Магазин игр: от кризиса до кризиса
«У нас было два брата, большая партия игры «Шакал», одна упаковка общего энтузиазма, глобальные планы и пачка денег на маленький сайт и крошечный розничный магазин...» - так начинает свой рассказ Сергей Абдульманов, наш герой из «Мосигры».
Это новая история от бизнес-портала "Честнок". Мы рассказываем о людях, создавших свой успешный бизнес! Наш герой говорит сегодня от первого лица.
Мы начали осенью 2008 года, поэтому можно рассматривать этот рассказ как путь от «кризиса» до «кризиса». Начав изучать рынок, мы поняли, что конкуренции как явления «борьбы за клиента» на рынке толком нет. Существующие игроки к серьезной конкуренции готовы не были и, быть может, именно поэтому к клиентам относились весьма... специфически.
Начали мы с запуска интернет-магазина, где весь ассортимент на тот момент составляли 19 лучших игр рынка плюс «Шакал». 25 ноября 2008 года мы открыли первый магазин (на «Белорусской»). Нам быстро потребовалось помещение, потому что хорошо сработала контекстная реклама и SEO. Специфика рынка оказалась такова, что каждый третий клиент, покупая игру, непременно спрашивал то, чего в ассортименте интернет-магазина на тот момент не было. Получалось, что для продажи 20 популярных игр нужно было иметь в запасе еще сотню других. Каждая из этой сотни будет спрашиваться раз в неделю, её нужно иметь в наличии, а значит, нужен склад и запас. Всё это форматом интернет-магазина было не решить, поэтому пришлось быстро выходить в оффлайн. Оффлайновая точка отбилась примерно за месяц, с 25 ноября до Нового года мы её окупили (большей частью за счет опта - подарки, в том числе корпоративные).
От склада до пятого магазина в Москве
Поскольку первая точка была маленькой, все игры туда не влезали физически, потребовался отдельный склад. Дела шли в гору, и стал нужен нормальный просторный магазин. В итоге у нас стало три оффлайн-выхода в мир: склад, точка на «Белорусской» и новый магазин. С появлением склада и нового магазина перед нами открылось новое поле с новыми граблями: скорость поставок, управление запасами, анализ запасов, инвентаризация, перемещение игр между магазинами. В итоге появилась своя CRM, но пока мы её докручивали под себя, прошло минимум полгода.
Самое веселое время нашей экспансии пришлось на сентябрь-октябрь 2009. Мы обнаружили, что склад физически не может вместить в себя весь товар. Не то что новый, а просто необходимый. К тому же мы стали думать, что не может произойти ничего такого, что бы выбило нас из колеи. Стоило так подумать, как ночью прорвало трубу. Да так, что нам пришлось тормозить на день всю торговлю и стахановскими темпами организовывать переезд склада (уложились в 8 часов, было весело и страшно).
Более-менее нормально стали себя ощущать, только открывая пятый магазин в Москве. Оказалось, что самое страшное - это вторая-третья точка. После этого расширение стало проходить гладко, появилась масштабируемая модель.
Когда открывали второй магазин, заодно обновили и сайт. На нем уже было представлено 150 игр. К осени 2009 мы впервые поняли, что такое настоящая нагрузка на сайт. Пики продаж у нас приходятся на Новый год. И вот с осени до Нового года пришлось переехать в новый дата-центр, а потом еще несколько раз переезжать, потому что постоянно упирались в лимиты каналов.
Мы подозревали про кризис ещё в 2012...
Если говорить о «выживании в кризис», то про кризис мы подозревали еще в 2012, поэтому начали готовиться заранее. Сильно заранее. Вот что мы сделали:
1. Резко затормозили развитие «вширь». Раньше открывали точки по мере появления денег, теперь занялись оптимизацией процессов. Время каждого опытного человека уходило не на открытие, а на допиливание модели. Отказались от ненадёжных франчайзи-партнёров: переводили их в разряд оптовых покупателей.
2. Почистили ассортимент от товаров категории C и D, наладили работу на складе практически без свободных остатков, установили новые условия для поставщиков. Новых поставщиков начали привлекать не только к совместным акциям по цене (например, играм недели со скидкой), но и к совместному промо.
