Как защититься от психологического насилия (моббинга) на работе
В предыдущем посте я написал о том, что такое моббинг и какие он преследует цели в производственно-инженерной среде. По вашим комментариям видно, что и в других отраслях психологическое насилие на работе есть и с теми же симптомами.
Сегодня я расскажу о способах защиты от психологического насилия со стороны коллег и руководства. За 10 лет своей трудовой карьеры я побывал на должностях от разнорабочего на стройке до технического директора промышленного предприятия, и принимал участие в моббинге с двух сторон - и как третируемый сотрудник, и как спускающий оплеухи руководитель.
Способы защиты от моббинга напрямую связаны с целями агрессии, которые мы рассматривали в предыдущем посте
- цель сделать сотрудника "ручным", "правильным", облегчить управление им. Руководителю удобно в любом виде ставить задачи и беспрестанно контролировать, каков результат. Руководитель упрощает свою функцию до алгоритма "так, надо сделать вот это, спроси у Петровича" - "так, где результат по этой задаче, что сказал Петрович?" Идеальный результат для руководителя - по его грозному взгляду и многозначительному вопросу "ну что там?.." подчинённые сами бегают по всем отделам и решают все вопросы грозного руководителя. Здесь я предлагаю защищаться формализацией отношений с руководителем. Задача не совсем понятна - попросите уточнить её именно руководителя, а не пытаться узнать что-то "у Петровича". Если руководитель ссылается на недостаток времени - договоритесь, кто будет вместо него вести задачу и принимать результат, если это будет тот же Петрович, то это надо зафиксировать. Просите давать уточнения в документальном виде - письмом, другими документами. Если руководитель начинает с паузами на ходу выдумывать формулировку и детали задачи - не спешите бежать и выполнять. Выслушайте руководителя, через некоторое время напроситесь к руководителю уточнить задачу. Если задача пришла руководителю внезапно сверху - конечно он захочет её сразу перебросить на подчинённого, не разобравшись с ней. Через время у руководителя задача в голове переварится и он будет готов обсудить её более конструктивно. Если руководитель всё же начинает бравировать типа "ну тут же всё понятно, что ещё обсуждать, мы так всегда делаем" советую без повышения тона мотивировать на то, что как задача поставлена - так и будет выполнена и вам для того, чтобы сделать вот это - нужно вон то. Адекватный руководитель всегда должен входить в ситуацию своего подчинённого. Не советую бороться с этим видом моббинга перепалками и занятием "жёсткой" позиции. Постановка задач - это каждодневный процесс и накопление конфликтов вряд ли приведёт к чему-то хорошему;
- цель выполнить невыполнимый проект, радикально сократить инвестиции в новые проекты. Правило тут классическое, берётся план проекта, делится пополам и всех гипнотизируют, что нужно обязательно сделать в эти сроки и с такими затратами. Идут возмущения, всех собирают ещё раз, ещё раз полощут мозги, как это важно для фирмы и прочее. Наверное это наиболее сильный вид моббинга, защититься от которого одним проверенным способом не получится. Какие могут быть варианты? В случае, если у проекта сильный коллектив, то можно провести коллективный анализ и обсуждение проекта и предложить руководству свои решения по перепланированию проекта, другим изменениям, вплоть до того, что отказаться от проекта если он изначально не выгоден. Для этого случая важна сплочённость коллектива, чтобы все и каждый могли донести общее мнение руководству. Для руководства это сильный звоночек - коллектив самостоятельно группируется, мыслит, предлагает, готов отстаивать своё мнение. С такой позицией трудно не посчитаться, убрать весь коллектив из проекта - решение не из лёгких. Другой вариант - настаивать на том, чтобы разделить проект на ключевые этапы и двигаться от этапа к этапу. Мы не можем планировать отгрузку до закупки всех материалов для производства, не можем закупать материалы без документации, не может подготовить документацию без утверждённых требований