Кто не планирует выйти на мировой рынок, будет доживать на рынке местечковом
- Ну чем‑то текущий момент отличается?
- Только тем, что сейчас существуют «распилы» - коммерческая деятельность, основанная на госслужбе. Это уже настоящая работа, а никакое не проговаривание. Когда они воруют - это они работают, воровство - это ведь тоже работа. А почему нет? Да, она не этична, но требует напряжения и соображения. Еще в Древнем Китае было сформулировано, что разбойник должен обладать теми же качествами, что и руководитель - должен быть бесстрашным и находчивым.
«Кто не планирует выйти на мировой рынок, будет доживать на рынке местечковом»
26 августа
Рынки, интервью
В сентябре после длительного перерыва в Красноярск приедет с семинарами Владимир Тарасов. Основатель старейшей школы бизнеса в стране и автор уникальных управленческих методик, Владимир Константинович рассказал «Сфере влияния» о моде в бизнес-образовании и негативном влиянии списка Forbes на желание учиться.
- Владимир Константинович, можете ли вы на правах человека, который десятки лет воспитывает управленцев, дать краткую характеристику эталонного менеджера?
- Прежде чем загнать себя в какое‑то клише, я бы хотел уточнить, про какую роль мы говорим. Ведь предприниматель, собственник и управленец - это разные роли. Если мы будем говорить о тех топ-менеджерах, которые не являются собственниками и предпринимателями и призваны только решать задачи, поставленные другими людьми, то, во‑первых, от эталонного «топа» требуются знания, опыт и умения решать эти задачи. Это значит, что он должен быть специалистом в социальных технологиях.
И тут мы сталкиваемся с проблемой: ведь социальные технологии не преподаются, а роль социальных технологов в науке пытаются играть психологи. Но, как говорил Джон Рассел, наука отвечает на вопрос «почему?», а технология - на вопрос «как?». Поэтому пока социальные психологи отвечают на вопрос «почему?», нам в жизни по‑прежнему некому задать вопрос «как?». До сих пор в системе образования не понимают, что социальная технология как предмет у них отсутствует, хотя в повседневной жизни встречается сплошь и рядом - ведь когда наперсточник на рынке вас вчистую обирает, это и есть социальная технология! Собственно, социальная технология - это когда мы все достижения наук о человеке проецируем на ось «как?», ось реальных рецептов и методик. Маркетинг - это социальные технологии, политтехнологи - социальные технологи… Все реальные задачи в жизни решают социальные технологи, даже если они иначе называются. Именно поэтому хороший менеджер должен владеть социальными технологиями, пусть их и не преподают.
Второе важное качество - умение владеть специальным языком той отрасли, в которой работаешь. Если вы управляете больницей, то должны знать терминологию больницы, если шахтой - что‑нибудь из шахты. Эти знания менеджеру нужны только в той степени, в какой профессиональный язык используется для формулирования управленческих задач и проблем. Глубоким специалистом в медицине управленец может и не быть.
Третье - личностные качества. Вам нужны способность к принятию решений, независимость в суждениях и лидерские задатки - умение самостоятельно выбирать решение и быстро переходить к его исполнению. Те, кто все понимает, но топчется и только советует другим, однако не готов переходить к делу, - они в менеджеры не годятся.
- Вы замечаете корреляцию между экономическими кризисами и тягой бизнесменов к обучению? Когда зарабатывать становится тяжелее, предприниматели активнее в обучении или нет?
- Закономерность есть, но немного другая. Поскольку некоторые мои ученики были на моих семинарах и тренингах по 70 раз и тысячи человек - по 10-20 раз, я могу эту закономерность наблюдать, не выходя из учебной аудитории. Сначала человек активно ходит на курсы, затем он становится миллионером, отрывается от среднего класса - и перестает учиться. Стремясь быть со мной тактичными, такие «отказники» оправдываются так: «Понимаете, я сейчас в другом социальном слое, и я не хочу, чтобы меня кто‑то на тренинге по плечу хлопал, мне это неприятно». Но это лишь один из мотивов, есть и другой: сегодня в стране не сформулирован положительный герой - ни в литературе, ни в теории, - а миллионер в русской ментальности ну никак не может быть положительным героем. Поэтому у разбогатевших людей возникает ценностная проблема: они люди русской ментальности и, став миллионерами, пытаются найти для себя другие идеалы. И не могут придумать ничего идеальнее, чем список Forbes. Раньше говорили «свет коммунизма», а теперь - «свет списка Forbes». Именно поэтому моим вчерашним ученикам становятся нужны другие, западные преподаватели, которые им помогут в этот список попасть. И тереться им надо среди той публики, и учиться там. Потому что учиться чему‑нибудь - это не только знания, но и принадлежность к определенной группе…
Но когда в результате кризиса этот человек беднеет, то вдруг говорит: «Что‑то давно я к вам, Владимир Константинович, не приезжал учиться!» То есть нужно обеднеть, чтобы снова захотеть учиться. Но когда он вновь разбогатеет, то опять перестанет приезжать. Такая закономерность.
- Одна из характерных черт современного российского бизнеса - большая доля бизнесов с госучастием. Много ли государственных менеджеров в рядах учеников Таллиннской школы менеджеров? И каковы, на ваш взгляд, основные черты госуправления по‑русски?
