Масштабирование, мотивации, инновации...
Мысли о грустном...
...Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня - отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов....
Правда вам знакома эта картинка? На всех вебинарах прожужжали все уши, что надо масштабироваться. А так ли это? И вот ведь ответ очевиден... и мы видим массу примеров, когда на глазах масштабируемый бизнес (не будем называть бренды) разваливается.
Неправильный мотиватор, или как мотивировать топ-менеджеров на результат
Многие теоретики и практики бизнеса отмечали, что выплата бонусов, зависящих от чистой прибыли, на деле мотивирует топ-менеджеров решать краткосрочные проблемы бизнеса в ущерб долгосрочному развитию. Даже самый честный генеральный директор дважды подумает, прежде чем потратит средства компании на развитие, если это уменьшит его годовой бонус. Вопреки расхожему мнению, мотивация на чистую прибыль не устраняет так называемый «агентский конфликт» (то есть конфликт между долгосрочными интересами акционера и краткосрочными временного топ-менеджера), а лишь усугубляет его.
Дело в том, что доход, особенно краткосрочный, не является целью акционера, по крайней мере дальновидного и просвещенного. Целью акционера может служить лишь способность бизнеса создавать ценность для потребителя в долгосрочной перспективе, так как это необходимое (хотя и недостаточное) условие для получения дохода. Акционер заинтересован в росте стоимости бизнеса, а не в квартальном доходе, а стоимость бизнеса складывается из множества факторов, и чистая прибыль - лишь один из них. Мотивация наемного (то есть временного) топ-менеджмента и генерального директора на чистую прибыль не устраняет противоречие между владельцем бизнеса и его сотрудниками.
Итак пример:
генеральный директор которого был мотивирован на выполнение согласованного плана по годовой чистой прибыли. Примерно к августу ему стало очевидно, что его годовой бонус под большим вопросом: предприятие не дотягивало до плановых показателей, и оставшегося до Нового года времени было недостаточно для выправления ситуации.
И тогда генеральный директор начал действовать решительно. Первым делом он сократил издержки на поддержание сложного оборудования в рабочем состоянии: бюджеты на профилактику и запчасти были обнулены. Количество брака заметно возросло, число аварийных остановок тоже. Однако на отчетах о прибыли и убытках это сначала никак не отразилось, так как брак шел на вторичную переработку и не относился к прямым убыткам, а предприятие имело некоторый запас по мощности выпуска.
Следующим шагом стало сокращение персонала, под которое попал «золотой фонд» предприятия, его гордость - инженерный состав. В октябре были урезаны бонусы менеджерам по продажам, что не оказало мгновенного влияния на выручку, так как отношения с клиентами носили долгосрочный характер. Набор персонала был прекращен, в том числе и поиск сотрудников для нового производственного участка, который предполагали запустить в марте. Платежи за оборудование для этого участка стали задерживаться, поскольку так удалось снизить проценты по привлеченным средствам. А в ноябре директор немотивированно поднял цены для всех клиентов, зная, что это не скажется на объемах отгрузок мгновенно. Клиенты были в ярости, но, чтобы переключиться на других поставщиков, им было необходимо время.
В результате годовая чистая прибыль компании была спасена. К концу января директор отчитался перед акционером, получил годовой бонус и сразу же написал заявление об уходе, сославшись на пошатнувшееся здоровье. Вернувшийся к оперативному управлению акционер нашел компанию в ужасном состоянии: уволенные инженеры ушли к конкурентам, менеджеры по продажам были демотивированы, оборудование постоянно ломалось, планы по запуску нового участка были сорваны. Клиенты тоже ушли к конкурентам и не захотели возвращаться даже после снижения цен. На восстановление потерянного ушли годы.
Святослав Бирюлин
"Как все испортить и разорить бизнес"
13 мифов об управлении бизнесом в России
...Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня - отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов....
Правда вам знакома эта картинка? На всех вебинарах прожужжали все уши, что надо масштабироваться. А так ли это? И вот ведь ответ очевиден... и мы видим массу примеров, когда на глазах масштабируемый бизнес (не будем называть бренды) разваливается.
Неправильный мотиватор, или как мотивировать топ-менеджеров на результат
Многие теоретики и практики бизнеса отмечали, что выплата бонусов, зависящих от чистой прибыли, на деле мотивирует топ-менеджеров решать краткосрочные проблемы бизнеса в ущерб долгосрочному развитию. Даже самый честный генеральный директор дважды подумает, прежде чем потратит средства компании на развитие, если это уменьшит его годовой бонус. Вопреки расхожему мнению, мотивация на чистую прибыль не устраняет так называемый «агентский конфликт» (то есть конфликт между долгосрочными интересами акционера и краткосрочными временного топ-менеджера), а лишь усугубляет его.
Дело в том, что доход, особенно краткосрочный, не является целью акционера, по крайней мере дальновидного и просвещенного. Целью акционера может служить лишь способность бизнеса создавать ценность для потребителя в долгосрочной перспективе, так как это необходимое (хотя и недостаточное) условие для получения дохода. Акционер заинтересован в росте стоимости бизнеса, а не в квартальном доходе, а стоимость бизнеса складывается из множества факторов, и чистая прибыль - лишь один из них. Мотивация наемного (то есть временного) топ-менеджмента и генерального директора на чистую прибыль не устраняет противоречие между владельцем бизнеса и его сотрудниками.
Итак пример:
генеральный директор которого был мотивирован на выполнение согласованного плана по годовой чистой прибыли. Примерно к августу ему стало очевидно, что его годовой бонус под большим вопросом: предприятие не дотягивало до плановых показателей, и оставшегося до Нового года времени было недостаточно для выправления ситуации.
И тогда генеральный директор начал действовать решительно. Первым делом он сократил издержки на поддержание сложного оборудования в рабочем состоянии: бюджеты на профилактику и запчасти были обнулены. Количество брака заметно возросло, число аварийных остановок тоже. Однако на отчетах о прибыли и убытках это сначала никак не отразилось, так как брак шел на вторичную переработку и не относился к прямым убыткам, а предприятие имело некоторый запас по мощности выпуска.
Следующим шагом стало сокращение персонала, под которое попал «золотой фонд» предприятия, его гордость - инженерный состав. В октябре были урезаны бонусы менеджерам по продажам, что не оказало мгновенного влияния на выручку, так как отношения с клиентами носили долгосрочный характер. Набор персонала был прекращен, в том числе и поиск сотрудников для нового производственного участка, который предполагали запустить в марте. Платежи за оборудование для этого участка стали задерживаться, поскольку так удалось снизить проценты по привлеченным средствам. А в ноябре директор немотивированно поднял цены для всех клиентов, зная, что это не скажется на объемах отгрузок мгновенно. Клиенты были в ярости, но, чтобы переключиться на других поставщиков, им было необходимо время.
В результате годовая чистая прибыль компании была спасена. К концу января директор отчитался перед акционером, получил годовой бонус и сразу же написал заявление об уходе, сославшись на пошатнувшееся здоровье. Вернувшийся к оперативному управлению акционер нашел компанию в ужасном состоянии: уволенные инженеры ушли к конкурентам, менеджеры по продажам были демотивированы, оборудование постоянно ломалось, планы по запуску нового участка были сорваны. Клиенты тоже ушли к конкурентам и не захотели возвращаться даже после снижения цен. На восстановление потерянного ушли годы.
Святослав Бирюлин
"Как все испортить и разорить бизнес"
13 мифов об управлении бизнесом в России