заказчика. Руководству выгодно запараллелить эти процессы и сталкивать отделы и службы между собой, чтобы исполнитель последнего этапа долбил исполнителя первого этапа. Так руководство снимает с себя обязанность вникать в проект и легко нагнетать обстановку критикой - а почему у нас этого нет? Я рассмотрел варианты, когда руководство можно считать думающим и адекватным. Теперь случай, когда руководство больше походит на склочных самодуров. Соответственно и методы тут нужны более хитрые. Первая тактика - внимательно слушать, особо не возражать и приниматься за работу по спущенному плану. При первой же серьёзной проблеме проводить совещание и честно разбирать проблему - вот такая она, появилась потому, вот такие варианты решения. То есть от проблемы к проблеме ставить руководство перед реальной ситуацией. И с какой-то проблемы будет ясно, что общий план проекта неверный и его нужно пересматривать. Конечно, это будет болезненно, будут крики, какие тут все долбоёбы и прочее. Но движение от проблемы к проблеме не так болезненно, чем изначально вывалить на обозрение руководству все возможные проблемы. Теперь вторая тактика, почти противоположная первой, - занимать оппозицию по отношению к наиболее рисковым решениям. При обсуждении решений "делаем всё за один день", "выбиваем скидку 50%" сразу давать конструктивную критику и настаивать на рассмотрении альтернативных решений, брать эту задачу на себя. Соответственно вы со стороны выглядите как человек, болеющий за проект и Ваша критика должна быть рассмотрена;
- цель найти крайнего. Когда в проекте наступает проблемная фаза, то обязательно нужно найти крайнего (крайних), смачно определить, что именно они виноваты, а потом психологически вздрючить. С этим видом моббинга тоже можно выбрать разные тактики. Первая, ушлая - при выполнении работ делать всё на виду у всех, согласовывать каждый свой шаг с начальником и коллегами, не брать на себя лишней ответственности, по любому значимому вопросу проводить совещание. А когда будут искать виноватых - парировать, что это обсуждалось с тем и этим, вот ответ почтой, вот начальство в копии, ошибка групповая же, господа. Вторая, спокойная - работать старательно и качественно, вести переписку и регистрацию для себя важных событий и решений, в рабочем русле решать все проблемы. Когда будут искать виноватых - взывать к здравому смыслу и неопровержимым фактам, заручиться поддержкой коллег и руководства. Третья тактика, склочная, - при поиске виноватых выработать свою альтернативную версию и тщательно её доносить всем участникам, от спокойной беседы до споров в комнате для переговоров. Правда на стороне сильного, кто громче орёт - тот ближе к правоте.
- цель зачистить коллектив. Когда меняется руководство, или на фирме идут сокращения, то очень важно убрать из коллектива всё лишнее. Здесь важно понимать свою роль на фирме и в коллективе. Если Ваша ценность в определённых навыках и направлениях работы отдела (фирмы) - то в переходное время их нужно активно использовать, демонстрируя свою важность и нужность. Новому руководству вполне может не быть дела до Ваших былых заслуг. Если Вы привыкли немного *или много) подлизывать руководству, учиться читать мысли и предвосхищать их желания - присмотритесь к новым руководителям, не нужно демонстрировать то, что не является Вашей сильной стороной. У каждого нового руководителя масса проблем во внедрению в коллектив и вы можете стать тем самым первым мостиком, который свяжет руководителя с командой и даст первые результаты. Если вы всегда генерировали рабочие идеи по проектам - обсудите текущие проекты с новым руководителем, предложите что есть дельного в голове. Скорее всего от нового руководителя ждут идей и новаций и он с радостью подхватить Ваши новые идеи.
И всё же два самых верных способа избавиться от моббинга:
- выжить с работы руководителя (коллегу), который вас третирует или сменить отдел/службу;
- вовсе сменить работу.
Друзья, какие способы защиты от психологического насилия на работе используете вы? Что ещё на эту тему интересного хотели бы узнать?
