О скорости генерации дохода
Хочу показать на конкретном примере, что значит "Подчинить все узкому месту". Любой заказ, который исполняет компания, всегда держит что-то одно. Представьте себе некое производимое изделие. Оно может быть очень сложным, состоять из сотен, а иногда из тысяч деталей и комплектующих. Но исполнение этого заказа всегда зависит от какого-то одного элемента. Какая-то одна несчастная шайба, которая лежит на входном контроле, мешает скорейшему завершению всего заказа. Или какой-нибудь фланец, который мы уже заказали поставщику, но этот счет лежит забытый в финансовом отделе.
Хочу рассказать, как мы концентрируем всю компанию на этом элементе. На самом деле мы придумали это недавно. Да, у нас в системе есть различные индикаторы, которые говорят о состоянии дел на различных участках компании. Если все индикаторы находятся в желтой зоне, то все спокойно. Но при запуске компании все индикаторы находятся в аду. И мы уже к этому начинаем привыкать. Ключевая позиция может находится сверху очереди входного контроля. И инженер ОТК знает, что это важная позиция и ей надо заниматься. Но что-то ему мешает. И он не может устранить причину, ему мешающую. Ему кажется, что его позиция самая важная. Но это не всегда так. Она действительно важная. Но возможно есть что-то важнее. Например тот болт, который мы заказали поставщику и он еще даже не приехал к нам. Но он важнее.
Поэтому мы придумали такую штуку, как ключевая позиция заказа.
И все остальное мы подчиняем именно ей. Решение проблемы с ключевой позицией позволит компании быстрее получить деньги (увеличить скорость генерации дохода). Внимание высшего руководства должно быть направлено только на ключевые позиции. Высший менеджмент может не заглядывать в индикаторы. Его задача контролировать положение дел только с ключевыми позициями и стараться сделать так, чтобы эта позиция перестала быть ключевой.
Вот смотрите, картинка. Это очередь производства.
Эта опора состоит из сотен всяких штуковин. Но есть что-то одно, что ее по настоящему держит. Это подшипник.
Задача высшего менеджмента - заострить внимание именно на нем. Все остальное не имеет значения.
Если ключевая позиция вошла в красную зону, то мы тут же начинаем переориентировать все остальное именно на нее. Как только ключевая позиция вошлда в красную зону, то вся остальная покупнина отстраивается уже не от даты отгрузки заказа, а от этой позиции. Это миллионы рублей. Мы провели анализ на заводе и посмотрели, как завод тратил деньги. Не умея управлять закупками (читай финансами) по ключевой позиции, компания тратит впустую миллионы. Только по одному заказу мы насчитали там 10 млн рублей, потраченных зря. Эти товары все приедут вовремя, но смысла в этом нет. Потому что ключевая позиция попала в красную зону. И эти 10 млн выброшены.
Руководство заводом должно смотреть только в этот подшипник и лично контролировать его. Когда мы внедрили эту штуку на заводе, я стал свидетелем такого диалога между генеральным и одним из менеджеров по закупкам:
- Юля, ты не должна думать ни о чем, кроме этого компрессора. Каждое утро просыпаться и думать о нем. А я буду тебе каждый день звонить.
А вот другая картинка.
Это ключевая позиция другого заказа. Видно, что этот уголок заказан поставщику. Но не привезен. Задача высшего менеджмента обеспечить максимально быструю оплату и скорейшую доставку. На ключевых позиция нельзя экономить. Если заказ начинает покидать желтую зону, берите такси, берите наличные и бегом туда. Купите ее на 20% дороже, привезите ее экспресс-доставкой.
Это боль любого производства. Неумение управлять закупками по узкому месту. Этим и обусловлены космические запасы.
Кстати, на заводе мы сократили их уже на 20%. Это астрономическая сумма, равная годовому обороту небольшого завода. Но этого мало, хотим к концу года сократить их еще как минимум на столько же.
До тех пор, пока ключевая позиция не вошла в красную зону, управление закупками идет по методам критической цепи. Она не должна попадать в красную зону, это понятно. Но так случается. А когда мы стартуем проект, это вообще всегда так на предприятиях, иначе они бы к нам не обращались. Как только ключевая позиция перешла в красную зону, все, управление закупками строится не по критической цепи, а по критической позиции.
У каждого платежа компании тоже есть приоритет. И определяется он приоритетом ключевой позиции. То есть важность сотен платежей сотням поставщиков тоже зависит только от одной позиции и ей определяется.
Ключевая позиция заказа - это тоже динамическая штука. Сегодня она одна, а завтра другая. Потому что со вчерашней вопрос решен. Как только вы остановитесь и поймете, что дальше вопрос с критической позицией уже решить не можете, то после этого уже можно скорректировать дату выполнения заказа. Система ее подскажет.
Успешность бизнеса в современных условиях зависит не столько от маржинальности, сколько от скорости генерации дохода. На рынке все меньше возможности дифференциации. Большинство бизнесов производит то же самое, что и конкуренты. В этой связи важнейшим параметром становится скорость, с которой компания зарабатывает деньги и, конечно, сервис. Сервис - это не смс-оповещения, которыми сейчас все заморочены. Сервис - это своевременная поставка и максимальное удовлетворение спроса. Клиент пойдет туда, где ему поставят вовремя и туда, куда он обратится и ему гарантированно отгрузят то, что он хочет, а не туда, где его заспамят оповещалками-смсками, но заказ он вовремя не получит.
Не менее важный показатель - сколько компании нужно денег, чтобы делать бизнес. Как-то он правильно называется, не помню. И этот показатель тоже зависит от умения управлять по узкому месту. Основная нагрузка на оборотные средства - это поставщики, а не канцтовары. Умение управлять платежами поставщикам - вот ключевое мастерство в области управления финансами. О котором большинство финансовых директоров даже не догадывается.