Защита от темных исскуств. II
Расскажу одну реальную историю, персонажи которой, естественно, выдуманы, :) и любые совпадения с реальными событиями исключительно на совести чтитателя :). На этом примере разберем некоторые правила.
Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т) и исполнительному (И)директорам, но они ничего не смогли сделать.
Архитектор (назовем его, для разнообразия, Ф), кроме прочего, оказался "отморозком", и не особенно обращал внимания на политические нюансы, потому что знал, что имеет охрененный кредит доверия от владельца бизнеса и ему что угодно сойдет с рук. Также, он не затруднил себя выстраиванием отношений с директорами, так или иначе - началось у них затяжное противостояние. Причины его не интересны, интересна динамика развития ситуации.
Кажется, примерно два года Ф вел разработку новой линейки продуктов. Постоянно отчитываясь об успехах, и, как положено, маскируя неудачи. Два года он успешно противостоял Т и И, строя планы устранения Т, и все у него было хорошо. Однако, Т и И его периграли. Как было дело.
Т и И дождались, когда владелец компании уехал в командировку на 2 недели из головного офиса. После чего подошли к Ф, и сообщили ему, что приняли решение перевести все активности по разработке в подчинение Т (объяснялку придумали какую-то), а Ф оставить небольшую - 10-20 человек не больше, группу архитекторов, "чтобы они смогли лучше сконцентрироваться на координации технических работ и архитектуре, не отвлекаясь на управленческую рутину". Ну, короче, сами придумайте, что они сказали, но это было очень разумно и в ключе интересов компании.
Ф психанул, и сказал им - ах так?! Ну, тогда я увольняюсь! Все!! Сейчас же!!!
Что, как вы думаете, сделали Т и И. Они спросили:
- Ф - ты не шутишь?
- Нет, не шучу. Я не расположен шутить, сцуко!!! (ну, я утрирую, но Ф был очень эмоциональный человек, да)
- Хорошо, Ф, как скажешь.
И тут Т немедленно - пока Ф не передумал - отправляет письмо на всю компанию, что мол, огромная потеря для нашей компании, мы все сожалеем, но Ф только что заявил, что покидает нашу компанию. Мы так все сожалеем, ну и так далее.
Письмо прочитал владелец компании в командировке. Он был в бешенстве. Он наорал на Ф по телефону. Он заявил, что Ф его кинул. Что он столько вложил в Ф сил и времени, а он с ним, значит, так.
Через две недели Ф немного остыл, и пришел просится к владельцу компании назад. Но тот бы непреклонен. Так и не стало в компании Ф. А ведь у него все было ровно еще за день до этих событий.
* * *
Данная история иллюстрирует несколько простых правил, которые надо знать.
1. Никаких многоходовок. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов. Они обязательно сломаются где-нибудь посередине - корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею.
Это тока со стороны кажется, что И с Т у нас мега-гении, и спланировали заранее такую многоходовку. Вовсе нет, дело на самом деле в том, что Ф очень грубо подставился, а ИТ воспользовались ситуацией, и извлекли из нее максимум.
2. Применяйте event-based планирование. Ваш план должен выглядеть как перечень "ситуация->твои действия". Вы должны составить список ситуаций и ваших действий заранее. Делается это для того, чтобы когда начнется action, вы не думали, а знали как поступать. Вы не можете наперед знать, в каком порядке ситуации будут возникать - это зависит не от вас. Но вам это и не важно - вы готовы к любому развитию событий.
В данном примере Ф ошибся, и наши герои заранее знали, как надо поступить. Они знали, что Ф человек вспыльчивый и неуравновешенный, и заранее просчитали возможность такой реакции. Не думаю, что они верили в такой подарок судьбы, но они были к нему готовы и знали, что делать.
3. Выдержка - есть оборотная сторона стремительности. Ждите, пока не сложится ситуация, требующая ваших действий, и действуйте по вашему плану.
Наши герои знали, когда им надо было начинать. Они ждали ситуации, когда владелец уедет на длительный срок. Возможно, они ждали этого несколько месяцев, может быть - полгода.
4. Дробите свои крупные цели на мелкие. О крупных целях не говорите никому, они - ваши личные, а вот мелкие цели должны иметь железобетонное обоснование по полезности для дела. Мелкие цели вы и будете прожимать. Они будут способствовать достижнию крупной как бы сами собой, об этом никто не будет знать. Таким образом, вы лишаете противника возможности сыграть на опережение.