Читайте и смотрите мои фотки в соцсетях - инстаграм, фейсбук, вконтакте
Сегодня я расскажу о способах защиты от психологического насилия со стороны коллег и руководства. За 10 лет своей трудовой карьеры я побывал на должностях от разнорабочего на стройке до технического директора промышленного предприятия, и принимал участие в моббинге с двух сторон - и как третируемый сотрудник, и как спускающий оплеухи руководитель.
Способы защиты от моббинга напрямую связаны с целями агрессии, которые мы рассматривали в предыдущем посте
- цель сделать сотрудника "ручным", "правильным", облегчить управление им. Руководителю удобно в любом виде ставить задачи и беспрестанно контролировать, каков результат. Руководитель упрощает свою функцию до алгоритма "так, надо сделать вот это, спроси у Петровича" - "так, где результат по этой задаче, что сказал Петрович?" Идеальный результат для руководителя - по его грозному взгляду и многозначительному вопросу "ну что там?.." подчинённые сами бегают по всем отделам и решают все вопросы грозного руководителя. Здесь я предлагаю защищаться формализацией отношений с руководителем. Задача не совсем понятна - попросите уточнить её именно руководителя, а не пытаться узнать что-то "у Петровича". Если руководитель ссылается на недостаток времени - договоритесь, кто будет вместо него вести задачу и принимать результат, если это будет тот же Петрович, то это надо зафиксировать. Просите давать уточнения в документальном виде - письмом, другими документами. Если руководитель начинает с паузами на ходу выдумывать формулировку и детали задачи - не спешите бежать и выполнять. Выслушайте руководителя, через некоторое время напроситесь к руководителю уточнить задачу. Если задача пришла руководителю внезапно сверху - конечно он захочет её сразу перебросить на подчинённого, не разобравшись с ней. Через время у руководителя задача в голове переварится и он будет готов обсудить её более конструктивно. Если руководитель всё же начинает бравировать типа "ну тут же всё понятно, что ещё обсуждать, мы так всегда делаем" советую без повышения тона мотивировать на то, что как задача поставлена - так и будет выполнена и вам для того, чтобы сделать вот это - нужно вон то. Адекватный руководитель всегда должен входить в ситуацию своего подчинённого. Не советую бороться с этим видом моббинга перепалками и занятием "жёсткой" позиции. Постановка задач - это каждодневный процесс и накопление конфликтов вряд ли приведёт к чему-то хорошему;
- цель выполнить невыполнимый проект, радикально сократить инвестиции в новые проекты. Правило тут классическое, берётся план проекта, делится пополам и всех гипнотизируют, что нужно обязательно сделать в эти сроки и с такими затратами. Идут возмущения, всех собирают ещё раз, ещё раз полощут мозги, как это важно для фирмы и прочее. Наверное это наиболее сильный вид моббинга, защититься от которого одним проверенным способом не получится. Какие могут быть варианты? В случае, если у проекта сильный коллектив, то можно провести коллективный анализ и обсуждение проекта и предложить руководству свои решения по перепланированию проекта, другим изменениям, вплоть до того, что отказаться от проекта если он изначально не выгоден. Для этого случая важна сплочённость коллектива, чтобы все и каждый могли донести общее мнение руководству. Для руководства это сильный звоночек - коллектив самостоятельно группируется, мыслит, предлагает, готов отстаивать своё мнение. С такой позицией трудно не посчитаться, убрать весь коллектив из проекта - решение не из лёгких. Другой вариант - настаивать на том, чтобы разделить проект на ключевые этапы и двигаться от этапа к этапу. Мы не можем планировать отгрузку до закупки всех материалов для производства, не можем закупать материалы без документации, не может подготовить документацию без утверждённых требований заказчика. Руководству выгодно запараллелить эти процессы и сталкивать отделы и службы между собой, чтобы исполнитель последнего этапа долбил