Мысль об управлении
Часто мне случалось видеть фирмы, которые на определенном этапе своего роста будто спотыкались. Т.е. они шли довольно неплохо, а потом вдруг начинались трудности. Хотя местами трудности случались на подходе к этому моменту, основным отличием которого была
неспособность руководителя управлять всем лично.
Не в смысле некомпетентность, нет. Просто росло количество дел, и наступал момент, когда руководитель не мог уследить за всеми. Начинали происходить разные факапы, в которых, по мнению руководителя, были виноваты сотрудники. Дескать, это же их работа, например, следить, чтобы вовремя подвозили товар в магазин.
Сотрудники же действовали по принципу «бетон не подвезли, сижу, курю». Ну в смысле, если им не сказали - «проверь остатки в магазине и, если нужно, закажи» - то они этого не делали. То есть не всегда не делали, если, например, им что-то однозначно вменяли в обязанность, то они это делали. Т.е. если был отдан приказ «каждую среду проверять остатки в магазине и дозаказывать, что надо», то они аккуратно и пунктуально это делали. Но они не брали и не желали брать на себя что-то, выходящее за рамки приказа.
Некоторое время я считал, что просто надо переходить к иной модели управления, делегированию, этакому управлению через посредника. А потом, собственно, заменять личное управление предписаниями, устоями, инструкциями и т.д. Сейчас у меня несколько иная точка зрения.
Основа, правда, осталась - ну про смену модели управления. Только вместе со сменой модели должны происходить определенные изменения в культуре и в душах людей. Сейчас попробую начать издалека, чтоб было понятней.
Принято считать слова «насилие» и «иерархия» чем-то вроде синонимов. Тому, кто скажет, что это не так, сразу же перечислят множество ситуаций в подтверждение. Вместе с этим иерархия не является чем-то хорошим или плохим, она нейтральна. Плохим может быть только ее использование во вред делу, людям, себе, организации. Исходя из этого многие ситуации, ухудшающие работу организации, людей, не являются следствием иерархии. Они являются следствием неправильного ее применения. Поэтому дальше я вынесу за скобки авторитарность и буду говорить о ее применении.
Трудности, с которыми сталкивались фирмы, и которые я описал выше, возникают на этапе, когда надо построить третий этаж. Т.е. на первом этаже иерархии сотрудники, на втором руководитель. Надо построить третий этаж, пересадить туда руководителя, а второй этаж отдать начальника отделов. И - не идет. Туго.
Когда, в училище, нам начали преподавать программирование, у части группы не сложилось с циклами и условными переходами. То есть у них получалось тысячу раз написать а = а+1, но не получалось написать цикл, который тысячу раз выполнит а = а+1.
Руководство чем-то сродни программированию. Конечно, при сравнении надо учесть, что компьютеры выполняют, что скажешь, не врут, не воруют и не сопротивляются программам. Но управление и программирование объединяет инструкция. В одном случае это программный код, по которому работает компьютер. В другом - приказы, распоряжения, должностные инструкции, которые должен выполнять работник.
Эти инструкции - как устные, так и письменные - должны стремиться к модели автономной работы сотрудника. Ситуация, когда сотрудник не работает без приказа, чем-то сродник программе, в которой вместо цикла сложения - пустое место. И, если программу с циклом достаточно запустить один раз, чтоб получить результат, программу без цикла надо будет запустить тысячу раз, что а=а+1 дало тысячу.
Методики мотивации, премии, анальные принуждения не дадут результата, если руководитель воспринимает обязанности сотрудника, как «без приказа ничего не делать!!!!!!!».
Эта ситуация, когда сотрудник выполнил приказ, называется прерыванием. Термин из компьютерного, но запомнить просто. Сотрудник закончил и прервался - значит прерывание. Ему нужна новая порция инструкций. За этими инструкциям он пойдет к руководителю. Или не пойдет, если руководитель за прерывания ругает.
