"КАК ПОСТРОИТЬ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ СЕРВИС"
Игорь Манн поделился своей статьёй в журнале HRMagazine. Итак, читаем и, как всегда, я свои соображения выделяю италиком (болд от автора).
От чего зависит качество сервиса?
В первую очередь, это, конечно, внешние факторы. Если общество требует, если конкуренция требует - сервис развивается.
Во вторую очередь, он зависит от внутренних факторов, в том числе и от руководителя компании. Я считаю, что для того, чтобы компания стала сервисноориентированной, необходимо следующее:
- 100-процентная приверженность руководства. Именно от топ-менеджеров, генерального директора или собственника должна исходить отмашка, что мы - клиентоориентированная компания.
- Человек-драйвер, который будет воплощать в практику стратегию клиентоориентации.
- Бюджет. Я бы рад сказать, что компанию можно сделать сервисной без бюджета, но это не так. Бюджет нужен: на обучение, мотивацию персонала и контроль.
- Участие абсолютно всех подразделений. Не совсем верно думать, что сервис - это работа только тех людей, кто работает непосредственно с покупателями. В сервис вовлечены все: и back-office, и middle-office, и front-office.
Когда меня спрашивают, как быстро сделать компанию клиентоориентированной, я предлагаю выгнать всех неклиентоориентированных сотрудников.
Для наглядности руководитель компании может нарисовать круг и разделить его на 3 сегмента. Один сегмент - это люди, которые максимально ориентированы на клиента. Второй - сотрудники со средней клиентоориентированностью. И третьи - точно не ориентированные на клиентов.
Когда вы нарисуете такой круг и увидите эти 3 сегмента, величина третьего из них, как правило, ужасает! В компаниях работает очень большое количество неклиентоориентированных людей. Их нужно потихонечку увольнять и очищать организацию. Легко сказать, мне пришлось обновить больше чем на половину состав компании за два года... Уволить немедленно всех неклиентоориентированных сотрудников, значит изначально убить бизнес.
Научиться клиентоориентированности можно, но есть люди, которых учи не учи - они клиентоориентированными не будут. Они просто не любят свою работу, не любят клиентов и не любят общаться с ними. От таких людей нужно избавляться.
Кстати, не стоит забывать, что человек должен быть клиентоориентированным и для своих внутренних клиентов - сотрудников компании.
Когда в компании работает человек, который отторгает клиентов, компания может тратить огромное количество денег на привлечение покупателей, но столкнувшись с неклиентоориентированным сотрудником, такой клиент про себя подумает: «И зачем они такую рекламу давали? Какой в ней смысл, если со мной здесь так общаются?»
Такие сотрудники убивают бизнес.
С другой стороны, если даже медведя можно научить кататься на велосипеде, то и человека можно переучить. Но для этого у него должна быть внутренняя мотивация.
Социализм был хорош тем, что человек мог, практически не работая, получать какую-то минимальную денежку и на нее прожить. Но капитализм все меняет. Лучше работаешь - лучше результаты. Мне кажется, очень многие люди, особенно молодые, это прекрасно осознают. Тут лучше обратиться у классикам марксизма-ленинизма :)
Оцениваем сервис
Я знаю 6 способов оценить сервис. Но давайте остановимся на одном из самых простых. Это тот случай, когда простота и адекватность способа измерения перевешивает все прочие способы. Это индекс NPS (Net Promoter Score). Он меряется во всем мире. Есть средние показатели по отраслям. Есть индекс NPS у явных лидеров. К примеру, у Apple - 73%. Этот индекс меряют банки, авиакомпании, страховые компании, автомобильные дилеры. Значит, эти индексы можно сравнивать.
Если раньше компании мерялись прибылью, доходами, то теперь можно измерить уровень сервиса и клиентоориентированности в компании - и меряться им.
Чтобы измерить индекс NPS, нужно опросить не менее 75% клиентов компании. При этом задается 2-3 вопроса:
- По шкале от 0 до 10: какова вероятность, что вы порекомендуете нас своим друзьям и знакомым?
