Как мы готовимся к неприятностям. Примеры.
Нашел пример из российской практики применения результатов работы группы “ Bad Idea”
В последние несколько лет Вадим Куликов президент группы "Витрина А" начал серьезно опасаться рейдерских атак. "У нас много активов, - рассказывает Куликов, - и они уязвимы". Он поступил рационально - начал готовиться к рейдерской атаке. Компания обратилась к консультантам, разработавшим для "Витрины А" новую схему собственности - она сделала бы невыгодным враждебное поглощение фирмы. Но юридическими мерами Куликов не ограничился. В борьбу с собственными страхами он вовлек и сотрудников - организовал для них антирейдерские тренинги, где участники делились на захватчиков и защитников и разыгрывали сценарии возможных атак на "Витрину А".
Такая скрупулезная подготовка оказалась весьма полезной в 2005 году. Худшие опасения Куликова оправдались: на компанию действительно нацелились рейдеры. Однако это нападение не стало для людей шоком, и компания смогла отстоять свои активы.
(Дмитрий Лисицин. "Со страхом без упрека"."Секрет фирмы" № 26 (209) 09.07.2007)
Мне показались интересными следующие примеры очевидных промахов со стороны руководителей компаний, не способных предвидеть возможные сценарии будущего:
1. Еще в начале 90-х высшее руководство AT&T разрешила небольшому отделу в своем подразделении называть себя Opportunity Discovery Department, ODD (Отдел изыскания возможностей). Тогда группа экспертов поставила перед собой задачу в корне изменить образ мыслей в гигантской компании. В 1995 г. работники отдела установили рекламные щиты, на которых было написано: "Что произойдет, если услуги дальней связи станут бесплатными?". В то время этот вопрос не был принят к рассмотрению, потому что его сочли странным и не уместным. Но пять лет спустя доходы от услуг дальней связи снижаться так быстро, что компании пришлось по бросовой цене продать подразделение, оказывающее услуги международной связи.
2. С точки зрения стратегии развития российских автопроизводителей ключевым всегда был вопрос о том, когда иностранные конкуренты будут активно выходить на рынок, организовывать сборку на территории России. То, что вопрос не рассматривался как ключевой, привело к ситуации, когда в условиях лавинообразного спроса на новые иномарки и массового строительства сборочных производств российские компании резко сдали рыночные позиции. Если бы руководство компаний всерьез задалось этим вопросом 3-5 лет назад, можно было бы разработать действенную программу мероприятий, нацеленную на предотвращение возможных негативных последствий для отечественного автопрома.
Повторю ранее заданные по теме вопросы ( здесь и здесь):
1. Как относятся в Вашей компании к ложным тревогам? Могут ли Ваши Сотрудники открыто обсуждать грозящую опасность? Обычно это в компаниях не приветствуется, не правда ли?
2. В чьей компетенции относятся выявление тревожных признаков, даже слабых, и откровенного высказывания опасений? Генералитет? Среднее звено? Любой Сотрудник?
3. Как они поступают, если чувствуют угрозы для бизнеса: внешние и внутренние? Молчат или обсуждают в курилке?
4. Есть ли у Вас методика распознавания неявных угроз и принятия ответных мер?
5. Вы знаете, как распределяться роли в Вашей команде формальные и неформальные, случись если что? Когда дорог каждый час, собирать впопыхах разношерстную команду спасателей и требовать от них эффективной работы, по меньшей мере, наивно.
6. Как часто Вы себе задаете вопрос “что было бы, если бы”?
7. Как рассматривается в Вашей компании ошибка Сотрудника, как неизбежный риск или исключительно как повод для наказания?
8. Что у Вас делается для того, чтобы ошибка не повторилась?
9. Поняв причины возникновения проблемы, выводы становятся доступными для всех Сотрудников?
Жду ответы.