Главная цель наших героев - избавится от Ф или по крайней мере снизит его влияние.
5. Имейте в виду - ваши враги действуют ровно так же. Вы не должны обращать внимание на их мелкие тактические ходы - вы должны вычислить их крупную главную цель, чтобы сработать на опережение. Думайте не над тем, что вам говорят - думайте зачем это делают.
Вот Ф, например, не подумал. А зря.
6. Анализируйте корпоративную ситуацию. Вы должны вычислить "геополитические" интересы ключевых участников - их основную мотивацию, а также психологические особенности. Не обращайте внимания на локальные альянсы - смотрите, у кого интересы близки, а у кого они расходятся. Это поможет вам понять главные цели противника, и давать прогнозы развития ситуации.
Известно, что Ф вспыльчив. Также было известно, что он хотел дискредитировать Т в глазах владельца. Ну, а Ф знал, что основная задача ИТ - от него избавится. Однако хватило ж у него при этом ума сказать "тогда я увольняюсь". Глупость какая. Да именно этого им и нужно, такое можно говорить владельцу, но не им.
7. Как говорил Бисмарк, меня не интересуют планы моих врагов, меня интересуют их возможности. "Возможности" в корпоративной интриге означает доверие со стороны лиц, принимающих решения, а также перечень контактов интересного нам лица. Имея эту информацию, а также главную цель вашего врага, вы можете проанализировать его возможности достигнуть цели посредством интриги - то есть, к кому конкретно он пойдет, и что он может им сказать.
Возможности Ф известны - его основная сила - пропарить мозг владельцу, пользуясь его доверием. Нашего Ф лишили возможности немедленной связи с владельцем компании.
8. В результате, вы сможете провести анализ сценариев развития событий, разбить свою крупную цель на подцели, и составить event-based план.
Что герои нашей истории и сделали. У них был план, у Ф его не было.
9. Ну и по мелочи. Вы должны доложить начальству о важных вам вещах первым, таким образом вы контроллируете способ подачи. Вот скажем, в нашей истории Ф не контроллировал способ подачи информации, почему и проиграл.
Ну вот, получилось сумбурно и безсистемно, думаю, многие важные штуки я здесь не сказал, рассказал кратко, однако звиняйте, стройной теории на этот счет пока не изобрели. У меня пока сложности с систематизацией материала. Поэтому и решил на примере показать.
Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т) и исполнительному (И)директорам, но они ничего не смогли сделать.
Архитектор (назовем его, для разнообразия, Ф), кроме прочего, оказался "отморозком", и не особенно обращал внимания на политические нюансы, потому что знал, что имеет охрененный кредит доверия от владельца бизнеса и ему что угодно сойдет с рук. Также, он не затруднил себя выстраиванием отношений с директорами, так или иначе - началось у них затяжное противостояние. Причины его не интересны, интересна динамика развития ситуации.
Кажется, примерно два года Ф вел разработку новой линейки продуктов. Постоянно отчитываясь об успехах, и, как положено, маскируя неудачи. Два года он успешно противостоял Т и И, строя планы устранения Т, и все у него было хорошо. Однако, Т и И его периграли. Как было дело.
Т и И дождались, когда владелец компании уехал в командировку на 2 недели из головного офиса. После чего подошли к Ф, и сообщили ему, что приняли решение перевести все активности по разработке в подчинение Т (объяснялку придумали какую-то), а Ф оставить небольшую - 10-20 человек не больше, группу архитекторов, "чтобы они смогли лучше сконцентрироваться на координации технических работ и архитектуре, не отвлекаясь на управленческую рутину". Ну, короче, сами придумайте, что они сказали, но это было очень разумно и в ключе интересов компании.
Ф психанул, и сказал им - ах так?! Ну, тогда я увольняюсь! Все!! Сейчас же!!!
Что, как вы думаете, сделали Т и И. Они спросили:
- Ф - ты не шутишь?
- Нет, не шучу. Я не расположен шутить, сцуко!!! (ну, я утрирую, но Ф был очень эмоциональный человек, да)
- Хорошо, Ф, как скажешь.
И тут Т немедленно - пока Ф не передумал - отправляет письмо на всю компанию, что мол, огромная потеря для нашей компании, мы все сожалеем, но Ф только что заявил, что покидает нашу компанию. Мы так все сожалеем, ну и так далее.
Письмо прочитал владелец компании в командировке. Он был в бешенстве. Он наорал на Ф по телефону. Он заявил, что Ф его кинул. Что он столько вложил в Ф сил и времени, а он с ним, значит, так.
