с этими людьми нужно вести себя максимально открыто, давать им максимум оперативной информации о состоянии дел в компании. Они должны «играть на вашей стороне», четко понимая, что является причиной тех или иных непопулярных инициатив. Потеряв их доверие и поддержку, даже при условии сохранения формальной власти, вы потеряете возможность эффективно и оперативно влиять на ситуацию.
Занимайтесь операционной эффективностью всегда: до кризиса, в кризис и после него.
Низкая эффективность и производительность - это вина не столько сотрудников, сколько менеджеров, влияющих на организацию рабочего процесса. Причем совершенно не важно, идет ли речь о производстве или об офисной работе. Исторически сложилось так, что в нашей стране вопросу эффективности уделяется не позволительно мало внимания. Помните, операция, которую можно было бы не делать, - это всегда живые деньги, которые просто нужно уметь считать.
Стройте «гибкую» модель
Расширяя бизнес, всегда думайте о том, каким образом в случае необходимости вы будете его «сжимать». Формируя поток издержек думайте о том, как можно будет быстро и без потерь его сократить. Выстраивая систему мотивации сотрудников, включайте значительную переменную составляющую с месячным, квартальным, а для отдельных позиций и с годовым горизонтом. Пусть ваши сотрудники зарабатывают, если зарабатывает компания, либо не зарабатывают, если этого не происходит.
Комментарий эксперта
Игорь Липсиц, доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга НИУ ВШЭ, преподаватель "Высшей школы менеджмента" НИУ ВШЭ
Кризис - лучшее время вспомнить про эффективность
Очень радует, что наши слушатели начинают говорить на нечастые в России пока темы - повышение эффективности бизнеса, снижение издержек. Вероятно, пока в страну вливался поток легких в получении «нефтедолларов» и, растекаясь по разным рынкам и регионам, увеличивал спрос и прибыль без особых усилий менеджеров, собственникам и управленцам казалось, что отлаживать бизнес-процессы особенно и не стоит - денег и так много. Но сегодня пришли иные времена и те, кто не займется внедрением непростых, но проверенных технологий повышения результативности и эффективности бизнеса, быстро с рынка вылетят.
Именно поэтому с нового учебного года в программе МВА Высшей школы менеджмента появится новый курс - «Стратегическое управление затратами». Он соединяет материалы курсов, которые у нас преподаются давно: «Управленческий учет», «Экономика для менеджеров» и «Маркетинг» и на этой основе дает менеджерам четкое понимание того, что собственно и как нужно делать на практике, чтобы снизить затраты на единицу продукции или одного обслуженного клиента, но при том не потерять этого клиента на будущее.
Развивайте экспорт
Экспортные поставки, особенно в страны дальнего зарубежья, обеспечивают стабильный денежный поток в иностранной валюте, что является серьезным подспорьем в ситуации падения уровня продаж на домашнем рынке и ослабления национальной валюты.
Комментарий эксперта
Игорь Липсиц, доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга НИУ ВШЭ, преподаватель "Высшей школы менеджмента" НИУ ВШЭ
Не выходя за околицу, устойчивый бизнес не построишь
Еще одна радующая меня тема в этом интервью - готовность обсуждать проблемы выхода на зарубежные рынки. О том, почему это полезно, мы говорили на нашей программе МВА уже многие годы, но только теперь - когда российский рынок начал резко сжиматься - эта мысль достигла сознания отечественных менеджеров. Ну что ж, лучше поздно, чем никогда, хотя еще лучше - раньше, чем поздно!
- Петр, последний вопрос: раскрытие какой темы в рамках нашей рубрики лично вам было бы интересно?
- Николай, в последнее время я серьезно задумываюсь на тему личного брендинга. Я был на мастер-классе в ВШМ, где эта тема затрагивалась. Было бы очень интересно получить комплексную информацию на эту тему.
- Кажется, у нас есть на примете нужный респондент. Следите за нашими выпусками;) От лица Высшей школы менеджмента и от себя лично еще раз благодарю вас за участие в интервью. Дальнейших коммерческих успехов вам!
- Спасибо. А вам заинтересованных слушателей! (улыбается)
Вопросы задавал Николай Соустин, директор программы MBA «Маркетинг и продажи»
Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