Смерть среднего класса в США (Западня глобализации)
Книга на материале конца 90-х, но данные тенденции (заемный труд, кризис профсоюзов и классической занятости вообще) с тех пор только усилились.
Ганс-Петер Мартин, Харальд Шуманн
http://scepsis.net/library/id_3009.html
Победа бульдозера
...
Рабочие - члены профсоюза Ката провели ряд забастовок, как путем неявки на работу, так и сидячих, последняя из которых длилась свыше полутора лет. Начавшись как обычная забастовка против распоясавшегося руководства фирмы, она превратилась в наиболее длительную и ожесточенную акцию борьбы трудящихся за свои права в послевоенной Америке. Она обошлась профсоюзу ни много ни мало в 300 миллионов долларов, выплаченных его членам за простой, и все впустую [18]. Вечером в воскресенье 3 декабря 1995 года Хейес и его товарищи услышали от руководителя UAW Ричарда Этвуда следующее:
«Единственные, по кому реально ударила забастовка, это наши сплоченные и верные члены». Caterpillar была неуязвима, и забастовщикам не оставалось ничего другого, как вернуться на работу. Отработав после этого несколько смен на новых условиях, Хейес все никак не поймет, как такое могло произойти. «Сам бы я никогда не поверил, что фирма может поступить с нами так подло», - говорит он, качая головой.
Под «фирмой» в данном случае подразумевается Дональд Файтс - человек, возглавивший в 1991 году совет директоров компании и пользующийся в американском сообществе предпринимателей таким авторитетом, какого оно удостаивает очень немногих. Ведь именно Файтс продемонстрировал, как раз и навсегда покончить с властью профсоюзов. Действуя как /157/ своего рода бульдозер, руководимая им Caterpillar сумела доказать то, что в большинстве индустриальных стран пока еще трудно себе представить: забастовки, даже если они длятся годами и поддерживаются кампаниями и демонстрациями по всей стране, больше не могут вынудить руководство предприятия повысить зарплату его работникам. На самом деле они предоставляют той или иной транснациональной корпорации благоприятную возможность сэкономить на стоимости труда и повысить прибыль при условии, что ее высшее руководство действует с достаточной решимостью.
До начала 1980-х это было немыслимо. Caterpillar была классической американской компанией, производившей все - от гаек и болтов до окончательной сборки на своих собственных предприятиях. Ее отделения по всему миру организовывали производственный процесс примерно так же. Но в 1981 году ее японский конкурент Komatsu начал атаковать рынок США демпинговыми ценами. Это экспортное наступление неизмеримо упрощал предельно заниженный курс иены, усердно поддерживаемый японским центральным банком. Caterpillar начала нести убытки, и ее руководство провело радикальную реорганизацию производства. Менеджеры стали закупать гораздо больше деталей и узлов у мелких поставщиков, зачастую специально для этого созданных. Рабочая сила в этих новых фирмах была, как правило, молодой и дешевой, потому что многие из них создавались в южных штатах, где профсоюзы едва ли способны организоваться. В то же время руководство Ката включило зарубежные предприятия в систему единого планирования и вложило 1,8 миллиарда долларов в автоматизацию местного производства. Эти мероприятия осуществлялись при содействии профсоюзов, и компании в итоге удалось снова стать прибыльной. Ради повышения производительности UAW даже согласился на особую форму кооперации и смирился с закрытием многих заводов. Это, помимо всего прочего, означало изменения в составе рабочей силы. В 1979 году в корпорации было занято около 100 000 человек, почти половина которых были членами UAW. Восемь лет спустя на Caterpillar работало всего 65 000 американцев, из которых в профсоюзе состояла лишь четверть. С другой стороны, руководство сообщало о повышении прибылей и крупнейшей доле компании на рынке строительного оборудования за все время ее существования. /158/
И вот настал час Файтса. Он заявил своим подчиненным, что в силу того, что зарплаты в Японии и Мексике ниже, чем в Пеории, ставки всех новых работников должны быть меньше профсоюзных, а остальным придется довольствоваться тем, что они имеют: никаких прибавок реальной зарплаты больше не будет. Когда UAW призвал к забастовке, Файтс пригрозил заменить всех бастующих новой рабочей силой. В США, как и в Германии, трудовое законодательство не допускает увольнений во время забастовок, но и не запрещает нанимать штрейкбрехеров. В прежние годы в подобных случаях профсоюзы обычно могли рассчитывать на отсутствие вблизи предприятий незанятой квалифицированной рабочей силы в количестве, достаточном для продолжения производства, но экономический спад, рационализация и дешевый импорт комплектующих из-за границы создали целую армию оставшихся без работы квалифицированных рабочих, которые были бы только счастливы ее получить. К тому же автоматизация свела число сложных операций, требующих высокой квалификации, до минимума. Угрозу главы Ката приходилось принимать всерьез.
