Типичные ошибки начинающего руководителя. Часть 2.
Выпуск 29. Типичные ошибки начинающего руководителя. Часть 2.
Ошибки руководителя бывают не только «многомиллионные», о которых пишут в книгах про крупные корпорации… Но и «копеечные», которые совершает руководитель каждый день, в каждом разговоре, с каждым подчиненным, которые и не выглядят ошибками на первый взгляд. Но «копейка рубль бережет», а «копеечные» ошибки выливаются в нелояльность подчиненных, отсутствие порядка и дисциплины и так далее… Если начинающим руководителям это простительно (до поры до времени), то подобные ошибки у опытных руководителей заставляют усомниться в квалификации менеджера.
Не совершать подобных «копеечных» ошибок непросто. Необходимо развить в себе достаточную наблюдательность за «мелочами» человеческого поведения, а также понять принципы подобных ошибок… И затем найти технологии, которые смогут «заменить» привычные схемы, приводящие к ошибкам… Давайте попробуем хоть чуть-чуть продвинуться в этом направлении.
Мы будем наблюдать и анализировать реальный диалог менеджеров по теме довольно типичной ситуации. В этот раз обратим особое внимание на один тип ошибок - неумение пресекать отклоняющееся поведение подчиненных, еще точнее - неумение наказать там, где уже пора наказывать… Об отклоняющемся поведении и санкционировании подробно можно будет узнать на вебинарах цикла «Управление подченинными - 8 ступеней мастерства», которые будут проходить в марте (подробно - на сайте www.KRMasters.ru - в разделе «Вебинары»). Запись по адресу germiona@krmasters.ru
Вебинары будут проходить по понедельникам (2, 9, 16, 23, 30 марта), с 19 до 21 часов (по московскому времени) в он-лайн режиме. Темы вебинаров:
2 марта. Механизмы снижения затрат на управление. Функция руководителя 1: разработка порядка. Порядок, беспорядок и дезорганизация. Дисциплина.
9 марта. Функция руководителя 2: доведение порядка до сведения подчиненных. Лично, опосредованно и обезличенно. Функция руководителя 3: контроль соблюдения порядка.
16 марта. Функция руководителя 4: санкционирование. Наказание и поощрение.
23 марта. Преодоление отклоняющегося поведения подчиненных.
30 марта. Рациональное и иррациональное управление. Экология увольнения.
А пока давайте потренируемся хотя бы на одном простом диалоге. Итак, ситуация уже знакома тем, кто читал предыдущий выпуск.
Менеджер компании «Альфа» Виктор работает в компании более 6 лет. За это время у него сложились хорошие отношения и с коллегами, и с руководителями. Виктор был сильно удивлён, когда на одной из планёрок ему объявили о назначении его на должность руководителя группы. С тех пор в подчинении у Виктора оказалось 6 человек, которых он отлично знал и с некоторыми даже сложились крепкие дружеские отношения.
Сотрудники группы были рады смене руководителя, тем более что у двух опытных коммерсантов Дмитрия и Александра отношения с бывшим руководителем были напряжённые, дело даже доходило до откровенных конфликтов. Виктор, приступив к исполнению обязанностей на новой должности, произвёл некоторые перестановки в группе. Заместителем он назначил своего подчиненного и по совместительству друга - Дмитрия, который, не смотря на разногласия с бывшим руководителем, был коммерсантом со стажем. С момента нового назначения в адрес Виктора со стороны менеджеров группы начали поступать частые просьбы об отсутствии на рабочем месте для решения личных вопросов. Ситуация начала выходить из-под контроля руководителя группы.
Дело дошло до того, что коммерсант Александр неоднократно самовольно уходил с рабочего места без объяснения причин, поставив руководителя Виктора перед фактом. Коммерсант Дмитрий, так же злоупотребляя доверием к себе, использовал любую возможность для отсутствия на рабочем месте. Более того, являясь заместителем руководителя группы, он не оказывал ему поддержку в рабочих вопросах и даже, наоборот, оспаривал все его действия и выносил на обсуждение с другими коммерсантами в группе. Виктор, понимая, что его подчиненные не воспринимают его всерьез как руководителя, намерен разобраться в данной ситуации.
Теперь - второй диалог по этой ситуации (первый диалог мы разглядывали в прошлом выпуске). Была задумана несложная «стратегия» разговора, но так как в этом диалоге она не реализовалась практически никак, то мы об этой стратегии сейчас и не вспоминаем.
