НЕОБХОДИМО, НО НЕ ДОСТАТОЧНО
Вышло в свет очередное исследование Bain&Company, которое затронуло почти двести тысяч Потребителей розничных банков в 27 странах мира. Оно проливает свет на то, как банки используют (или не используют) лояльность своих Потребителей для улучшения собственного бизнеса.
В некоторых странах банки добились прогресса в росте лояльности Потребителей, о чем свидетельствует восходящий от года к году тренд NPS. Тем не менее анализ консалтеров показывает, что даже банки, находящиеся в положительной динамике, далеки от использования всего потенциала сформированной у Потребителей лояльности. В анализе отмечены два главных следствия, которые легко обнаруживаются у тех, кто не в полной мере реализовал потенциал лояльности.
Без новых Клиентов лояльность лишь полдела. Миграция Клиентов между банками была всегда. На развитых рынках она не более 3%, на развивающихся - в два раз больше. У банков с высокой лояльностью существующих Клиентов хорошо обстоят дела и с привлечением новых, по сравнению с "обычными" банками. Однако, учитывая низкую скорость зарождения новых отношений, сама по себе высокая лояльность не способна стать основным драйвером роста бизнеса.
Низкая отдача от существующих Потребителей. В настоящее время большинство банков не используют возможности для кросс-продаж существующим Потребителям. За прошедший год новым банковским продуктом воспользовались около половины Потребителей в развитых странах и 84% в развивающихся. И только треть новых "покупок" состоялась в банках, где Потребители получили первичные услуги. Лояльность играет ключевую роль: чем выше у банка NPS, тем вероятнее, что Потребитель выберет его в качество поставщика новых услуг.
Чтобы стимулировать существующих Потребителей покупать больше услуг у своего "любимого" банка, привлечь новых Клиентов и сократить расходы без ущерба для отношений с Потребителями, одной лояльности недостаточно. Пользы от плодов лояльности будет больше, если их заправить ещё кое-чем. Авторы обзора выделяют пять возможностей, реализация которых в полной мере позволит насладиться построенными отношениями с Клиентами.
1. Дифференцируйся или умри. Банки давно уже "лечат" своих Клиентов, оперируя средней температурой по больничке. Они до сих пор плохо знают своих Клиентов. Такая стратегия обслуживания верный путь к проигрышу.
Например, пожилые люди больше беспокоятся о наличии филиалов и профессионализме их Сотрудников. Молодежь придает большее значение использованию мобильных устройств и сильно западает на рекомендации родственников, друзей, коллег.
Ведущие банки умеют чётко создавать крючки для Потребителей из различных сегментов. Так Ситибанк стал крупнейшим управленцем богатства Азии под брендом Citigold благодаря своим премиум-услугам для богатых Клиентов. Сингапурский филиал FRANK by OCBC славится своей моделью работы с молодежью и может вполне сойти за магазин одежды для хипперов. Они предлагают вызывающие изображения на дебетовых картах и... простой сберегательный счет. Но чего вы точно не найдете в этом банке, так это кассиров и налички. Некоторые банки добились прибыльности в таких сегментах, как пенсионеры или клиенты с низкими доходами. В Малайзии Maybank обслуживает массовый рынок с помощью киосков самообслуживания открытых круглые сутки. Киоски позволяют Клиентам открыть счет за 10 минут, имея только id (обычные водительские права), и воспользоваться банковскими продуктами в семи категориях.
2. Дизайн продукта рулит! Новые продукты розничных банков могут быстро потерять новизну - их не трудно скопировать. Как минимум, банки должны идти в ногу с потребностями своих Клиентов. А Клиентов заботят процентные ставки, выгоды, простота сделки с банком... В случае сложных продуктов, таких как управление активами состоятельных лиц, Потребителям важно экспертные качества банка. Однако, банки демонстрируют значительные разбег в том, как Потребители воспринимают ценность одного и того же предложения на рынке.
В Австралии Westpac предлагает открыть пенсионные счета, давая Клиентам возможность одновременно видеть состояние этого счета вместе с текущим. Банк St.George открыто демонстрирует своим Клиентам, как он управляет своим собственным капиталом, облегчая этим самым Потребителям управление налогами и инвестициями.
3. IT-технологии в жизнь! Цифровые технологии позволяют банкам все чаще выделиться с точки зрения качества обслуживания Клиентов. Удаленное управление счетом - это клёво. Но медленные или запутанные интерфейсы быстро выводят из себя Клиентов.
