Математические модели в бизнесе
Господа, всё математика, абсолютно всё! А что касается экономики, так и подавно! На днях прочитал в одном интересном журнале весьма занимательное интервью про математические модели в бизнесе и управлении. Не удержался и решил перепечатать. Надеюсь, кому-то будет также интересно и полезно:
Олег Лобанов, генеральный директор компании «КорпусГрупп»:
"Компания «КорпусГрупп» уже третий год внедряет у себя технологию процессного управления: структурирование и детализация функций через процессы до операций. То есть, все, что мы делаем ежедневно, мы делаем по определенному алгоритму, с определенной частотой и кратностью. Процессный подход позволяет эти действия (процессы) описать и установить им необходимые свойства, чтобы дальше система управления была похожа на математическую модель..."
"..Когда четко задана система координат, и ты точно знаешь, сколько времени данный процесс должен занимать, когда известно, какой ресурс в деньгах через человеко-час он использует, автоматически понимаешь, сколько этот процесс стоит. Когда мы проводили одни из наших первых анализов «как есть», с удивлением обнаружили, что главный инженер по факту занимается всем, чем угодно, кроме прямых управленческих процессов, связанных с его деятельностью. Например, пересчетом контрактов в технической части, расчетом новых проектов, тогда как эту работу вполне может выполнять рядовой инженер, имеющий представление о предмете и нормах.
До перехода на «процессные рельсы» оптимизировать работу административно-управленческого состава казалось нереальным, но с новой системой все по-другому: в первую очередь нормировщики с секундомером замеряют время выполнения операций, из которых состоят процессы.
Разберем на примере работы управляющего объектом клининга: каждое утро осуществляется проверка выхода персонала на работу, расстановка рабочих по объекту, отметка в плане расстановки, составление служебных записок о невыходе на работу и доплатах за переработки, передача табеля в отдел кадров. Каждые процессы повторяются с разной периодичностью: какие-то два раза в месяц, а какие-то двадцать два. Но повторяются не только процессы, но и операции: проверка уборщиков на одном объекте занимает две минуты, но если в подчинении находится несколько объектов, то процесс займет кратно! больше времени. Казалось бы - минутные операции, но простая арифметика показывает нам, как много времени занимает такая работа.
Тоже самое происходит в любой сфере: бухгалтерии, маркетинге, HR - везде. Например, генеральный директор обязан встречаться с клиентами группы А как минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем больше кратность данного процесса. В любом процессе важна именно кратность - мы видим, как в разных филиалах этот множитель меняется, соответственно, делаем вывод, сколько времени в каждом филиале уйдет на данную операцию, и оберегаем себя от большой ошибки - ровнять всех «под одну гребенку».
Описав и замерив все операции, мы видим, какова загруженность человека основными или вспомогательными повторяющимися процессами. После мы убираем все «лишние» процессы, которые не соответствуют целям управления: например, на одном из предприятий управляющие объектами клининга также подбирал персонал, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Это была «неправильная» экономия - наняв помощницу и освободив кадровика и управляющего от чужих обязанностей, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью, без снижения производительности труда. Каждый процесс должен бить в стратегическую цель компании.
Декомпозировав главную цель на составляющие, мы видим, какие процессы ведут к ее осуществлению, а какие бесполезны. Также необходимо помнить про обязательные процессы, которые не нужны бизнесу, но нужны государству - кадровый учет, например. Эти процессы мы поддерживаем, но не тратим на них много сил.
Убрав/оптимизировав лишние или вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы - сэкономив 168 рабочих часов, можем сократить работника без потери общей эффективности труда: на одном из крупных объектов «КорпусГрупп» аппарат административно-управленческого персонала составлял порядка 500 людей на старте проекта. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить АУП до 95 чел., что дало высокий экономический эффект. Это были объекты клининга, где изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт. Объектов уборки было множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий - как правило, они были распределены между администраторами без какой-либо логики. Здесь и была проведена масштабная работа: убрав все «лишние» процессы, мы смоделировали «идеальную» загрузку для каждого, учитывая географию объектов, время на перемещение между ними, объем работы. Это позволило значительно сократить административно-управленческую надстройку.
Для производственного персонала мы внедрили корпоративную систему нормирования, для чего были проведены следующие мероприятия: фотографирование рабочего времени, обучение принципам «согнутой руки» и «универсальный солдат». Корпоративная система нормирования позволяет в более чем 40 филиалах по всей стране одинаково выполнять все рабочие операции, затрачивая при этом одно и то же время, будь-то монтаж/демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля или влажная уборка 100 квадратных метров напольного покрытия.
Все нововведения мы стараемся внедрять лично - бизнес-инженер выезжает на объект, проводит обучение, тесты, оценку текущего состояния и составляет применительно к конкретным условиям план действий. Также существует система удаленного обучения, но очное обучение гораздо эффективней. От значимости объекта и его «проблемности» зависит частота проверок - все проверки также осуществляем очно. На оценку ситуации в среднем уходит 2 дня, также 1 день на подготовку изменений. Естественно, приходится испытывать сопротивление персонала нововведениям, мы боремся с этим стандартными способами: моральное и материальное поощрение, угроза потери рабочего места. Метод выбирается в зависимости от категории персонала - управленцам важно признание, простых рабочих волнует уверенность в завтрашнем дне и материальное благополучие.