Если человек ставит 9 и 10, это - промоутер, фанат. Он точно будет рекомендовать вас всегда и всем. Если он поставит 8 и 7 - он нейтрал: может, будет рекомендовать, а может, и нет. Если же клиент поставил 6 и ниже, это означает, что он точно никогда не будет вас рекомендовать. Более того, он, вполне вероятно, будет ругать вашу копанию. Так, процент промоутеров (поставили оценку 9-10) минус процент дестракторов (те, кто поставили оценку 6 и ниже) - и составляет индекс NPS. Если он в компании выше 0 - это уже очень хорошая новость. Но еще раз напоминаю про Apple: 73%! (кстати, у нашего издательства «Манн, Иванов и Фербер» он 87%). У нашей компании аналогичный показатель! Примерно год назад он был на 10 пунктов ниже. - Почему Вы нам поставили такую оценку?
- Что мы можем сделать, чтобы при следующем опросе Вы поставили нам 10 баллов?
В ответ на последний вопрос клиент, конечно, начинает фантазировать. А компания уже решает, стоит это делать, или нет. Этот вопрос можно и не задавать. Но он очень хорошо поднимает планку требований к компании. Нередко в ответ на него компании получают действительно хорошие идеи. Мы подошли к последним двум вопросам более креативно :). Для этого мы используем Акт Удовлетворённости.
Существуют и другие способы. Это могут быть тесты, оценивание клиентской базы и пр. Но самый простой и эффективный показатель - это индекс NPS.
С чего начать построение сервиса?
Начать нужно с идеологии компании. В ней должна отражаться любовь и уважение к клиентам. Это и миссия компании, и правила работы с клиентами или «золотое правило» (одна фраза, которой руководствуется компания в работе с клиентами).
Если вы не любите клиента на словах, ментально, то вы никогда не будете этого делать и физически. И даже если собственник и будет это делать, но большинство сотрудников любить клиентов не станут.
Начинаем мы с идеологии. Потом нужно браться за сотрудников и бизнес-процессы. И, конечно, не стоит забывать, что нужно делать продукты или услуги, которые вы оказываете, клиентоориентированными.
И теперь я должен вас разочаровать: стандартных шагов по созданию сервиса нет. В этом вопросе можно ориентироваться на лучшие западные практики, подобрать то, что нравится вам, и позаимствовать. К счастью здесь нет никакого копирайта. И вы легко можете перенять ценности любой западной компании. Но желательно, конечно, их предварительно адаптировать к реальности вашего бизнеса.
Выбирая персонал
- Нужно выбирать правильных людей.
- Этих людей нужно обязательно контролировать.
- Обучать.
- Мотивировать.
Если эти 4 действия делаются правильно (а каждый из них в отдельности - это огромный пласт работы) - лишь тогда вы можете быть уверены, что ваш персонал работает правильно.
Для примера разберем такую сложную тему как мотивация. Каждого человека мотивирует что-то свое. Единого универсального подхода нет. Никто не отменял и мотиваторы, и демотиваторы, и стабилизаторы, причины остаться в компании и пирамида Маслоу, которая видоизменяется, но остается актуальной. Систему мотивации можно разложить на моральную и материальную, кнут и пряник, ожидаемую и неожиданную, индивидуальную и командную мотивацию.
Руководители HR-подразделений обязательно должны быть вовлечены в процесс мотивации сотрудников фронт-офиса. Их непременно нужно мотивировать на лучший сервис. Если вы не мотивируете хорошее обслуживание, то соответственно, вы его и не получаете.
Для контроля работы персонала можно использовать программу тайного покупателя. Максимальный эффект, конечно, дает внешний таинственный покупатель, но и там не исключен человеческий фактор.
Поэтому контролировать персонал нужно всеми возможными способами. Это системная работа, которую нужно ставить. Компания должна решить для себя, какие методы контроля она выбирает.