Комментарии будут касаться в основном одной темы - где проявляется отклоняющееся поведение подчиненного («Александра»), и где руководитель («Виктор») совершает ошибки, заключающиеся в том, что он не наказывает подчиненного за отклоняющееся поведение, а наоборот, провоцирует его отклоняться все дальше и дальше…
Вспомните какой-нибудь разговор с Вашим подчиненным, где Вы чувствовали, что подчиненный ведет себя ТОЧНО не так, как Вам бы хотелось, но что с этим делать - не знали. И чувствовали себя, мягко говоря, не очень комфортно…
Или вспомните разговор с Вашим руководителем, в котором Вы чувствовали свою безнаказанность - и отстаивали свои не вполне правомерные требования со все большим энтузиазмом…
Вот сейчас попробуем разглядеть симптомы подобного поведения и поискать хоть какие-то рецепты лечения - и симптомов, и самой болезни…
Виктор - Саша, привет.
Александр - Привет, Виктор.
В. - Ты как?
А. - Лучше всех.
В. - Ты сегодня во сколько на работу пришел?
А. - В 9.
В. - 00, да?
Иногда отклоняющееся поведение подчиненного провоцирует сам руководитель. Если подчиненный не уверен, что руководитель находится в ситуации «мира» с ним в данный момент, то на всякий случай начинает готовить оборону. Что должен подумать подчиненный, если слышит подобное уточнение - в 9-00 он пришел или нет? Во-первых, он готовится «к войне». Во-вторых, понимает, что дело будет касаться неких «формальных» моментов.
А. - Ну, 01, 05, 03… Часы-то у всех разные бывают.
В. - 8, 9, 10… Шучу. ОК, это так, отвлечься…
А. - Отвлеклись, ок. А у тебя точные часы?
В-третьих, подчиненный понимает, что руководитель сам чувствует себя неуверенно, раз начинает с неудачных уточнений и «отвлечений»… «Правильный» подчиненный в этой ситуации постарается корректно помочь руководителю начать этот сложный разговор. Но «правильных» подчиненных мало, их надо растить и воспитывать, что требует определенного мастерства. Поэтому в нашей ситуации подчиненный выбирает стратегию «перехвата управления» - пытается поруководить разговором сам, чтобы уйти от запланированной руководителем темы.
В. - Часы точные на проходной висят.
Руководитель чувствует, что подчиненный перехватывает инициативу разговора. Это нормально в ситуации «мира» - когда идет процесс сотрудничества и поиска истины. Но ненормально в ситуации «борьбы», когда идет не поиск истины, а распределение ролей - кто тут реально управляет ситуацией. Руководитель почувствовал, что не должен просто ответить на вопрос Александра - точные или не точные у него часы. Нашел близкий ответ. Но на самом деле мог бы сделать более эффективный шаг - сразу остановить «претензии» подчиненного на роль человека, определяющего тему разговора. В этом конкретном разговоре, где уже видно, что это борьба. Как? Прямо или косвенно. Прямо - просто сказать примерно так, можно мягко и с улыбкой, но уверенно - «Мы не будем обсуждать мои часы сейчас, а будем говорить о том, о чем я пригласил тебя поговорить. Надеюсь, ты не против?». И выдержать паузу, получить ответ. Косвенно - просто твердо перевести разговор на нужную тему, примерно так - «Точность моих часов не влияет на то, о чем я хочу с тобой поговорить…»
Данный же ответ позволяет подчиненному продолжать управлять разговором. Если руководитель этого не заметил - плохо. Если заметил - уже лучше. Осталость правильно отреагировать.
А. - Да ладно. У меня «Кассиа», и они все время куда-то то вперед, то назад…
В. - Позвони по 100, будет точно. Знаешь, думаю, не надо тебе говорить, но скажу - работа у нас с 9 до 6. Да? В том числе у тебя, у меня, и у всех сотрудников.
Руководитель уже точно чувствует, что ситуация складывается не в его пользу - подчиненный управляет разговором. И поэтому делает резкий переход к основной теме разговора. Но резкость этого перехода - «от слабости». Он не знает, как справиться с подчиненным в плане распределения ролей. Руководитель не лишил подчиненного надежды, что ему удастся и дальше этим разговором управлять, поэтому проблема отклоняющегося поведения не решена. Александр, наверняка, будет и далее «перехватывать управление».
А. - Строго, да? И в 6 вот точно - домой?