3. Очень важно было развивать собственную торговую марку. Мы резко увеличили инвестиции в производство, закупили собственное оборудование и расширили ассортимент СТМ сначала в два раза за 2012 году, потом ещё раз на столько же - в 2013 году. При этом около 15% товаров СТМ исключаются из ассортимента каждый год - нам не жалко резать свою текущую небольшую прибыль ради крупной потенциальной за счёт освободившихся мощностей. В 2011 году мы показывали по СТМ около 5% от ассортимента и 18% от оборота, в 2012 - 24% от оборота, в 2013 - 32% от оборота, в 2014 - около 36%.
4. Рассмотрели сетку зарплат и нашли нематериальные решения, позволяющие существенно увеличить мотивацию без увеличения окладов. Главными плюсами для сотрудников стали свободный график или удалённая работа (позволяющая учиться, в некоторых случаях жить в другом регионе или совмещать), что разгрузило офис.
5. Нашли новые для рынка каналы рекламы - и выжали их до предела. Каждый канал оценивался по генерируемой эффективности. Задача - найти средство получать положительный ROI стабильно и вкладываться в этот канал до исчерпания его ёмкости. Постоянно.
«По месту» тоже можно лечить проблему, это делается так:
1. Снижение или отсрочка операционных затрат, в частности, аренды. Например, Андрей, работающий по франшизе, договорился в своем городе о снижении арендной ставки и отсрочке платежа на 2 недели в обмен на организацию бесплатных игротек в ТЦ.
2. Вместо десятичасовых графиков вводились шестичасовые. Когда на точке вечером нужно два продавца, один начинал утром и работал до вечера по десятичасовому графику, второй приходил в обед и помогал до вечера. Итоговый заработок, вычисляемый по рабочим часам, становился ниже, но сотруднику часто лучше получать меньшую зарплату из-за кризиса, но иметь работу и понимание, что через месяц-другой заработок снова будет выше.
3. Были «сброшены» товары, составляющие большую часть «медленных» товарных остатков для получения «живых» оборотных средств. Шли по двум каналам: классическим акциям и распродажам, а также работали с сайтами коллективных закупок.
4. Другие магазины с частичным пересечением по ассортименту начали политику скидок для привлечения покупателей. Расчёт показал, что это самоубийственно при определённом уровне ценовой войны. Вместо скидок были улучшены условия возврата товаров и использованы другие нематериальные преимущества.
6. Удалось договориться с руководителями других магазинов об объединении ресурсов: теперь у нас общие курьеры, общие операторы входящих звонков, это эффективно.
Продолжение "Покупатель - наш друг" - читайте на Честноке!
Это новая история от бизнес-портала "Честнок". Мы рассказываем о людях, создавших свой успешный бизнес! Наш герой говорит сегодня от первого лица.
Мы начали осенью 2008 года, поэтому можно рассматривать этот рассказ как путь от «кризиса» до «кризиса». Начав изучать рынок, мы поняли, что конкуренции как явления «борьбы за клиента» на рынке толком нет. Существующие игроки к серьезной конкуренции готовы не были и, быть может, именно поэтому к клиентам относились весьма... специфически.
Начали мы с запуска интернет-магазина, где весь ассортимент на тот момент составляли 19 лучших игр рынка плюс «Шакал». 25 ноября 2008 года мы открыли первый магазин (на «Белорусской»). Нам быстро потребовалось помещение, потому что хорошо сработала контекстная реклама и SEO. Специфика рынка оказалась такова, что каждый третий клиент, покупая игру, непременно спрашивал то, чего в ассортименте интернет-магазина на тот момент не было. Получалось, что для продажи 20 популярных игр нужно было иметь в запасе еще сотню других. Каждая из этой сотни будет спрашиваться раз в неделю, её нужно иметь в наличии, а значит, нужен склад и запас. Всё это форматом интернет-магазина было не решить, поэтому пришлось быстро выходить в оффлайн. Оффлайновая точка отбилась примерно за месяц, с 25 ноября до Нового года мы её окупили (большей частью за счет опта - подарки, в том числе корпоративные).
От склада до пятого магазина в Москве
Поскольку первая точка была маленькой, все игры туда не влезали физически, потребовался отдельный склад. Дела шли в гору, и стал нужен нормальный просторный магазин. В итоге у нас стало три оффлайн-выхода в мир: склад, точка на «Белорусской» и новый магазин. С появлением склада и нового магазина перед нами открылось новое поле с новыми граблями: скорость поставок, управление запасами, анализ запасов, инвентаризация, перемещение игр между магазинами. В итоге появилась своя CRM, но пока мы её докручивали под себя, прошло минимум полгода.