Поэтому UAW попытался парализовать производство снижением темпа работы [вид забастовки] и выполнением операций в полном соответствии с существующими правилами. В ответ Файтс не долго думая повыгонял со своих предприятий всех профсоюзных деятелей, и взбешенные рабочие забастовали вновь, на этот раз уверенные в победе, так как подобные увольнения были незаконными и Файтс уже не имел права пытаться сорвать забастовку, привлекая рабочую силу извне. Тогда Файтс разыграл свою самую рискованную карту. Он направил в сборочные цеха служащих, инженеров, весь управленческий персонал среднего и младшего звеньев и прежде всего около 5000 работавших неполный рабочий день. Одновременно он сделал максимально возможные заказы в зарубежных филиалах и добился успеха. Пока пикетчики месяцами выстаивали у заводских складов, Caterpillar наращивала объемы производства и продаж. Когда забастовщики в конце концов капитулировали, Файтс навязал им такие условия труда, которых не существовало вот уже несколько десятилетий. От них требовалось /159/ работать при необходимости по двенадцать часов в сутки, в том числе по выходным, без всякой дополнительной оплаты. Файтс торжествующе объявил, что реорганизация, проведенная им во время забастовки, вскрыла огромные резервы производительности. Планируется сократить еще 2000 рабочих мест.
Американская модель: возврат к поденному труду
...
Сегодня крупнейшим американским частным работодателем является уже не General Motors, AT&T или IBM, а агентство предоставления временной работы Manpower.
Эти перемены охватили почти все области трудовой деятельности. Между 1979 и 1995 годами 43 миллиона человек лишились работы [25]. В большинстве своем они быстро нашли себе другую, однако в двух третях случаев это сопровождалось ухудшением условий труда и изрядным снижением зарплаты. Крупные фирмы уменьшились в размерах, а их работа была разделена между многочисленными юридически /163/ самостоятельными единицами, расположенными в разных местах. Как мы уже видели на примере Caterpillar, новая фрагментарная организация труда размывала основу профсоюзного движения. В 1980 году в профсоюзах состояли более 20 процентов рабочих и служащих, а сегодня таковых лишь 10 процентов. Один только UAW потерял более полумиллиона своих членов.
Страх перед неравенством
...
Нынешний упадок влечет за собой огромные последствия для всех областей жизни американского общества и все сильнее угрожает его политической стабильности. По этой причине все больше американцев, в том числе и представители состоятельной белой элиты, считают выбранное направление развития неверным. Так, например, Эдвард Луттвак, экономист Центра стратегических и международных исследований, одного из консервативных вашингтонских мозговых трестов, из хладнокровного поборника неолиберализма превратился в его самого непримиримого противника. «Турбокапитализм», как он его называет, является, по его мнению, «скверной шуткой. То, что марксисты утверждали сто лет тому назад и что в то время абсолютно не соответствовало действительности, сегодня уже реальность. Капиталисты становятся все богаче, в то время как рабочий класс нищает».
...
Эффектный поворот на сто восемьдесят градусов совершил Стивен Роуч, главный экономист в Morgan Stanley, четвертом по величине инвестиционном банке Нью-Йорка. Книги и исследования Роуча менее чем за десять лет сделали ему имя в стратегии управления. Выступая в телевизионных ток-шоу, в университетах, в Конгрессе и на эксклюзивных семинарах для менеджеров, он последовательно отстаивал сокращение рабочей силы и гораздо более простую модель корпоративной организации. Но в четверг 16 мая 1996 года все корпоративные клиенты его банка получили письмо, в котором он, словно какой-нибудь католик-реформатор прошлого, публично отрекался от своих убеждений.
«Я годами превозносил рост производительности как некую высшую добродетель. Но должен признать, что, по зрелом размышлении, не считаю, что это привело нас в землю обетованную».
В своем письме Роуч сравнил реструктуризацию американской экономики с примитивной подсечно-огневой системой земледелия, при которой за непродолжительным периодом урожайности неизбежно следует утрата плодородия почвы, от которого зависит жизнь тех, кто ее обрабатывает. Частью данного образа действий является стратегия рационального управления и сокращения размеров. Если руководители американских корпораций в ближайшее время не сменят курс и не будут наращивать рабочую силу вместо того, чтобы лишать ее квалификации, стране не хватит ресурсов, чтобы удержаться на мировом рынке. «Рабочую силу, - подытожил Роуч, - нельзя выдавливать вечно. Тактика бесконечного сокращения рабочей силы и урезания реальной зарплаты - это в конечном счете рецепт индустриального вымирания».