Через две недели Ф немного остыл, и пришел просится к владельцу компании назад. Но тот бы непреклонен. Так и не стало в компании Ф. А ведь у него все было ровно еще за день до этих событий.
* * *
Данная история иллюстрирует несколько простых правил, которые надо знать.
1. Никаких многоходовок. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов. Они обязательно сломаются где-нибудь посередине - корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею.
Это тока со стороны кажется, что И с Т у нас мега-гении, и спланировали заранее такую многоходовку. Вовсе нет, дело на самом деле в том, что Ф очень грубо подставился, а ИТ воспользовались ситуацией, и извлекли из нее максимум.
2. Применяйте event-based планирование. Ваш план должен выглядеть как перечень "ситуация->твои действия". Вы должны составить список ситуаций и ваших действий заранее. Делается это для того, чтобы когда начнется action, вы не думали, а знали как поступать. Вы не можете наперед знать, в каком порядке ситуации будут возникать - это зависит не от вас. Но вам это и не важно - вы готовы к любому развитию событий.
В данном примере Ф ошибся, и наши герои заранее знали, как надо поступить. Они знали, что Ф человек вспыльчивый и неуравновешенный, и заранее просчитали возможность такой реакции. Не думаю, что они верили в такой подарок судьбы, но они были к нему готовы и знали, что делать.
3. Выдержка - есть оборотная сторона стремительности. Ждите, пока не сложится ситуация, требующая ваших действий, и действуйте по вашему плану.
Наши герои знали, когда им надо было начинать. Они ждали ситуации, когда владелец уедет на длительный срок. Возможно, они ждали этого несколько месяцев, может быть - полгода.
4. Дробите свои крупные цели на мелкие. О крупных целях не говорите никому, они - ваши личные, а вот мелкие цели должны иметь железобетонное обоснование по полезности для дела. Мелкие цели вы и будете прожимать. Они будут способствовать достижнию крупной как бы сами собой, об этом никто не будет знать. Таким образом, вы лишаете противника возможности сыграть на опережение.
Главная цель наших героев - избавится от Ф или по крайней мере снизит его влияние.
5. Имейте в виду - ваши враги действуют ровно так же. Вы не должны обращать внимание на их мелкие тактические ходы - вы должны вычислить их крупную главную цель, чтобы сработать на опережение. Думайте не над тем, что вам говорят - думайте зачем это делают.
Вот Ф, например, не подумал. А зря.
6. Анализируйте корпоративную ситуацию. Вы должны вычислить "геополитические" интересы ключевых участников - их основную мотивацию, а также психологические особенности. Не обращайте внимания на локальные альянсы - смотрите, у кого интересы близки, а у кого они расходятся. Это поможет вам понять главные цели противника, и давать прогнозы развития ситуации.
Известно, что Ф вспыльчив. Также было известно, что он хотел дискредитировать Т в глазах владельца. Ну, а Ф знал, что основная задача ИТ - от него избавится. Однако хватило ж у него при этом ума сказать "тогда я увольняюсь". Глупость какая. Да именно этого им и нужно, такое можно говорить владельцу, но не им.
7. Как говорил Бисмарк, меня не интересуют планы моих врагов, меня интересуют их возможности. "Возможности" в корпоративной интриге означает доверие со стороны лиц, принимающих решения, а также перечень контактов интересного нам лица. Имея эту информацию, а также главную цель вашего врага, вы можете проанализировать его возможности достигнуть цели посредством интриги - то есть, к кому конкретно он пойдет, и что он может им сказать.
Возможности Ф известны - его основная сила - пропарить мозг владельцу, пользуясь его доверием. Нашего Ф лишили возможности немедленной связи с владельцем компании.
8. В результате, вы сможете провести анализ сценариев развития событий, разбить свою крупную цель на подцели, и составить event-based план.
Что герои нашей истории и сделали. У них был план, у Ф его не было.
9. Ну и по мелочи. Вы должны доложить начальству о важных вам вещах первым, таким образом вы контроллируете способ подачи. Вот скажем, в нашей истории Ф не контроллировал способ подачи информации, почему и проиграл.
Ну вот, получилось сумбурно и безсистемно, думаю, многие важные штуки я здесь не сказал, рассказал кратко, однако звиняйте, стройной теории на этот счет пока не изобрели. У меня пока сложности с систематизацией материала. Поэтому и решил на примере показать.