Самое веселое время нашей экспансии пришлось на сентябрь-октябрь 2009. Мы обнаружили, что склад физически не может вместить в себя весь товар. Не то что новый, а просто необходимый. К тому же мы стали думать, что не может произойти ничего такого, что бы выбило нас из колеи. Стоило так подумать, как ночью прорвало трубу. Да так, что нам пришлось тормозить на день всю торговлю и стахановскими темпами организовывать переезд склада (уложились в 8 часов, было весело и страшно).
Более-менее нормально стали себя ощущать, только открывая пятый магазин в Москве. Оказалось, что самое страшное - это вторая-третья точка. После этого расширение стало проходить гладко, появилась масштабируемая модель.
Когда открывали второй магазин, заодно обновили и сайт. На нем уже было представлено 150 игр. К осени 2009 мы впервые поняли, что такое настоящая нагрузка на сайт. Пики продаж у нас приходятся на Новый год. И вот с осени до Нового года пришлось переехать в новый дата-центр, а потом еще несколько раз переезжать, потому что постоянно упирались в лимиты каналов.
Мы подозревали про кризис ещё в 2012...
Если говорить о «выживании в кризис», то про кризис мы подозревали еще в 2012, поэтому начали готовиться заранее. Сильно заранее. Вот что мы сделали:
1. Резко затормозили развитие «вширь». Раньше открывали точки по мере появления денег, теперь занялись оптимизацией процессов. Время каждого опытного человека уходило не на открытие, а на допиливание модели. Отказались от ненадёжных франчайзи-партнёров: переводили их в разряд оптовых покупателей.
2. Почистили ассортимент от товаров категории C и D, наладили работу на складе практически без свободных остатков, установили новые условия для поставщиков. Новых поставщиков начали привлекать не только к совместным акциям по цене (например, играм недели со скидкой), но и к совместному промо.
3. Очень важно было развивать собственную торговую марку. Мы резко увеличили инвестиции в производство, закупили собственное оборудование и расширили ассортимент СТМ сначала в два раза за 2012 году, потом ещё раз на столько же - в 2013 году. При этом около 15% товаров СТМ исключаются из ассортимента каждый год - нам не жалко резать свою текущую небольшую прибыль ради крупной потенциальной за счёт освободившихся мощностей. В 2011 году мы показывали по СТМ около 5% от ассортимента и 18% от оборота, в 2012 - 24% от оборота, в 2013 - 32% от оборота, в 2014 - около 36%.
4. Рассмотрели сетку зарплат и нашли нематериальные решения, позволяющие существенно увеличить мотивацию без увеличения окладов. Главными плюсами для сотрудников стали свободный график или удалённая работа (позволяющая учиться, в некоторых случаях жить в другом регионе или совмещать), что разгрузило офис.
5. Нашли новые для рынка каналы рекламы - и выжали их до предела. Каждый канал оценивался по генерируемой эффективности. Задача - найти средство получать положительный ROI стабильно и вкладываться в этот канал до исчерпания его ёмкости. Постоянно.
«По месту» тоже можно лечить проблему, это делается так:
1. Снижение или отсрочка операционных затрат, в частности, аренды. Например, Андрей, работающий по франшизе, договорился в своем городе о снижении арендной ставки и отсрочке платежа на 2 недели в обмен на организацию бесплатных игротек в ТЦ.
2. Вместо десятичасовых графиков вводились шестичасовые. Когда на точке вечером нужно два продавца, один начинал утром и работал до вечера по десятичасовому графику, второй приходил в обед и помогал до вечера. Итоговый заработок, вычисляемый по рабочим часам, становился ниже, но сотруднику часто лучше получать меньшую зарплату из-за кризиса, но иметь работу и понимание, что через месяц-другой заработок снова будет выше.
3. Были «сброшены» товары, составляющие большую часть «медленных» товарных остатков для получения «живых» оборотных средств. Шли по двум каналам: классическим акциям и распродажам, а также работали с сайтами коллективных закупок.
4. Другие магазины с частичным пересечением по ассортименту начали политику скидок для привлечения покупателей. Расчёт показал, что это самоубийственно при определённом уровне ценовой войны. Вместо скидок были улучшены условия возврата товаров и использованы другие нематериальные преимущества.
6. Удалось договориться с руководителями других магазинов об объединении ресурсов: теперь у нас общие курьеры, общие операторы входящих звонков, это эффективно.
Продолжение "Покупатель - наш друг" - читайте на Честноке!