Ганс-Петер Мартин, Харальд Шуманн
http://scepsis.net/library/id_3009.html
Победа бульдозера
...
Рабочие - члены профсоюза Ката провели ряд забастовок, как путем неявки на работу, так и сидячих, последняя из которых длилась свыше полутора лет. Начавшись как обычная забастовка против распоясавшегося руководства фирмы, она превратилась в наиболее длительную и ожесточенную акцию борьбы трудящихся за свои права в послевоенной Америке. Она обошлась профсоюзу ни много ни мало в 300 миллионов долларов, выплаченных его членам за простой, и все впустую [18]. Вечером в воскресенье 3 декабря 1995 года Хейес и его товарищи услышали от руководителя UAW Ричарда Этвуда следующее:
«Единственные, по кому реально ударила забастовка, это наши сплоченные и верные члены». Caterpillar была неуязвима, и забастовщикам не оставалось ничего другого, как вернуться на работу. Отработав после этого несколько смен на новых условиях, Хейес все никак не поймет, как такое могло произойти. «Сам бы я никогда не поверил, что фирма может поступить с нами так подло», - говорит он, качая головой.
Под «фирмой» в данном случае подразумевается Дональд Файтс - человек, возглавивший в 1991 году совет директоров компании и пользующийся в американском сообществе предпринимателей таким авторитетом, какого оно удостаивает очень немногих. Ведь именно Файтс продемонстрировал, как раз и навсегда покончить с властью профсоюзов. Действуя как /157/ своего рода бульдозер, руководимая им Caterpillar сумела доказать то, что в большинстве индустриальных стран пока еще трудно себе представить: забастовки, даже если они длятся годами и поддерживаются кампаниями и демонстрациями по всей стране, больше не могут вынудить руководство предприятия повысить зарплату его работникам. На самом деле они предоставляют той или иной транснациональной корпорации благоприятную возможность сэкономить на стоимости труда и повысить прибыль при условии, что ее высшее руководство действует с достаточной решимостью.
До начала 1980-х это было немыслимо. Caterpillar была классической американской компанией, производившей все - от гаек и болтов до окончательной сборки на своих собственных предприятиях. Ее отделения по всему миру организовывали производственный процесс примерно так же. Но в 1981 году ее японский конкурент Komatsu начал атаковать рынок США демпинговыми ценами. Это экспортное наступление неизмеримо упрощал предельно заниженный курс иены, усердно поддерживаемый японским центральным банком. Caterpillar начала нести убытки, и ее руководство провело радикальную реорганизацию производства. Менеджеры стали закупать гораздо больше деталей и узлов у мелких поставщиков, зачастую специально для этого созданных. Рабочая сила в этих новых фирмах была, как правило, молодой и дешевой, потому что многие из них создавались в южных штатах, где профсоюзы едва ли способны организоваться. В то же время руководство Ката включило зарубежные предприятия в систему единого планирования и вложило 1,8 миллиарда долларов в автоматизацию местного производства. Эти мероприятия осуществлялись при содействии профсоюзов, и компании в итоге удалось снова стать прибыльной. Ради повышения производительности UAW даже согласился на особую форму кооперации и смирился с закрытием многих заводов. Это, помимо всего прочего, означало изменения в составе рабочей силы. В 1979 году в корпорации было занято около 100 000 человек, почти половина которых были членами UAW. Восемь лет спустя на Caterpillar работало всего 65 000 американцев, из которых в профсоюзе состояла лишь четверть. С другой стороны, руководство сообщало о повышении прибылей и крупнейшей доле компании на рынке строительного оборудования за все время ее существования. /158/
И вот настал час Файтса. Он заявил своим подчиненным, что в силу того, что зарплаты в Японии и Мексике ниже, чем в Пеории, ставки всех новых работников должны быть меньше профсоюзных, а остальным придется довольствоваться тем, что они имеют: никаких прибавок реальной зарплаты больше не будет. Когда UAW призвал к забастовке, Файтс пригрозил заменить всех бастующих новой рабочей силой. В США, как и в Германии, трудовое законодательство не допускает увольнений во время забастовок, но и не запрещает нанимать штрейкбрехеров. В прежние годы в подобных случаях профсоюзы обычно могли рассчитывать на отсутствие вблизи предприятий незанятой квалифицированной рабочей силы в количестве, достаточном для продолжения производства, но экономический спад, рационализация и дешевый импорт комплектующих из-за границы создали целую армию оставшихся без работы квалифицированных рабочих, которые были бы только счастливы ее получить. К тому же автоматизация свела число сложных операций, требующих высокой квалификации, до минимума. Угрозу главы Ката приходилось принимать всерьез.