Сегодня в среднем по миру более половины взаимодействий Клиентов с банками происходит через интернет или по каналам мобильных операторов (max - 75% в Норвегии, min - 38% в Мексике). Глубоко укоренился и мобильный банкинг. В Южной Корее, где 56% Клиентов используют мобильный банкинг, славится Hana Bank. Цифровые инноваций его конек: его Клиенты уже сегодня могут получать наличные деньги в банкоматах с помощью смартфона, с использованием только номера телефона, а не номера счета. Родители могут отправить деньги своим детям через свои смартфоны...
Отстающие банки и страны должны быть заинтересованы в использовании таких технологий, поскольку мобильность - отличный стимул для Клиентов рекомендовать свой банк. Мобильные пользователи дают прибавку в 25 пунктов в оценке NPS банка, по сравнению с теми, кто не использует мобильные устройства и присущие им банковские технологии.
Тренд на мобильные банковские технологии отчетлив, как божий день, а вот будущее оффлайновых офисов остается открытым. Но две вещи стали ясны.
Во-первых, слишком много рутинных операций при открытии счета все еще является характеристикой отрасли во многих странах. Банки больше не могут позволить себе структуру подобных затрат, альтернатива - самообслуживание.
Во-вторых, банковские офисы остаются доминирующим каналом для начала отношений между банком и ее Потребителями. До сих пор примерно три четверти новых счетов открываются в офисах.
Во время переходного периода успех зависит от удобства решений цифровых технологий и нацеленности офисов на рост продаж. Nordea, один из крупнейших скандинавских банков, так изменил работу своих офисов, что только 45% (85% в 2009 году) из них используют кассиров, сосредоточившись на консультациях и продажах.
4. Лояльность - это потенциал, облегчающий продажи, но не заменяющий их. Лояльность волшебным образом увеличивает прибыль банков. Промоутеры покупают больше продуктов у своего банка, тогда как недоброжелатели делают это в другом месте.
Это не значит, что бизнес с лояльными Клиентами будет расти сам по себе - банки должны просить Клиентов купить у них их продукты. Так, около трети банковских продуктов в США продаются, не покупаются. То есть, Клиенты, которые не планировали воспользоваться той или иной услугой банка, но получив от любимого банка предложение, решают приобрести услугу.
Возвратимся к опыту малазийского банка Maybank. Он объединил продукты таким образом, чтобы сделать их продажу легкой. Клиенты предоставляют банку всю необходимую информацию один раз, а затем они могут активировать продукты, в случае необходимости, в любой момент любым образом.
5. Нужен брендинг, который не только повысит узнаваемость, но и вызовет больше доверия. Во время последнего финансового кризиса имидж банков сильно пошатнулся среди регуляторов, законодателей, широкой общественности. В надежде восстановить его, многие банки активизировали свои маркетинговые усилия. В большинстве случаев эти усилия носили косметический характер - на ржавый корабль нанесли новый слой краски, ремонтировать двигатель и корпус никто не собирался. Тогда как восстановление доверия не быстрый процесс, который формируется в результате ежедневного взаимодействия с Клиентами. Положительный пример - Hang Seng в Гонконге, который продвигает атрибуты дружественного, сервис-ориентированного домашнего банка и доказывает это своей работой со всеми заинтересованными сторонами.
Фокус на Потребителе, а не узнаваемости заставляет руководителей банков тратить свое время по-разному. Вместо того чтобы спрашивать себя "Должны ли мы проводить ребрендинг?", "Какой логотип и слоган мы должны использовать?" лучше начать с вопросов, которые затрагивают интересы Потребителей: "Что говорят о нас наши лучшие Клиенты?", "Как мы может усилить то, что им нравится?".
Несколько крупных банков достигли существенного прогресса в нескольких из этих пяти возможностях. Из всех американских банков JPMorgan Chase имеет самые большой прогресс в наращивании NPS. Все это благодаря эффективным инвестициям в мобильные технологии, согласованных усилий по улучшению качества обслуживания и эффективного маркетинга, направленного на демонстрацию людям возможности того, как банк может упростить их финансовую сторону жизни. Эти усилия помогли банку увеличить и число новых Клиентов, так и кросс-продажи услуг существующим.
Почитать в оригинале