Фотографирование рабочего времени - метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение рабочего дня. Изначально необходимо ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем проводятся замеры в течение всей рабочей смены. Замеры проводятся с помощью секундомера, затем все данные по операциям фиксируются в протоколе: например, мытье одного окна у уборщицы занимает 5 минут. Все измерения проводят бизнес-инженеры, они же проводят анализ полученных данных: определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций, а также проводят оценку перспектив повышения производительности труда на данном рабочем месте. Результаты анализа фиксируются в аналитической записке. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берется за основу для других работников. Кроме того ФРВ позволяет определить направления совершенствования процесса организации труда на предприятии в целом.
В ходе одного из таких замеров, выяснилось, что много времени тратится на поиск нужного ингредиента или инструмента. Оптимизировав рабочее пространство, мы смогли сократить потери рабочего времени производственного персонала и повысить производительность труда на 16%. Этого удалось достичь благодаря правилу «согнутой руки». Его суть в том, что все необходимое для работы располагается так, чтобы можно было дотянуться, не разгибая полностью руки. Например, рабочее место повара теперь оборудовано так, чтобы ему не приходилось бегать за инвентарем из одного конца цеха в другой. Более того, мы записали в стандартах работы компании, что должно располагаться у повара с левой руки, а что - с правой, на каком расстоянии друг от друга должен находиться инвентарь и техника. Сэкономленные минуты, превращаются в часы, а те, в свою очередь, в бесценные свободные ресурсы. Тоже и с уборщиками: если за шваброй или щеткой необходимо каждый раз уходить в подсобное помещение, которое, к тому же, может находиться на другом этаже, временные потери будут колоссальны, плюс нельзя забывать о дополнительной физической нагрузке, которая явно не принесет увеличения производительности труда.
Еще один способ оптимизации, который мы успешно применяем у себя на производстве - «универсальный солдат». Суть состоит в том, что один и тот же человек выполняет процессы, которые относятся к разным рабочим профилям. Здесь важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались непосильным бременем.
Например, в столовой находятся два кассира, но в пред- и послеобеденное время и с нагрузкой справляется один кассир без потери качества работы - нахождение в зале второго не имеет смысла. Поэтому, мы отправляем его на кухню, где он помогает в «горячее» предобеденное время с приготовлением блюд, а в послеобеденное - с уборкой. Таким образом, мы можем сократить число поваров и уборщиков, не теряя в качестве обслуживания".
Источник: "Генеральный директор", №4 // апрель 2013
Олег Лобанов, генеральный директор компании «КорпусГрупп»:
"Компания «КорпусГрупп» уже третий год внедряет у себя технологию процессного управления: структурирование и детализация функций через процессы до операций. То есть, все, что мы делаем ежедневно, мы делаем по определенному алгоритму, с определенной частотой и кратностью. Процессный подход позволяет эти действия (процессы) описать и установить им необходимые свойства, чтобы дальше система управления была похожа на математическую модель..."
"..Когда четко задана система координат, и ты точно знаешь, сколько времени данный процесс должен занимать, когда известно, какой ресурс в деньгах через человеко-час он использует, автоматически понимаешь, сколько этот процесс стоит. Когда мы проводили одни из наших первых анализов «как есть», с удивлением обнаружили, что главный инженер по факту занимается всем, чем угодно, кроме прямых управленческих процессов, связанных с его деятельностью. Например, пересчетом контрактов в технической части, расчетом новых проектов, тогда как эту работу вполне может выполнять рядовой инженер, имеющий представление о предмете и нормах.
До перехода на «процессные рельсы» оптимизировать работу административно-управленческого состава казалось нереальным, но с новой системой все по-другому: в первую очередь нормировщики с секундомером замеряют время выполнения операций, из которых состоят процессы.
Разберем на примере работы управляющего объектом клининга: каждое утро осуществляется проверка выхода персонала на работу, расстановка рабочих по объекту, отметка в плане расстановки, составление служебных записок о невыходе на работу и доплатах за переработки, передача табеля в отдел кадров. Каждые процессы повторяются с разной периодичностью: какие-то два раза в месяц, а какие-то двадцать два. Но повторяются не только процессы, но и операции: проверка уборщиков на одном объекте занимает две минуты, но если в подчинении находится несколько объектов, то процесс займет кратно! больше времени. Казалось бы - минутные операции, но простая арифметика показывает нам, как много времени занимает такая работа.
Тоже самое происходит в любой сфере: бухгалтерии, маркетинге, HR - везде. Например, генеральный директор обязан встречаться с клиентами группы А как минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем больше кратность данного процесса. В любом процессе важна именно кратность - мы видим, как в разных филиалах этот множитель меняется, соответственно, делаем вывод, сколько времени в каждом филиале уйдет на данную операцию, и оберегаем себя от большой ошибки - ровнять всех «под одну гребенку».
