Три круга стратегии
С нетерпеньем дождался по почте первого номера HBR и, пролистав его, могу сказать, что подборка материалов мне понравилась. Но поскольку последние номера больше всего мне запомнились тем, что в рубрике "Что нового? " писали откровенно слабые материалы (декабрь - Разбор полетов перед стартом, ноябрь - ноябрьском номере HBR), то в первую очередь я отдал ей свое внимание. В подрубрике "Стратегия" опубликована заметка "Три круга для анализа стратегии" Джоела Урбани и Джеймса Дэвиса - вот материал, достойный разборок.
Итак, что предлагают нового нам американские профессора? Напоминая о том, что компания должна создавать конкурентное преимущество, нам предлагается нарисовать три круга, правильно расположив которые относительно друг друга, можно получить визуальное представление о том, что такое стратегия. А дальше самое интересное (синий цвет как всегда цитируемый текст, выделение мое).
Первый круг - это общее мнение руководителей о потребностях клиентов в целом или отдельных групп клиентов.
Второй круг - это ваше представление о том, что думают об услугах компании потребители.
Третий круг - представление группы о том, как потребители оценивают работу компаний-конкурентов.
Я то же сторонник визуализации. И если говорить о трех кругах, то наиболее реалистичную модель стратегического процесса представили Джонсон&Скоулс (Johnson, G. and Scholes, K. (1988) Exploring Corporate Strategy (2ndend), Prentice-Hall, Hemel Hempstead). И уж если компания не в состоянии быть революционером в отрасли, то, по крайней мере, ее действия должны быть направлены на устранение разрывов на всех трех уровнях: анализ, выбор и реализация. Разрывов, которые существуют между настоящим и желаемым.
А любой студент из бизнес-школы, скажет, что конкурентное преимущество рождается из комбинации ключевых факторов успеха в отрасли и уникального набора способностей и ресурсов компании. Нам же вместо этого предлагают эрзац из представлений группы товарищей о том, что думают те, о ком они думают.
Возможно, американцы еще не успели прочитать последнюю книгу Гэри Хэмела (Gary Hamel) "Во главе революции", вышедшую в прошлом году в издательстве Бест Бизнес букс, а главный редактор HBR Россия, по-видимому, забыл, что еще в 2000 году оригинал книги был впервые издан Harvard School Press. Я же обращаю их внимание к словам авторитета в стратегическом менеджменте.
Ориентированная на продукт инновационная деятельность носит, скорее всего, поступенчатый, нежели радикальный характер. Конечно инкрементальные инновации лучше, чем ничего, но в сложном мире новое богатство могут создавать только нелинейные идеи. Мышление в терминах бизнес-концепции, а не продукта, значительно расширяет поле для инноваций.
В качестве заключения. "Новая" идея в разработке стратегии:
- Ориентирована на продукт, но не на бизнес-концепцию;
- Не обеспечивает проактивности;
- Не учитывает влияния внешней среды;
- Базируется на собственном представление о мнении потребителей и их потребностях (см. выделение). Стратегические беседы происходят обычно между десятком руководителей много лет подряд. Каждый может продолжить предложение за другого. В таких условиях ничего нового не узнаешь.
Идея может и новая, но крайне ограничивает понимание стратегического процесса, а потому и вредна!