Так вот, проблема третьего этажа возникла не просто так. Она возникла потому, что руководитель замкнул на себе все прерывания. Сотрудник прервался - руководитель должен подойти и вывести его из состояния прерывания. Если в алгоритме работы сотрудника не будет циклов и условного ветвления, таких прерываний будет много. И все они будут дергать руководителя. Последний будет злиться, срываться на сотрудников, но ситуацию это не изменит.
Если сотрудника ругают за прерывания, сотрудник переходит в режим пассивного ожидания инструкций. Т.е., если раньше он шел к руководителю, говорил «у меня работы нет, что делать?», получал свое наказание и шел на рабочее место имитировать занятость, то теперь сотрудник никуда не идет, ждет.
Вот на этом этапе, когда сотрудники приходят за работой, должны были случиться первые изменения. В сотрудниках должен был создаваться более сложный алгоритм работы, плюс практика активного запроса инструкций должна поддерживаться.
Продолжаю.
Каким бы сложным не был алгоритм работы сотрудников, прерывания все-равно будут происходить. И все-равно будет накоплена критическая масса - хоть и позже - когда понадобится третий этаж. Тут возникает необходимость еще одного алгоритма - алгоритма сотрудничества и разделения полномочий, частью которого будут промежуточные руководители.
У этого алгоритма две цели.
1. Он должен перехватывать прерывания от сотрудников и часть их решать, чтобы разгрузить руководителя.
2. Он должен перебирать на себя часть управляющих функций.
Просто от того, что появились промежуточные руководители, ничего не изменится. Да, будет облегчение, поскольку они будут перехватывать часть прерываний, и разгрузят владельца. Но будут ли эти прерывания обрабатываться правильно?
Поэтому часть того, что раньше происходило в голове у руководителя, должно стать принципом, инструкцией, культурой, подходом. И эта часть должна быть передана коллективу. Т.е. каким-то волшебным образом коллектив должен научиться выполнять часть работы, которую до этого выполнял руководитель.
Этот этап должен ознаменоваться своеобразным переходом, изменением в душах людей, в культуре, в отношениях. В отношении этого изменения часто употребляют слово «доверие», но, с моей точки зрения, роль доверия тут преувеличена.
Первое, что должно произойти - это внимательность в первую очередь к своему фронту работу и следование своему алгоритму. Потому что 1. человек, который лезет в чужой фронт работ, в это время не выполняет свой 2. стремясь показать свою компетентность в чужом фронте работ, человек генерирует прерывания. А прерываний должно быть как можно меньше. Я вообще сторонник того, чтобы даже запретить СПАСАТЬ человека, который идет к ошибке в своем фронте работ. Потому что 1. человек должен обучиться не допускать ошибок в своем фронте работ 2. если это ошибка алгоритма, то она должна всплыть, быть вскрытой - а для этого должна быть совершена 3. Один хрен на слежение за чужим фронтом расходуется внимание, что повышает вероятность невнимательности в своем фронте.
Второе, что должно произойти, сильно похоже на первое, но уже на уровне отделов. Отдел сосредоточен в первую очередь на своем фронте работ, и прерывания от отдела должны быть в стиле «мы все сделали, давайте мы займемся еще %имя занятия%». Притом желательно, чтобы %имя занятия% не находилось во фронте работ других отделов.
Третье - промежуточные руководители должны поддерживать активный запрос инструкций, обрабатывать прерывания и совещаться с владельцем касательно разработки системы, подхода, которая позволила бы обрабатывать новые виды прерываний локально.
Изменение в культуре, которое происходит в этот момент - руководитель должен освоить новую роль, при которой он вместо того, чтобы кормить свое ЭГО влезанием в каждое прерывание, наоборот, должен стать источником подхода, способа, инструкции, следуя которым сотрудник/отдел/фирма будут решать прерывания самостоятельно. Кроме этого должен поощряться подход, когда сотрудник вместе с активным запросом инструкций способен предложить систему, обрабатывающую какой-то вид прерываний.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Я немного устал. Не представляю, как копирайтеры в состоянии написать сотню тысяч знаков за день. Хотел продолжить дальше о том, как злость ухудшает и искажает обработку прерываний, как Корпоративный Дух бесполезен, если в основе его не лежит продуманная система обработки прерываний, и еще все такое. Но мне трудно это структурировать, так что может позже.
