Эмоциональное, или О пассионариях в бизнес-планировании
Этот вопрос преследует меня на протяжении последних лет. Когда-то он был задан во время выступления на «круглом» столе в московском Доме журналистов, когда представлял первые итоги перевода городских и районных газет Челябинской области на разработанную нами систему бизнес-планирования. Не скрою, прозвучав впервые, этот вопрос поставил меня в тупик. Сформулирован он был так: «Зачем вы это делаете?». Задали его предельно жестко, что мне даже послышалось: «По какому праву?»…
Не нашел ничего более умного, чем ответить вопросом на вопрос:
- В смысле?
- Ну, как… - продолжила наступление дама. - Прибыль планируете извлекать или что-то еще?
Пока я округлял глаза, набирал в легкие воздух и «буксовал», на выручку пришел секретарь Союза журналистов России Владимир kasutin Касютин:
- Да просто остались еще у нас в стране нормальные чиновники, которые думают о реальном развитии своей подведомственной сферы…
Научен горьким опытом, личным, собственным. История моя в принципе известна. Как возглавил газету «Миасский рабочий», имевшую на тот момент долг 3 млн. руб. при общегодовом доходе 8 млн. руб. (в переводе на простой язык - долговые обязательства равнялись 10-месячному фонду оплаты труда коллектива). И как через месяц мы вышли в «ноль», а через два - генерируемой прибылью начали рассчитываться со старыми долгами. Тогда мне казалось, что эта финансово-экономическая проблема - только наша, локальная. Что у других - всё не так, всё по-другому, по-современному. Что в моих управленческих решениях нет никакой уникальности: лишь прагматизм, логика и здравый смысл. Ан нет. Возглавив в регионе Главное управление по делам печати, на примере двух обанкроченных в кризис газет и еще целого куста изданий, испытавших серьезные экономические трудности, убедился, что отсутствие современного медиаменеджмента - системнейшая проблема. Она же - ключевая, требующая незамедлительного решения.
Так и появилась система бизнес-планирования, которая позволила:
1) Определять истинных лидеров в секторе городских и районных газет на основе очевидных медийных показателей и их динамики, а не записывать в лидеры тех, кто громче всего кричит и красивее всех рисуется;
2) Замотивировать печатное издание на постоянное развитие, каждодневный поиск себя, улучшение и применение современных технологий, включая мультимедийные;
3) Выбить почву из-под ног тех глав муниципалитетов, которые пытаются всеми возможными и невозможными способами избавиться от эффективных менеджеров по причине недостаточно активно демонстрируемой лояльности.
Государственные СМИ, существующие в автономных формах (принципиально неважно - АНО, ГАУ или МАУ) в действительности от прививания бизнес-навыков только выигрывают, поскольку все заработанные на коммерческом рынке средства остаются в их распоряжении и могут пойти или на развитие, или на поощрение коллектива, или на затыкание других дыр, коих где-где, а в секторе печатных СМИ всегда достаточно. Прямейшая, наипрямейшая заинтересованность! Роль структур а-ля наш департамент - выступить в качестве трендсеттера, направить по верному пути, вооружить информацией и технологиями. Сформировать предпосылки и условия. Но ни в коем случае не подменять руководителей СМИ, не выполнять за сами редакции их непосредственную работу.
Результаты порой - удивительные. Самый нашумевший пример, теперь и в российских масштабах, - это брединская газета «Сельские новости» и ее молодой руководитель Елена Воронова. В сентябрьском журнале «Журналистика и медиарынок» вышла ее статья «Если умрет твоя газета, хуже никому не будет» (сразу отмечу, что в Интернете - сокращенный вариант, очень много информативного и полезного содержится в самом оффлайновом, как принято сейчас говорить, номере). Интерес к этой публикации можно проявить далеко не только потому, что в первом же абзаце Елена пишет: «В 2011 году Главным управлением по делам печати Челябинской области, а именно начальником управления Дмитрием Федечкиным, была разработана система бизнес-планирования для редакций районных и городских газет на основе контрольных показателей эффективности (KPI). Она включала в себя несколько основных позиций, по которым и оценивался уровень редакций». Дело в том, что зерно легло на благодатную почву.