Александр пользуется двумя ошибками руководителя - самым первым уточнением про «9-00» (теперь и подчиненный имеет моральное право на такое же уточнение), и тем, что руководитель не остановил в самом начале отклоняющееся поведение подчиненного. Значит, можно и дальше безнаказанно управлять разговором. Для чего Александр делает эти два уточнения? Чтобы найти «пустое» у руководителя, и по этому «пустому» ударить в ответ на прогнозируемые претензии.
В. - Да, для этого у нас табельная система существует.
Опять руководитель отвечает на вопрос, позоляя себе спорить с подчиненным, вместо того, чтобы вернуть управляемость ситуацией. Это значит, закрепить право подчиненного спорить с руководителем. Не надо бояться не ответить, если важно остановить развитие отклоняющегося поведения. Для этого надо - заметить, что что-то не так. Понять, что не так и почему. И решить - что с этим делать. Для этого можно взять паузу. Прямо здесь и сейчас. И почему бы не позволить себе «размышления вслух», которые заодно позволят продемонстрировать руководителю, что у него адекватная картина мира. Иначе управлять сложно. Если подчиненный видит, что картина мира у руководителя неадекватна - то какой он руководитель. Как можно позволять такому человеку руководить собой? Например: «Так, интересно. По поводу простого факта, что наш официальный рабочий день с 9 до 18, ты начинаешь доводить вопрос до абсурда. Я понимаю, что ты хочешь сказать, что ровно в 6 мы не уходим, и иногда задерживаемся. Я это знаю. Но сейчас вопрос о другом, и я бы хотел, чтобы ты не «передергивал» мои слова. Ты можешь с этим справиться?»
А. - В 6 ровно, да?
В. - Если хочешь задержаться - пожалуйста, но оплачено тебе это не будет, ты прекрасно знаешь… Я не к тому…
Руководитель понимает, что дело плохо. И пытается перевести разговор в нужное направление. Но не может удержаться от привычки реагировать на вопрос одним только образом - ответом. Тем самым получая два отрицательных последствия - новый повод для спора и закрепление ненужных ролей и «традиций» взаимодействия. Это как снежный ком - сразу не остановишь, потом будет остановить сложно.
А. - Стоп. Подожди. Ты говоришь - с 9 до 6. То есть в 6 ровно мне надо уходить с работы.
Подчиненный грамотно управляет ситуацией. Держит свою цель. Раз уж руководитель позволяет ему это делать…
В. - Все вопросы, которые ты сейчас мне задаешь, ты должен был задавать, когда ты на работу устраивался, а не сейчас. Сейчас уже поздно.
Руководитель пытается сопротивляться с помощью аргументов. Используя формальную логику. А надо переходить к прагматической логике, и бороться за чувство правоты, а не за истину. До истины дело дойдет, когда роли вернутся в свое русло. А сейчас надо проявить волевые качества, чтобы наказать подчиненного за «перехват управления». Как наказать? Конечно, не штрафом или увольнением… Наказание должно соответствовать уровню проступка. За слова наказывают словами. За перехват роли - новой ролью или возвращением к старой. Никакие аргументы не нужны, потому что они только подливают масла в огонь спора. Нужно проявление воли. Остановиться. Вернуть подчиненного в роль подчиненного - по сути. По форме - это может быть и шутка, и строгое выражение лица, и дискомфортная фраза, и сложный вопрос. Но регламентом разговора должен управлять руководитель. И пока этого не добиться - дальше двигаться нельзя.
А. - Подожди. Сейчас как раз не поздно. Момент такой…
Заметим, как расширяется зона самозахвата «полномочий» подчиненным. Теперь он уже определяет, поздно или не поздно задавать какие-то вопросы руководителю. Логически он прав. Но здесь ситуация не логики, а отношений. А у отношений другая логика.
В. - Поздно, потому что я сейчас на эти вопросы отвечать не буду… У меня просто не будет времени. Потом, хорошо?
Руководителю уже и оправдываться приходится. Почувствовали? Чем дальше в лес - тем больше дров…
А. - Времени нет, хорошо. Но я сейчас просто не понимаю уже. Ты мне говоришь, что вот в 6 я могу встать и уйти спокойно, неважно, что дела недоделаны?