неспособность руководителя управлять всем лично.
Не в смысле некомпетентность, нет. Просто росло количество дел, и наступал момент, когда руководитель не мог уследить за всеми. Начинали происходить разные факапы, в которых, по мнению руководителя, были виноваты сотрудники. Дескать, это же их работа, например, следить, чтобы вовремя подвозили товар в магазин.
Сотрудники же действовали по принципу «бетон не подвезли, сижу, курю». Ну в смысле, если им не сказали - «проверь остатки в магазине и, если нужно, закажи» - то они этого не делали. То есть не всегда не делали, если, например, им что-то однозначно вменяли в обязанность, то они это делали. Т.е. если был отдан приказ «каждую среду проверять остатки в магазине и дозаказывать, что надо», то они аккуратно и пунктуально это делали. Но они не брали и не желали брать на себя что-то, выходящее за рамки приказа.
Некоторое время я считал, что просто надо переходить к иной модели управления, делегированию, этакому управлению через посредника. А потом, собственно, заменять личное управление предписаниями, устоями, инструкциями и т.д. Сейчас у меня несколько иная точка зрения.
Основа, правда, осталась - ну про смену модели управления. Только вместе со сменой модели должны происходить определенные изменения в культуре и в душах людей. Сейчас попробую начать издалека, чтоб было понятней.
Принято считать слова «насилие» и «иерархия» чем-то вроде синонимов. Тому, кто скажет, что это не так, сразу же перечислят множество ситуаций в подтверждение. Вместе с этим иерархия не является чем-то хорошим или плохим, она нейтральна. Плохим может быть только ее использование во вред делу, людям, себе, организации. Исходя из этого многие ситуации, ухудшающие работу организации, людей, не являются следствием иерархии. Они являются следствием неправильного ее применения. Поэтому дальше я вынесу за скобки авторитарность и буду говорить о ее применении.
Трудности, с которыми сталкивались фирмы, и которые я описал выше, возникают на этапе, когда надо построить третий этаж. Т.е. на первом этаже иерархии сотрудники, на втором руководитель. Надо построить третий этаж, пересадить туда руководителя, а второй этаж отдать начальника отделов. И - не идет. Туго.
Когда, в училище, нам начали преподавать программирование, у части группы не сложилось с циклами и условными переходами. То есть у них получалось тысячу раз написать а = а+1, но не получалось написать цикл, который тысячу раз выполнит а = а+1.
Руководство чем-то сродни программированию. Конечно, при сравнении надо учесть, что компьютеры выполняют, что скажешь, не врут, не воруют и не сопротивляются программам. Но управление и программирование объединяет инструкция. В одном случае это программный код, по которому работает компьютер. В другом - приказы, распоряжения, должностные инструкции, которые должен выполнять работник.
Эти инструкции - как устные, так и письменные - должны стремиться к модели автономной работы сотрудника. Ситуация, когда сотрудник не работает без приказа, чем-то сродник программе, в которой вместо цикла сложения - пустое место. И, если программу с циклом достаточно запустить один раз, чтоб получить результат, программу без цикла надо будет запустить тысячу раз, что а=а+1 дало тысячу.
Методики мотивации, премии, анальные принуждения не дадут результата, если руководитель воспринимает обязанности сотрудника, как «без приказа ничего не делать!!!!!!!».
Эта ситуация, когда сотрудник выполнил приказ, называется прерыванием. Термин из компьютерного, но запомнить просто. Сотрудник закончил и прервался - значит прерывание. Ему нужна новая порция инструкций. За этими инструкциям он пойдет к руководителю. Или не пойдет, если руководитель за прерывания ругает.
Так вот, проблема третьего этажа возникла не просто так. Она возникла потому, что руководитель замкнул на себе все прерывания. Сотрудник прервался - руководитель должен подойти и вывести его из состояния прерывания. Если в алгоритме работы сотрудника не будет циклов и условного ветвления, таких прерываний будет много. И все они будут дергать руководителя. Последний будет злиться, срываться на сотрудников, но ситуацию это не изменит.