Поэтому UAW попытался парализовать производство снижением темпа работы [вид забастовки] и выполнением операций в полном соответствии с существующими правилами. В ответ Файтс не долго думая повыгонял со своих предприятий всех профсоюзных деятелей, и взбешенные рабочие забастовали вновь, на этот раз уверенные в победе, так как подобные увольнения были незаконными и Файтс уже не имел права пытаться сорвать забастовку, привлекая рабочую силу извне. Тогда Файтс разыграл свою самую рискованную карту. Он направил в сборочные цеха служащих, инженеров, весь управленческий персонал среднего и младшего звеньев и прежде всего около 5000 работавших неполный рабочий день. Одновременно он сделал максимально возможные заказы в зарубежных филиалах и добился успеха. Пока пикетчики месяцами выстаивали у заводских складов, Caterpillar наращивала объемы производства и продаж. Когда забастовщики в конце концов капитулировали, Файтс навязал им такие условия труда, которых не существовало вот уже несколько десятилетий. От них требовалось /159/ работать при необходимости по двенадцать часов в сутки, в том числе по выходным, без всякой дополнительной оплаты. Файтс торжествующе объявил, что реорганизация, проведенная им во время забастовки, вскрыла огромные резервы производительности. Планируется сократить еще 2000 рабочих мест.
Американская модель: возврат к поденному труду
...
Сегодня крупнейшим американским частным работодателем является уже не General Motors, AT&T или IBM, а агентство предоставления временной работы Manpower.
Эти перемены охватили почти все области трудовой деятельности. Между 1979 и 1995 годами 43 миллиона человек лишились работы [25]. В большинстве своем они быстро нашли себе другую, однако в двух третях случаев это сопровождалось ухудшением условий труда и изрядным снижением зарплаты. Крупные фирмы уменьшились в размерах, а их работа была разделена между многочисленными юридически /163/ самостоятельными единицами, расположенными в разных местах. Как мы уже видели на примере Caterpillar, новая фрагментарная организация труда размывала основу профсоюзного движения. В 1980 году в профсоюзах состояли более 20 процентов рабочих и служащих, а сегодня таковых лишь 10 процентов. Один только UAW потерял более полумиллиона своих членов.
Страх перед неравенством
...
Нынешний упадок влечет за собой огромные последствия для всех областей жизни американского общества и все сильнее угрожает его политической стабильности. По этой причине все больше американцев, в том числе и представители состоятельной белой элиты, считают выбранное направление развития неверным. Так, например, Эдвард Луттвак, экономист Центра стратегических и международных исследований, одного из консервативных вашингтонских мозговых трестов, из хладнокровного поборника неолиберализма превратился в его самого непримиримого противника. «Турбокапитализм», как он его называет, является, по его мнению, «скверной шуткой. То, что марксисты утверждали сто лет тому назад и что в то время абсолютно не соответствовало действительности, сегодня уже реальность. Капиталисты становятся все богаче, в то время как рабочий класс нищает».
...
Эффектный поворот на сто восемьдесят градусов совершил Стивен Роуч, главный экономист в Morgan Stanley, четвертом по величине инвестиционном банке Нью-Йорка. Книги и исследования Роуча менее чем за десять лет сделали ему имя в стратегии управления. Выступая в телевизионных ток-шоу, в университетах, в Конгрессе и на эксклюзивных семинарах для менеджеров, он последовательно отстаивал сокращение рабочей силы и гораздо более простую модель корпоративной организации. Но в четверг 16 мая 1996 года все корпоративные клиенты его банка получили письмо, в котором он, словно какой-нибудь католик-реформатор прошлого, публично отрекался от своих убеждений.
«Я годами превозносил рост производительности как некую высшую добродетель. Но должен признать, что, по зрелом размышлении, не считаю, что это привело нас в землю обетованную».
В своем письме Роуч сравнил реструктуризацию американской экономики с примитивной подсечно-огневой системой земледелия, при которой за непродолжительным периодом урожайности неизбежно следует утрата плодородия почвы, от которого зависит жизнь тех, кто ее обрабатывает. Частью данного образа действий является стратегия рационального управления и сокращения размеров. Если руководители американских корпораций в ближайшее время не сменят курс и не будут наращивать рабочую силу вместо того, чтобы лишать ее квалификации, стране не хватит ресурсов, чтобы удержаться на мировом рынке. «Рабочую силу, - подытожил Роуч, - нельзя выдавливать вечно. Тактика бесконечного сокращения рабочей силы и урезания реальной зарплаты - это в конечном счете рецепт индустриального вымирания».