Межличностные барьеры, мешающие принятию решений
(по материалам HBR, Крис Аргирис)
В реалиях XXI столетия практически каждому сотруднику компании хотя бы раз доводилось проводить презентацию, то есть доносить свои идеи руководству. Решения, как известно, принимаются на основе предоставленной информации, причём их эффективность напрямую связана с успехом.
Сам же процесс принятия решений во многом зависит от степени готовности к инновациям, риску, а также от наличия или отсутствия доверия в системе руководства. Причем, проблема межличностных отношений, т.е. доверия - стоит наиболее остро.
Дело в том, что такие неотъемлемые качества руководителя как мотивация, готовность к риску, инновациям, гибкость и т.д. могут блокироваться неэффективным поведением каждого из них на переговорах.
В частности, нанятый компанией консультант, проанализировав ситуацию, пришёл к выводу, что фактическое поведение топ-менеджеров на совещании часто не соответствует заявленному. Объяснение простое: каждый из нас стремиться учитывать свои интересы, а потому реальных моделей поведения, в большинстве случаев, две:
Первая - вдумчивый, рациональный руководитель, составляющий окружающим умеренную конкуренцию. Здесь действительно проявляется интерес к чужому мнению, но лишь для того, чтобы собрав нужную информацию, не выходя за рамки приличий, дискредитировать противника.
Вторая - руководитель, прежде всего, соперничающий с окружающими и лишь затем проявляющий вдумчивость и рациональность. Неприятие чужих идей в данном случае преобладает над открытостью.
А в итоге, для обеих моделей поведения не характерны такие эффективные предпосылки как:
- готовность к риску или восприятию новых идей и мнений;
- готовность помочь другим выразить свои идеи, быть откровенным;
- проявление индивидуальности или открытое выражение доверия или недоверия;
- выражение эмоций, как позитивных, так и негативных.
Кстати, что касается эмоций, 84% руководителей считают, что открытое проявление эмоций, во время совещаний - признак незрелости руководителя.
Тем более, что у руководства существуют гласные и негласные правила, приоритетность которых неоспорима.
Правило первое: важны только те человеческие взаимоотношения, которые имеют значение для достижения целей, стоящих перед компанией. Таким образом, фокусируясь на “выполнении работы”, никто не считает нужным проанализировать деятельность подчинённых, выясняя причины сбоев, в то время как из-за межличностных барьеров эффективность группы нередко падает до 0.
Правило второе: познавательный рационализм важнее, чем чувства и эмоции, которые следует подавлять. В данном контексте рациональное обсуждение воспринимается как “качественное” и “важное”, способствующее выполнению работы. Эмоциональное обсуждение - “неважное”, “незрелое”, а значит не способствующее прогрессу.
Когда же эмоции и межличностные различия становятся ощутимым препятствием их предпочитают подавлять, не выясняя причины, что, разумеется, не меняет ситуацию.
Правило третье: человеческие взаимоотношения наиболее эффективно регулируются с помощью контроля и принуждения, а также поощрений и наказаний, основанных на использовании всех 3 правил.
Между тем, игнорирование эмоций нередко приводит к тому, что участники обсуждения ограничиваются идеями, не содержащими опасности проявления чувств, что снижает степень открытости новому и готовность к экспериментам, зато способствует созданию личной и организационной защиты: участники не спешат обсуждать идеи, способные спровоцировать разногласия.
В связи с чем, возникает следующая тенденция: руководители недооценивают количество негативных эмоций своих подчинённых. Например, в одной из компаний почти все члены исполнительного комитета считали, что у них “хорошие” и “отличные” отношения. Когда их спросили, как они оценивают отношение к ним сотрудников, ответы были такими: “Они с готовностью выполняют мою просьбу” и “Мы часто откровенно беседуем друг с другом”.
Однако, руководители среднего звена, непосредственно подчинявшиеся исполнительному комитету, нарисовали другую картину:
-71% руководителей среднего звена не знали, что думает о них начальство. Не знали, как оценивается их работа, в то время, как для подчинённых это было крайне важно;
- 65% руководителей среднего звена не знали, какие качества способствуют карьерному росту в их компании;
- 87% предпочитали не затрагивать вопросы, способные привести к конфликтам, поскольку попытки их решить обычно заканчивались неудачей.
- 59% оценили эффективность работы высшего руководства как “не слишком высокую” или “выше среднего”; 62% считают второй по важности нерешённой проблемой отсутствие единства в середе высшего руководства.
- 82% руководителей среднего звена хотели бы, что бы их личный статус и статус выполняемой ими работы повысился, но не уверенны, что смогут сказать об этом руководству.
Примечательно, что когда президент предложил участвующим в совещании представителям среднего и высшего руководства перечислить волнующие их проблемы, вышеназванные вопросы ни разу не затрагивались.
В качестве других отрицательных симптомов можно рассматривать “недоверие” и “антагонизм”. Данные модели поведения появляются в том случае, когда руководство не сообщает подчинённым о назначении на более высокие должности тех или иных сотрудников и причины кадровых перестановок по большей части остаются неизвестными.
При этом руководство оправдывает свои действия следующим образом: “Если подчинённым всё объяснять, они начнут волноваться и поползут слухи”, “Эти изменения в действительности их не затрагивают” и “Излишняя информация мешает продуктивной работе”.
Однако, недостаток информации не помешал руководителям среднего звена сделать собственные выводы: “Они совершают эти перестановки, потому что дела компании идут не важно” и даже “Они настолько недовольны нашей работой, что даже не сообщают нам об этом”.
Следует отметить, что и руководители, выиrравшие в результате таких перестановок, выразили свое непонимание и беспокойство. Трое из них заметили, что им пришлось занять место некоторых «заслуженных работников» и все они получили указание “не распространяться об этом” до тех пор, пока данную новость в дипломатичной форме не сообщат ветеранам. К сожалению, нередко на подобную дипломатию уходило по несколько месяцев, а в нeкоторых случаях перестановки вообще не состоялись.
Единственным выходом из подобного тупика видится открытая дискуссия. По словам Криса, ему никогда не приходилось иметь дела с группой, члены которой мечтали бы о ее развале. А также он ни разу не работал с проблемной группой или организацией, среди членов которой не было бы никого, кто не знал бы, что группа разваливается.
Таким образом, человеческий фактор необходимо проверять с той же регулярностью, с какой проверяют мотор автомобиля. Без нaдлежащего ухода и то и другое может со временем прийти в негодность.