Теперь подчиненный уже неприкрыто манипулирует (передергивает в данном случае) словами руководителя. Он именно этого не говорил, верно? А это стало возможным лишь благодаря всем предыдущим действиям (точнее - бездействиям) руководителя. Аппетит приходит во время еды. Поэтому очень важно заметить и точно отреагировать на самое первое отклонение в поведении подчиненного. Не пожалеть 10, 20, 30 секунд вначале, чтобы дальше заниматься делом, а не выяснением отношений…
Продолжение разговора еще раз демонстрирует те же тенденции:
- руководитель не знает, как вернуть подчиненного в роль подчиненного, поэтому совершает одни и те же ошибки
- подчиненный четко держит свою цель и управляет ситуацией
Прочитайте сами продолжение и попробуйте сформулировать суть ошибки и найти альтернативные варианты действий руководителя на каждом «шаге» диалога…
В. - У нас работа в офисе, с 9 до 6, ты согласен? С перерывом на обед один час.
А. - Вот до 6 меня интересует…
В. - Можешь уйти в 6-05, если ты пришел сегодня в 9-05…
А. - ОК, сейчас я расцениваю то, что ты говоришь, как официальную возможность для себя встать и ровно в 6 уйти, мне ничего за этог не будет? Все хорошо будет?
В. - Может ты споткнешься и упадешь, откуда я знаю, что все хорошо будет?
А. - Нет, я про работу сейчас говорю… То есть если я ухожу ровно в 6, то с работой все хорошо будет?
В. - Если ты уходишь ровно в 6 - то все нормально. Если ты уходишь раньше, как вчера - то не нормально. Полдня отсутствия на работе - это ненормально. Я хочу к этому привести тебя. Ты вчера отсутствовал на работе?
А. - Почему это ненормально?
В. - Потому что еще раз тебе повторяю - у нас рабочий день с 9 до 6. С перерывом на обед в течение часа.
А. - А то, что позавчера я сидел до 8 - это как?
В. - Еще раз говорю - у нас работа с 9 до 6. Если ты…
А. - То есть после 6 - это не оплачивается, да? За свой счет, да? Ну вот и считай - 2 часа там - 2 часа здесь.
В. - Ты не два часа отсутствовал на работе.
А. - Ну правильно, потому что я перерабатывал не два часа, а еще позавчера и поза-позавчера…
В. - Пожалуйста, скажи мне - тебя не было на работе?
А. - Вчера не было, да.
В. - Кто-то об этом знал?
А. - Все об этом знали.
В - А то, что ты работал после 6 - об этом тоже все знали? Или все должны были догадываться?
А. - Да.. Да весь отдел перерабатывает.
В. - Давай сделаем так…
А. - Вы что, об этом первый раз слышите?
В. - Давай сделаем по-другому. Мне нужно, чтобы вы работали в течение рабочего времени. Мне не нужно, чтобы ты сидел после 6, 7, 8, потому что эффективность будет очень низкая. Твоя физическая интенсивность низкая…
А. - Ага, Виктор, а когда ты меня просил в 5 сделать вот это, вот это и это - и сделать это до 9, это что? Высокая эффективность? Или что ты думал при этом? Просто сейчас ты меня упрекаешь в том, что меня не было.
В. - Сейчас мы начинаем считаться, да?
А. - Ты начал. Это ты начинаешь считаться. У меня результат есть? Есть.
В. - Ты хочешь сказать, что я…
А. - Здесь я переработал, здесь я ушел чуть раньше. И что? Мы с тобой просто работаем, или вместе что-то делаем?
В. - Давай мы с тобой договоримся по-другому. Мы работаем в течение рабочего дня. Все вопросы пытаемся решить именно в это время. Ты согласен с этим или нет?
А. - Виктор, главное, чтобы ты с этим согласился. Потому что твои приказы в последние пять минут, из-за которых я и остаюсь, или в конце рабочего дня, или в середине рабочего дня и время вот так вот…
В. - Почему ты меня не предупреждаешь о том, что ты уходишь…
А. - Ты отдаешь приказы…
В. - Вот вчера тебя не было полдня. Почему я об этом не знаю?
А. - Не знаю. Весь отдел знает.
В. - Я не весь отдел. Почему я не знаю?
А. - Автоответчик на мейле у меня был включен. Телефон был доступен…
КОНЕЦ 5-минутного ДИАЛОГА.
Обсудить диалог, предложить свои версии действий руководителя на том или ином шаге можно в специальной теме блога - здесь … в комментариях
Продолжение следует…
Кстати, если хотите разобрать какой-нибудь свой реальный диалог с подчиненным, можете записать его на диктофон и прислать мне по адресу germiona@KRMasters.ru
Понимаю, это страшновато - узнать о своих ошибках… Но как минимум - обещаю полную конфиденциальность. В том смысле, что об ошибках узнают все читатели, но никто не будет знать - чьи они, эти ошибки.