ВОВЛЕЧЁННОСТЬ
Каждый год Gallup проводит практически одни и те же исследования о вовлечённости персонала и получает однотипные результаты...
Согласно данным, приведенным Gallup в 2013 году, только 30% всех сотрудников в США с головой погружены в свою работу. А остальные? Один из пяти сотрудников просто саботирует работу фирмы: заваливает проекты, третируют своих коллег, а иногда и просто вносит смуту в повседневную деятельность коллектива. Внимание! Французскими консультантами (не знаю какими) было установлено, что три невовлеченных сотрудника практически сводят на нет все сделанное одним вовлеченным.
Помню, как я писал, что в 2006 году Gallup провела в Германии аналогичное исследование. И выяснилось, что только 19% населения высокомотивированы и любят свою компанию, 69% выполняют работу по предписаниям, а 12% вообще внутренне уже уволились.
В отчете за 13 год упоминается и о том, что степень вовлечённости персонала в работу, несмотря на все взлеты и падения экономики страны, остается на одном и том же уровне.
Итак. В большинстве компаний персонал демонстрирует низкую вовлеченность. А следовательно ждать от них высокой производительности труда не стоит. И вот ещё, оказывается кризисы не в счет!
Так что же надо делать боссу, чтобы увеличить вовлечённость персонала, а следовательно и производительность труда? Недавно я писал, что Gallup утверждает: если руководители смогут помочь отдельным сотрудникам и их командам работать с максимальной отдачей и достигать внушительных результатов, превышающих всякие ожидания, вовлеченность станет побочным продуктом успеха. Примерно так: помоги коллеге достичь успеха и он станет счастливым, а счастливый сотрудник всегда работает хорошо. А есть другие способы повышения у коллег уровня счастья?
Энни МакКи и её коллеги из Teleos Leadership Institute за десять лет исследований пришли к выводу, что есть три аспекта, которые позволяют человеку чувствовать себя довольным и полностью вовлеченным в процесс работы:
- Осмысленное представление о будущем. Люди хотят иметь четкое понимание своего будущего и представление о том, как его достичь. Люди учатся и меняются, когда их личное восприятие совпадает с восприятием работодателя в целом. К сожалению, в большинстве своем руководители не создают вдохновляющей картины будущего и не могут продуктивно общаться. В итоге они просто теряют хороших людей.
- Ощущение цели. Люди хотят чувствовать востребованность своей работы и понимать, как их вклад позволяет достичь чего-то важного. Прибыль компании не является той значимой целью, которая увлекает и вдохновляет. Людям хотелось бы осознавать, что они и их организации делают нечто большее и важное для других.
- Прекрасные взаимоотношения. Как известно, люди приходят в компанию и уходят от босса. Напряженные отношения с начальством - крайне неприятная вещь. Так же, как и плохие отношения с коллегами. Топ-менеджмент, управленцы и сотрудники как один заявляли нам, что близкие, доверительные и надежные отношения очень сильно влияют на их боевой настрой и готовность вносить свою лепту в общее дело.
Конечно, многие из нас уже слышали об этих аспектах. Но давайте я внесу некоторую интригу, особенно в последний пункт.
Никакие иные аспекты поведения управленца так не влияют на преданность и вовлеченность персонала, как элементарное уважение. Данные HBR показали, что люди ценят его больше, чем признание и похвалу, чем вдохновляющие цели, чем полезную критику, даже больше, чем возможность учиться, расти и развиваться.
Так что же всего важнее в причинах роста вовлечённости персонала? Есть ли рецепт счастья? Или каждый терапевт стремиться выписать свое лекарство? А у вас как обстоят дела с вовлеченностью?
Бонус. Как опрос вовлечённости использовали в МТС для разработки системы нематериальной мотивации.
Последняя часть трилогии о вовлечённости.