Если сотрудника ругают за прерывания, сотрудник переходит в режим пассивного ожидания инструкций. Т.е., если раньше он шел к руководителю, говорил «у меня работы нет, что делать?», получал свое наказание и шел на рабочее место имитировать занятость, то теперь сотрудник никуда не идет, ждет.
Вот на этом этапе, когда сотрудники приходят за работой, должны были случиться первые изменения. В сотрудниках должен был создаваться более сложный алгоритм работы, плюс практика активного запроса инструкций должна поддерживаться.
Продолжаю.
Каким бы сложным не был алгоритм работы сотрудников, прерывания все-равно будут происходить. И все-равно будет накоплена критическая масса - хоть и позже - когда понадобится третий этаж. Тут возникает необходимость еще одного алгоритма - алгоритма сотрудничества и разделения полномочий, частью которого будут промежуточные руководители.
У этого алгоритма две цели.
1. Он должен перехватывать прерывания от сотрудников и часть их решать, чтобы разгрузить руководителя.
2. Он должен перебирать на себя часть управляющих функций.
Просто от того, что появились промежуточные руководители, ничего не изменится. Да, будет облегчение, поскольку они будут перехватывать часть прерываний, и разгрузят владельца. Но будут ли эти прерывания обрабатываться правильно?
Поэтому часть того, что раньше происходило в голове у руководителя, должно стать принципом, инструкцией, культурой, подходом. И эта часть должна быть передана коллективу. Т.е. каким-то волшебным образом коллектив должен научиться выполнять часть работы, которую до этого выполнял руководитель.
Этот этап должен ознаменоваться своеобразным переходом, изменением в душах людей, в культуре, в отношениях. В отношении этого изменения часто употребляют слово «доверие», но, с моей точки зрения, роль доверия тут преувеличена.
Первое, что должно произойти - это внимательность в первую очередь к своему фронту работу и следование своему алгоритму. Потому что 1. человек, который лезет в чужой фронт работ, в это время не выполняет свой 2. стремясь показать свою компетентность в чужом фронте работ, человек генерирует прерывания. А прерываний должно быть как можно меньше. Я вообще сторонник того, чтобы даже запретить СПАСАТЬ человека, который идет к ошибке в своем фронте работ. Потому что 1. человек должен обучиться не допускать ошибок в своем фронте работ 2. если это ошибка алгоритма, то она должна всплыть, быть вскрытой - а для этого должна быть совершена 3. Один хрен на слежение за чужим фронтом расходуется внимание, что повышает вероятность невнимательности в своем фронте.
Второе, что должно произойти, сильно похоже на первое, но уже на уровне отделов. Отдел сосредоточен в первую очередь на своем фронте работ, и прерывания от отдела должны быть в стиле «мы все сделали, давайте мы займемся еще %имя занятия%». Притом желательно, чтобы %имя занятия% не находилось во фронте работ других отделов.
Третье - промежуточные руководители должны поддерживать активный запрос инструкций, обрабатывать прерывания и совещаться с владельцем касательно разработки системы, подхода, которая позволила бы обрабатывать новые виды прерываний локально.
Изменение в культуре, которое происходит в этот момент - руководитель должен освоить новую роль, при которой он вместо того, чтобы кормить свое ЭГО влезанием в каждое прерывание, наоборот, должен стать источником подхода, способа, инструкции, следуя которым сотрудник/отдел/фирма будут решать прерывания самостоятельно. Кроме этого должен поощряться подход, когда сотрудник вместе с активным запросом инструкций способен предложить систему, обрабатывающую какой-то вид прерываний.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Я немного устал. Не представляю, как копирайтеры в состоянии написать сотню тысяч знаков за день. Хотел продолжить дальше о том, как злость ухудшает и искажает обработку прерываний, как Корпоративный Дух бесполезен, если в основе его не лежит продуманная система обработки прерываний, и еще все такое. Но мне трудно это структурировать, так что может позже.