исполнителя первого этапа. Так руководство снимает с себя обязанность вникать в проект и легко нагнетать обстановку критикой - а почему у нас этого нет? Я рассмотрел варианты, когда руководство можно считать думающим и адекватным. Теперь случай, когда руководство больше походит на склочных самодуров. Соответственно и методы тут нужны более хитрые. Первая тактика - внимательно слушать, особо не возражать и приниматься за работу по спущенному плану. При первой же серьёзной проблеме проводить совещание и честно разбирать проблему - вот такая она, появилась потому, вот такие варианты решения. То есть от проблемы к проблеме ставить руководство перед реальной ситуацией. И с какой-то проблемы будет ясно, что общий план проекта неверный и его нужно пересматривать. Конечно, это будет болезненно, будут крики, какие тут все долбоёбы и прочее. Но движение от проблемы к проблеме не так болезненно, чем изначально вывалить на обозрение руководству все возможные проблемы. Теперь вторая тактика, почти противоположная первой, - занимать оппозицию по отношению к наиболее рисковым решениям. При обсуждении решений "делаем всё за один день", "выбиваем скидку 50%" сразу давать конструктивную критику и настаивать на рассмотрении альтернативных решений, брать эту задачу на себя. Соответственно вы со стороны выглядите как человек, болеющий за проект и Ваша критика должна быть рассмотрена;
- цель найти крайнего. Когда в проекте наступает проблемная фаза, то обязательно нужно найти крайнего (крайних), смачно определить, что именно они виноваты, а потом психологически вздрючить. С этим видом моббинга тоже можно выбрать разные тактики. Первая, ушлая - при выполнении работ делать всё на виду у всех, согласовывать каждый свой шаг с начальником и коллегами, не брать на себя лишней ответственности, по любому значимому вопросу проводить совещание. А когда будут искать виноватых - парировать, что это обсуждалось с тем и этим, вот ответ почтой, вот начальство в копии, ошибка групповая же, господа. Вторая, спокойная - работать старательно и качественно, вести переписку и регистрацию для себя важных событий и решений, в рабочем русле решать все проблемы. Когда будут искать виноватых - взывать к здравому смыслу и неопровержимым фактам, заручиться поддержкой коллег и руководства. Третья тактика, склочная, - при поиске виноватых выработать свою альтернативную версию и тщательно её доносить всем участникам, от спокойной беседы до споров в комнате для переговоров. Правда на стороне сильного, кто громче орёт - тот ближе к правоте.
- цель зачистить коллектив. Когда меняется руководство, или на фирме идут сокращения, то очень важно убрать из коллектива всё лишнее. Здесь важно понимать свою роль на фирме и в коллективе. Если Ваша ценность в определённых навыках и направлениях работы отдела (фирмы) - то в переходное время их нужно активно использовать, демонстрируя свою важность и нужность. Новому руководству вполне может не быть дела до Ваших былых заслуг. Если Вы привыкли немного *или много) подлизывать руководству, учиться читать мысли и предвосхищать их желания - присмотритесь к новым руководителям, не нужно демонстрировать то, что не является Вашей сильной стороной. У каждого нового руководителя масса проблем во внедрению в коллектив и вы можете стать тем самым первым мостиком, который свяжет руководителя с командой и даст первые результаты. Если вы всегда генерировали рабочие идеи по проектам - обсудите текущие проекты с новым руководителем, предложите что есть дельного в голове. Скорее всего от нового руководителя ждут идей и новаций и он с радостью подхватить Ваши новые идеи.
И всё же два самых верных способа избавиться от моббинга:
- выжить с работы руководителя (коллегу), который вас третирует или сменить отдел/службу;
- вовсе сменить работу.
Друзья, какие способы защиты от психологического насилия на работе используете вы? Что ещё на эту тему интересного хотели бы узнать?
Читайте и смотрите мои фотки в соцсетях - инстаграм, фейсбук, вконтакте