- Чиновников в рядах наших учеников - процентов пять, не больше. Они делятся на две категории: пришедшие послушать, у которых скорее культурная потребность, чем деловая, - и те, кто, находясь на госслужбе, ощущает некоторую свою ущербность. Ее часто испытывают работники госучреждений - знаете, нужно нравиться начальству, жить в мире, где от ума можно только горя огрести, - что я тут буду расписывать, вы и сами знаете. И вот этим людям хочется попробовать себя в другой системе координат, обрести себя, протестировать.
Главное отличие государственной системы от частного бизнеса заключается в том, что в бизнесе ты должен что‑то сделать, а на госслужбе - не сделать ошибки. В этом мы - продолжатели советской системы, которая, впрочем, была эффективнее нынешней. Тогда, на закате восьмидесятых, появился термин, который идеально описывает суть: «проговорить проблему». Собирались партийные и комсомольские работники и проговаривали проблему. Не решали ее, нет, проговаривали - обозначали, что «мы этой проблемой занимаемся». Вот так до сих пор и проговариваем.
- Ну чем‑то текущий момент отличается?
- Только тем, что сейчас существуют «распилы» - коммерческая деятельность, основанная на госслужбе. Это уже настоящая работа, а никакое не проговаривание. Когда они воруют - это они работают, воровство - это ведь тоже работа. А почему нет? Да, она не этична, но требует напряжения и соображения. Еще в Древнем Китае было сформулировано, что разбойник должен обладать теми же качествами, что и руководитель - должен быть бесстрашным и находчивым.
- Как вы оцениваете нынешнюю экономическую ситуацию в России? И насколько готов к ее преодолению российский бизнес?
- Мне трудно судить об этом, потому что российский бизнес - это преимущественно акулы (государственные или частные, но основанные на власти, а не экономическом праве), вокруг которых кормятся мелкие бизнесики-рыбешки. Они крутятся вокруг акул, потому что боятся сами выйти на мировой рынок. Они неконкурентоспособны, поэтому вынуждены зависеть от тех, кто в любой момент может их съесть.
Сказать, что нужно акулам, чтобы им выжить, - я в этом некомпетентен. Но уверен, что нормальный российский бизнесмен обязан выйти на мировой рынок. Малый и средний бизнес у нас боятся мирового рынка, но ведь все великие компании начинались как малый бизнес! А мы даже не ставим себе задачи масштабирования, боимся предлагать свою продукцию Европе и миру. Это свидетельствует о тяжелом комплексе неполноценности, который тянется за нами еще с конца 80‑х годов. Тогда, если вы помните, обычным кооперативам запрещалось сотрудничать с госпредприятиями, можно было работать только с населением. И вдруг появились привилегированные кооперативы с гербовыми печатями, и у них было исключительное право работать с государством. И сразу нормальный предприниматель почувствовал себя букашкой - он зарабатывает тысячи, а те ворочают миллионами. Вот тогда и сложился этот комплекс, характерный для российского менеджмента в целом, который в скрытой форме говорит: «Ну куда нам с суконным рылом в калашный ряд?» Это страшнее кризиса, и это нужно излечивать, в том числе и через ваш журнал.
- На какие продукты бизнес-образования сейчас наибольший спрос? Есть ли мода на какие‑то темы?
- Мода, без сомнения, есть, но я за ней не слежу. Таллиннская школа менеджеров занимается отдельной ветвью бизнес-образования, которая не очень стыкуется с другими. Я это сейчас не из высокомерия говорю, а потому что мы работаем только со своей технологией. Впрочем, есть более длинные, чем мода, волны, связанные с органическим поступательным развитием бизнеса и мировых рынков. Если говорить об этих колебаниях спроса и предложения, то большой тренд последних 15 лет - это развитие бизнеса, связанного с интернетом и IT. И система образования сильно отстает от этой тенденции - я, например, не встречал бизнес-курсов, связанных с авторским правом в эпоху интернета. А ведь это очень большой вопрос, который тормозит развитие многих бизнесов, связанных с ноу-хау в IT.
Есть и более свежий интересный тренд - краудсорсинг, использование интернет-аудитории как дармовой рабочей силы. Задействовать пользователей интернета, которые будут платить тебе за право создавать твой продукт, - это же идеальная бизнес-модель! Я уверен, на эту тему скоро появятся семинары.
- В сентябре вы приезжаете в Красноярск с двумя тренингами: «Восемь ступеней управленческого искусства» и «Техника перехвата и удержания управления». Какие задачи сможет решать человек, который эти семинары прослушал?
- Когда мы только начинали, то продвигали себя так: «Если вы прослушаете курс и поймете, что ничего полезного для себя не вынесли, - мы вернем деньги». За всю историю школы мы вернули деньги дважды. Оба случая похожи: это были мужчины, которые, придя на курс, спрашивали:
- А вы правда вернете деньги, если нам не понравится?
- Да, правда!
И дальше они все время сидели с хмурыми лицами, не улыбались шуткам, напряженно себя чувствовали - ведь им нужно было не включиться, чтобы им честно не понравилось. Их было очень жалко, мы им по итогу тренинга вернули с улыбкой деньги - и прекрасно поняли друг друга. Эти случаи доказывают, что пользу мы, конечно, гарантируем. Причем пользу получают и те, кто пришел повторно. За один раз человек усваивает пять-десять процентов материала из области ближайшего развития, а в следующий раз услышит то, что не слышал в первый. «Восемь ступеней» позволяют провести самостоятельный аудит собственных управленческих навыков и понять, куда двигаться. А «Искусство управленческой борьбы» понятно без объяснений - если человек никогда этой борьбе не обучался, то хотя бы азы поймет. Придет второй раз - поймет больше. И так далее: к нам приходят десятки раз.