К примеру, руководители могут раз в неделю неожиданно появляться в розничной точке. Или каждый новый сотрудник, который приходит в компанию, обязательно должен проверить все магазины сети или выступить в качестве таинственного покупателя, если мы говорим про рынок В2В, и посмотреть, как работают его будущие коллеги и, конечно же, конкуренты. Еще один метод: руководители разных компаний могут на время меняться местами.
Кстати, индекс NPS - это тоже один из способов контроля. Если человек поставил вам низкую оценку, вы можете спросить, почему, и узнать, где вы работали плохо.
Несколько лет назад я в качестве консультанта по маркетингу работал с компанией Дом.Ру. Это один из крупнейших интернет-провайдеров в России. Перебрав с ними все методы возможные контроля (их около 40), мы остановились на 13 показателях, которые стекались к руководителю по сервису. И основываясь на них, он мог принимать обоснованные решения, что скорректировать, за что вынести взыскание, а за что поблагодарить сотрудника.
Клиентоориентированность и розовые очки
Есть интересное исследование, которое говорит, что 86% западных компаний считают себя клиентоориентированными. И с точностью до наоборот, 86% клиентов считают, что компании, которые их обслуживают, неклиентоориентированные. Это повсеместная ошибка: смотреть на клиентов через розовые очки.
Переубеждать руководителей в этом бессмысленно. Проведите исследования, спросите клиентов, как она оценивают отношение компании к себе.
Если же руководитель не хочет снимать свои розовые очки, у такой компании нет перспектив с точки зрения качественного сервиса. Если руководитель считает, что все хорошо, какие могут быть улучшения в компании?
Даже когда руководитель уверен, что у него в компании отличный сервис, он все равно должен стараться сделать его еще лучше. Из раза в раз, из периода в период - лучше и лучше.
В странах СНГ также есть такие компании, на которые можно ориентироваться. К примеру, это автомобильный холдинг Атлант-М. Эта компания поставила перед собой стратегическую цель стать самым клиентоориентированным автомобильным холдингом в странах СНГ. И на сегодняшний день их показатели NPS действительно высокие. В Украине это также Киевстар, в России - Промбизнесбанк.
Как посчитать прибыль от сервиса?
К сожалению, математической формулы, как просчитать прибыль от сервиса, нет. Есть определенные косвенные показатели. Можно просчитать, насколько сокращается количество негативных обращений в компанию. Можно посмотреть, насколько вырастает индекс NPS. Или долю клиентов, которые приходят по рекомендациям. Но математической формулы: «я вкладываю в сервис столько денег - прибыль увеличивается на столько», к сожалению нет.
Американские специалисты считают, что возрастающий индекс NPS - это гарантированный приток доходов. Если вы просто смотрите на прибыль, полученную в текущем году, у вас нет никаких гарантий, что вы получите аналогичную в следующем году. А высокий индекс NPS в сочетании с прибылью в текущем году - гарантия того, что у вас будет прибыль и в следующем году.
Сервис будущего
Эпиграфом к этому разделу можно поставить слова классика: «Жаль, только в пору эту прекрасную жить не придется ни мне, ни тебе».
В рамках одной статьи сложно рассказать подробно все нюансы создания клиентоориентированного сервиса. Поэтому я, конечно, воспользуюсь случаем пригласить вас на мой семинар «Клиентомания», в рамках которого я расскажу о том, как можно оценить, построить и постоянно развивать клиентоориентированность в компании.
Нужно отметить, что молодой компании проще стать клиентоориентированной. Также чем меньше компания, чем меньше в ней подразделений и сотрудников, тем проще сделать ее клиентоориентированной.
К сожалению, нашему поколению не повезло. Должно смениться еще пару поколений, чтобы абсолютно все в сервисе было хорошо. На сегодняшний день прибыльность компании зачастую зависит от особых условий растомаживания, административного ресурса, родственных связей. Пока в Украине (да и во всем СНГ) не очень рыночная экономика.
Но в отдельных отраслях хороший сервис мы, конечно, увидим. Более того, я больше чем уверен, что в каждой отрасли будет появляться 1-2 компании, которые просто поймут, что один из самых хороших способов стать более успешными в своей отрасли - это сделать ставку на сервис.