почему НЕ нужны руководители проектов
Сперва хочу сказать спасибо всем, кто принимал участие в моих мини-опросах на тему "зачем нужны руководители проектов?".
Подведу краткий итог. Итак, были озвучены функции:
по науке - управление следующими областями:
- рисками
- финансами (стоимостью)
- контрактами и поставками
- командой проекта
- коммуникациями
- предметной областью
- календарным планом
- интеграцией
без науки:
- постановка задач
- планирование
- сбор отчетности
- контроль
- дисциплина
- корректировка задач
А теперь я попробую подвести итог всем этим размышлениям. Представим себе проектную организацию, которая построена по уму. В ней прописаны процессы и нормальные инструкции. У каждого есть понимание что он делает и на каком этапе проекта подключается его роль. Тогда проект должен происходить примерно так:
- На этапе продажи происходит оценка рисков по рисковым критериям и статистике.
- Определяется команда проекта, расписываются типовые нормо-часы на каждую конкретную операцию. Делается корректировка в соответствии с определенными рисками.
- Определяются внешние поставщики товаров и услуг, сроки поставок.
- Разрабатывается проектная документация, включающая в себя детализацию структуры работ, цели и задачи каждой роли, календарный план.
- На основании проектной документации из базы знаний выбираются стандартные риски и стандартные пути решения возможных проблем проекта.
- С учетом рисков и трудозатрат составляется детальный бюджет проекта.
- Подписывается договор на выполнение проекта.
Заметьте, проект еще не начат, а большинство научных функций уже выполнено. Руководитель проекта, в классическом понимании этой роли, к работе не приступал. Здесь была работа проектантов, специалистов по оценке риска, сметчиков, логистов. Но, при наличии информационных систем, большая часть описанного может выполняться автоматически, требуя только проверку и подтверждение от сотрудников различных областей. В этой части как таковой нет управления, есть процессы, которые должны быть прописаны и выполнены в соответствии с инструкциями. Хорошо, переходим к части выполнения проекта.
- Раздача задач в соответствии с планом работ структурным подразделениям
- Сбор отчетности и контроль сроков выполнения работ
- При возникновении запланированных рисков - раздача задач, в соответствии с планом по ликвидации стандартных проблем
- Проверка соответствия сроков выполнения работ нормативам и применение поощрительных/дисциплинарных схем
- Подготовка, пересылка и подписание закрывающих документов
Все. Где здесь роль руководителя проекта? Сбор отчетности, постановка задач, сверка данных - это классические функции информационной системы. Разбитие крупных задач на подзадачи - вопрос team lead или руководителя отдела. Работа с документами - вопрос документооборота. Где роль руководителя проекта?
Ну, можно добавить дополнительный момент, о котором никто не сказал - отчетность перед руководством и заказчиком. Это важно. Для этого нужен руководитель проекта? Отчетность перед руководством может быть собрана автоматически, на основе данных информационных систем. Так что, остается только общение с заказчиком? Это единственная роль руководителя проектов? Роль секретарши?
Ну еще можем предположить, что информационных систем такого уровня в компании нет. Значит кому-то нужно обойти всех задействованных лиц и опросить о ходе работ, свести это в единую табличку екселя и разослать руководству и заказчику. Ну еще походить с умным видом среди сотрудников и похлопать по спине особо выдающихся со словами "хорошая работа, сынок!". Для этого нужен руководитель проекта? Здесь нужен качественный офисный планктон с задатками перекладывателя бумажек и девизом на гербе, гласящим "ПЯТИНЦЦЦО!!!"
Вот и получается, что в нормально построенной системе руководитель проекта - фикция. А в ненормально построенных - цена руоводителя за нежелание прописывать нормы, требования, схемы работы и прочую бумажную волокиту.
Так есть ли хоть одна фукнция, которая оправдывает наличие дорогой штатной единицы, которая может быть заменена секретарем или информационной системой?
продолжение следует...
Подведу краткий итог. Итак, были озвучены функции:
по науке - управление следующими областями:
- рисками
- финансами (стоимостью)
- контрактами и поставками
- командой проекта
- коммуникациями
- предметной областью
- календарным планом
- интеграцией
без науки:
- постановка задач
- планирование
- сбор отчетности
- контроль
- дисциплина
- корректировка задач
А теперь я попробую подвести итог всем этим размышлениям. Представим себе проектную организацию, которая построена по уму. В ней прописаны процессы и нормальные инструкции. У каждого есть понимание что он делает и на каком этапе проекта подключается его роль. Тогда проект должен происходить примерно так:
- На этапе продажи происходит оценка рисков по рисковым критериям и статистике.
- Определяется команда проекта, расписываются типовые нормо-часы на каждую конкретную операцию. Делается корректировка в соответствии с определенными рисками.
- Определяются внешние поставщики товаров и услуг, сроки поставок.
- Разрабатывается проектная документация, включающая в себя детализацию структуры работ, цели и задачи каждой роли, календарный план.
- На основании проектной документации из базы знаний выбираются стандартные риски и стандартные пути решения возможных проблем проекта.
- С учетом рисков и трудозатрат составляется детальный бюджет проекта.
- Подписывается договор на выполнение проекта.
Заметьте, проект еще не начат, а большинство научных функций уже выполнено. Руководитель проекта, в классическом понимании этой роли, к работе не приступал. Здесь была работа проектантов, специалистов по оценке риска, сметчиков, логистов. Но, при наличии информационных систем, большая часть описанного может выполняться автоматически, требуя только проверку и подтверждение от сотрудников различных областей. В этой части как таковой нет управления, есть процессы, которые должны быть прописаны и выполнены в соответствии с инструкциями. Хорошо, переходим к части выполнения проекта.
- Раздача задач в соответствии с планом работ структурным подразделениям
- Сбор отчетности и контроль сроков выполнения работ
- При возникновении запланированных рисков - раздача задач, в соответствии с планом по ликвидации стандартных проблем
- Проверка соответствия сроков выполнения работ нормативам и применение поощрительных/дисциплинарных схем
- Подготовка, пересылка и подписание закрывающих документов
Все. Где здесь роль руководителя проекта? Сбор отчетности, постановка задач, сверка данных - это классические функции информационной системы. Разбитие крупных задач на подзадачи - вопрос team lead или руководителя отдела. Работа с документами - вопрос документооборота. Где роль руководителя проекта?
Ну, можно добавить дополнительный момент, о котором никто не сказал - отчетность перед руководством и заказчиком. Это важно. Для этого нужен руководитель проекта? Отчетность перед руководством может быть собрана автоматически, на основе данных информационных систем. Так что, остается только общение с заказчиком? Это единственная роль руководителя проектов? Роль секретарши?
Ну еще можем предположить, что информационных систем такого уровня в компании нет. Значит кому-то нужно обойти всех задействованных лиц и опросить о ходе работ, свести это в единую табличку екселя и разослать руководству и заказчику. Ну еще походить с умным видом среди сотрудников и похлопать по спине особо выдающихся со словами "хорошая работа, сынок!". Для этого нужен руководитель проекта? Здесь нужен качественный офисный планктон с задатками перекладывателя бумажек и девизом на гербе, гласящим "ПЯТИНЦЦЦО!!!"
Вот и получается, что в нормально построенной системе руководитель проекта - фикция. А в ненормально построенных - цена руоводителя за нежелание прописывать нормы, требования, схемы работы и прочую бумажную волокиту.
Так есть ли хоть одна фукнция, которая оправдывает наличие дорогой штатной единицы, которая может быть заменена секретарем или информационной системой?
продолжение следует...