Рост тиража на 13,5 % (это в то время, как печатка проседает по словам аналитиков на 5-10% ежегодно), запуск с «нуля» розницы и доведение объема реализации через нее до 1/7 тиража, увеличение доходов от рекламы более чем в 1,5 раза - это только часть из озвученных в интернет-версии достигнутых результатов. Чтобы еще сильнее оценить масштаб преобразований и успехов, следует отметить фактор, о котором Елена в материале, вероятно, в силу своего воспитания, умолчала. Брединский район - это самая удаленная территория от областного центра в Челябинской области. Малонаселенная территория, которая обладает ярко-выраженной сельскохозяйственной направленностью. Территория, аналоги которых часто именуют «медвежьими углами». Территория, которая граничит с другим государством, но, если моя память не гуляет налево, не имеет с ним таможенных отношений. И тем не менее - ошеломляющий результат. Поэтому, когда на прошлой неделе на семинаре в Воронеже руководители районных газет региона спросили меня про рецепты своего выживания, я недолго мучился с ответом и отправил их к сентябрьскому номеру «Журналистики и медиарынка». Потому что человек не только получил систему и взял ее за основу, но и развил ее, усовершенствовал, что называется, «под себя». Чем остальные-то хуже? Рук, ног, голов и сердец - столько же...
Некоторые откровенно смеются над мной, называя глупцом, романтиком, идеалистом. Мол, нелегкая эта работа, из болота тащить бегемота. Иные намекают на безошибочно срабатывающую в нашей стране гумилевскую теорию «Субпассионарии - на смену пассионариям». Да, срабатывала и срабатывает. И, увидите, будет срабатывать. Любые наши результаты рано или поздно будут присвоены и обращены на службу другим целям, не всегда изначальным. Исковерканы. Самое печальное, что это произойдет и с моими результатами, и с результатами нашего коллектива, и с Елениными. Но это не повод и не предлог действовать как-то иначе, неправильно, непрофессионально, не по совести. Когда видишь плоды своей работы, когда видишь реальные, измеримые, осязаемые достижения, это окрыляет.
Никакие деньги не способны вставлять сильнее.
Не нашел ничего более умного, чем ответить вопросом на вопрос:
- В смысле?
- Ну, как… - продолжила наступление дама. - Прибыль планируете извлекать или что-то еще?
Пока я округлял глаза, набирал в легкие воздух и «буксовал», на выручку пришел секретарь Союза журналистов России Владимир kasutin Касютин:
- Да просто остались еще у нас в стране нормальные чиновники, которые думают о реальном развитии своей подведомственной сферы…
Научен горьким опытом, личным, собственным. История моя в принципе известна. Как возглавил газету «Миасский рабочий», имевшую на тот момент долг 3 млн. руб. при общегодовом доходе 8 млн. руб. (в переводе на простой язык - долговые обязательства равнялись 10-месячному фонду оплаты труда коллектива). И как через месяц мы вышли в «ноль», а через два - генерируемой прибылью начали рассчитываться со старыми долгами. Тогда мне казалось, что эта финансово-экономическая проблема - только наша, локальная. Что у других - всё не так, всё по-другому, по-современному. Что в моих управленческих решениях нет никакой уникальности: лишь прагматизм, логика и здравый смысл. Ан нет. Возглавив в регионе Главное управление по делам печати, на примере двух обанкроченных в кризис газет и еще целого куста изданий, испытавших серьезные экономические трудности, убедился, что отсутствие современного медиаменеджмента - системнейшая проблема. Она же - ключевая, требующая незамедлительного решения.
Так и появилась система бизнес-планирования, которая позволила:
1) Определять истинных лидеров в секторе городских и районных газет на основе очевидных медийных показателей и их динамики, а не записывать в лидеры тех, кто громче всего кричит и красивее всех рисуется;
2) Замотивировать печатное издание на постоянное развитие, каждодневный поиск себя, улучшение и применение современных технологий, включая мультимедийные;
3) Выбить почву из-под ног тех глав муниципалитетов, которые пытаются всеми возможными и невозможными способами избавиться от эффективных менеджеров по причине недостаточно активно демонстрируемой лояльности.