Описав и замерив все операции, мы видим, какова загруженность человека основными или вспомогательными повторяющимися процессами. После мы убираем все «лишние» процессы, которые не соответствуют целям управления: например, на одном из предприятий управляющие объектами клининга также подбирал персонал, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Это была «неправильная» экономия - наняв помощницу и освободив кадровика и управляющего от чужих обязанностей, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью, без снижения производительности труда. Каждый процесс должен бить в стратегическую цель компании.
Декомпозировав главную цель на составляющие, мы видим, какие процессы ведут к ее осуществлению, а какие бесполезны. Также необходимо помнить про обязательные процессы, которые не нужны бизнесу, но нужны государству - кадровый учет, например. Эти процессы мы поддерживаем, но не тратим на них много сил.
Убрав/оптимизировав лишние или вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы - сэкономив 168 рабочих часов, можем сократить работника без потери общей эффективности труда: на одном из крупных объектов «КорпусГрупп» аппарат административно-управленческого персонала составлял порядка 500 людей на старте проекта. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить АУП до 95 чел., что дало высокий экономический эффект. Это были объекты клининга, где изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт. Объектов уборки было множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий - как правило, они были распределены между администраторами без какой-либо логики. Здесь и была проведена масштабная работа: убрав все «лишние» процессы, мы смоделировали «идеальную» загрузку для каждого, учитывая географию объектов, время на перемещение между ними, объем работы. Это позволило значительно сократить административно-управленческую надстройку.
Для производственного персонала мы внедрили корпоративную систему нормирования, для чего были проведены следующие мероприятия: фотографирование рабочего времени, обучение принципам «согнутой руки» и «универсальный солдат». Корпоративная система нормирования позволяет в более чем 40 филиалах по всей стране одинаково выполнять все рабочие операции, затрачивая при этом одно и то же время, будь-то монтаж/демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля или влажная уборка 100 квадратных метров напольного покрытия.
Все нововведения мы стараемся внедрять лично - бизнес-инженер выезжает на объект, проводит обучение, тесты, оценку текущего состояния и составляет применительно к конкретным условиям план действий. Также существует система удаленного обучения, но очное обучение гораздо эффективней. От значимости объекта и его «проблемности» зависит частота проверок - все проверки также осуществляем очно. На оценку ситуации в среднем уходит 2 дня, также 1 день на подготовку изменений. Естественно, приходится испытывать сопротивление персонала нововведениям, мы боремся с этим стандартными способами: моральное и материальное поощрение, угроза потери рабочего места. Метод выбирается в зависимости от категории персонала - управленцам важно признание, простых рабочих волнует уверенность в завтрашнем дне и материальное благополучие.
Фотографирование рабочего времени - метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение рабочего дня. Изначально необходимо ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем проводятся замеры в течение всей рабочей смены. Замеры проводятся с помощью секундомера, затем все данные по операциям фиксируются в протоколе: например, мытье одного окна у уборщицы занимает 5 минут. Все измерения проводят бизнес-инженеры, они же проводят анализ полученных данных: определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций, а также проводят оценку перспектив повышения производительности труда на данном рабочем месте. Результаты анализа фиксируются в аналитической записке. Бюджет рабочего времени сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берется за основу для других работников. Кроме того ФРВ позволяет определить направления совершенствования процесса организации труда на предприятии в целом.
В ходе одного из таких замеров, выяснилось, что много времени тратится на поиск нужного ингредиента или инструмента. Оптимизировав рабочее пространство, мы смогли сократить потери рабочего времени производственного персонала и повысить производительность труда на 16%. Этого удалось достичь благодаря правилу «согнутой руки». Его суть в том, что все необходимое для работы располагается так, чтобы можно было дотянуться, не разгибая полностью руки. Например, рабочее место повара теперь оборудовано так, чтобы ему не приходилось бегать за инвентарем из одного конца цеха в другой. Более того, мы записали в стандартах работы компании, что должно располагаться у повара с левой руки, а что - с правой, на каком расстоянии друг от друга должен находиться инвентарь и техника. Сэкономленные минуты, превращаются в часы, а те, в свою очередь, в бесценные свободные ресурсы. Тоже и с уборщиками: если за шваброй или щеткой необходимо каждый раз уходить в подсобное помещение, которое, к тому же, может находиться на другом этаже, временные потери будут колоссальны, плюс нельзя забывать о дополнительной физической нагрузке, которая явно не принесет увеличения производительности труда.
Еще один способ оптимизации, который мы успешно применяем у себя на производстве - «универсальный солдат». Суть состоит в том, что один и тот же человек выполняет процессы, которые относятся к разным рабочим профилям. Здесь важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались непосильным бременем.
Например, в столовой находятся два кассира, но в пред- и послеобеденное время и с нагрузкой справляется один кассир без потери качества работы - нахождение в зале второго не имеет смысла. Поэтому, мы отправляем его на кухню, где он помогает в «горячее» предобеденное время с приготовлением блюд, а в послеобеденное - с уборкой. Таким образом, мы можем сократить число поваров и уборщиков, не теряя в качестве обслуживания".
Источник: "Генеральный директор", №4 // апрель 2013