Государственные СМИ, существующие в автономных формах (принципиально неважно - АНО, ГАУ или МАУ) в действительности от прививания бизнес-навыков только выигрывают, поскольку все заработанные на коммерческом рынке средства остаются в их распоряжении и могут пойти или на развитие, или на поощрение коллектива, или на затыкание других дыр, коих где-где, а в секторе печатных СМИ всегда достаточно. Прямейшая, наипрямейшая заинтересованность! Роль структур а-ля наш департамент - выступить в качестве трендсеттера, направить по верному пути, вооружить информацией и технологиями. Сформировать предпосылки и условия. Но ни в коем случае не подменять руководителей СМИ, не выполнять за сами редакции их непосредственную работу.
Результаты порой - удивительные. Самый нашумевший пример, теперь и в российских масштабах, - это брединская газета «Сельские новости» и ее молодой руководитель Елена Воронова. В сентябрьском журнале «Журналистика и медиарынок» вышла ее статья «Если умрет твоя газета, хуже никому не будет» (сразу отмечу, что в Интернете - сокращенный вариант, очень много информативного и полезного содержится в самом оффлайновом, как принято сейчас говорить, номере). Интерес к этой публикации можно проявить далеко не только потому, что в первом же абзаце Елена пишет: «В 2011 году Главным управлением по делам печати Челябинской области, а именно начальником управления Дмитрием Федечкиным, была разработана система бизнес-планирования для редакций районных и городских газет на основе контрольных показателей эффективности (KPI). Она включала в себя несколько основных позиций, по которым и оценивался уровень редакций». Дело в том, что зерно легло на благодатную почву.
Рост тиража на 13,5 % (это в то время, как печатка проседает по словам аналитиков на 5-10% ежегодно), запуск с «нуля» розницы и доведение объема реализации через нее до 1/7 тиража, увеличение доходов от рекламы более чем в 1,5 раза - это только часть из озвученных в интернет-версии достигнутых результатов. Чтобы еще сильнее оценить масштаб преобразований и успехов, следует отметить фактор, о котором Елена в материале, вероятно, в силу своего воспитания, умолчала. Брединский район - это самая удаленная территория от областного центра в Челябинской области. Малонаселенная территория, которая обладает ярко-выраженной сельскохозяйственной направленностью. Территория, аналоги которых часто именуют «медвежьими углами». Территория, которая граничит с другим государством, но, если моя память не гуляет налево, не имеет с ним таможенных отношений. И тем не менее - ошеломляющий результат. Поэтому, когда на прошлой неделе на семинаре в Воронеже руководители районных газет региона спросили меня про рецепты своего выживания, я недолго мучился с ответом и отправил их к сентябрьскому номеру «Журналистики и медиарынка». Потому что человек не только получил систему и взял ее за основу, но и развил ее, усовершенствовал, что называется, «под себя». Чем остальные-то хуже? Рук, ног, голов и сердец - столько же...
Некоторые откровенно смеются над мной, называя глупцом, романтиком, идеалистом. Мол, нелегкая эта работа, из болота тащить бегемота. Иные намекают на безошибочно срабатывающую в нашей стране гумилевскую теорию «Субпассионарии - на смену пассионариям». Да, срабатывала и срабатывает. И, увидите, будет срабатывать. Любые наши результаты рано или поздно будут присвоены и обращены на службу другим целям, не всегда изначальным. Исковерканы. Самое печальное, что это произойдет и с моими результатами, и с результатами нашего коллектива, и с Елениными. Но это не повод и не предлог действовать как-то иначе, неправильно, непрофессионально, не по совести. Когда видишь плоды своей работы, когда видишь реальные, измеримые, осязаемые достижения, это окрыляет.
Никакие деньги не способны вставлять сильнее.