МАГНИТ ИГРАЕТ НЕ ПО ПРАВИЛАМ
Если поменять "да" на "нет" в прошлом кейсе, то получим бизнес-модель розничной сети "Магнит". Ее основал Сергей Галицкий в 1998 году, ему же принадлежат 51% акций. На середину 2009 года сеть включает в себя 2763 магазина формата дискаунтер, 18 гипермаркетов и 9 распределительных центров. В 2006 году в результате проведения IPO около 20% акций сети размещено на РТС и ММВБ. Капитализация на начало июля 2009 года составила свыше $3 млрд. Выручка в 2008 году свыше $5 млрд. Число работающих - около 70 тыс. человек.
Все это - результат последовательной реализации стратегии, которая изначально имела другой вектор от других крупных игроков отрасли. И сегодня "Магнит" демонстрирует опережающий рост курса акций. Акции сети выросли с января по июль 2009 года на 130%, тогда как у ближайшего соперника, "X5 Retail Group" (владелец сетей "Пятерочка" и "Перекресток"), только на 69%.
"Новый" (в какой-то мере Галицкий скопировал стратегию немецкой "Aldi", входящей в десятку самых крупных мировых розничных компаний), а главное успешный формат дискаунтера запустили десять лет назад, когда ритейлеров стращали грядущим приходом зарубежных сетей в крупные российские города. Поэтому Галицкий решил развивать свой бизнес в глубинке. В 1998 году он стал открывать магазины в своем родном Краснодарском крае, делая упор на городах с населением менее полумиллиона человек. Освоившись у себя в крае, сеть начала экспансию в центральную часть России и на Урал. В райцентрах ситуация и сегодня остается перспективной для "Магнита": там нет не то что зарубежных, но даже российских федеральных сетей, единственные конкуренты - мелкие областные сети и частные магазинчики.
Благодаря "Магниту" темпы роста розницы в Южном федеральном округе выше, чем в других регионах. В Центральном и Северо-Западном ФО, где трудятся основные конкуренты темпы роста розницы самые низкие по России.
Выбор провинции в качестве территории развития обеспечил сети преимущество по денежным и временным затратам на открытие магазинов. "X5", имея всего 47% площадей в аренде против 70% у "Магнита", расходовала на них те же 3% от выручки, что и "Магнит". Ставка на аренду, а не на покупку недвижимости, причем на аренду в небольших городах, придала "Магниту" дополнительную гибкость и мобильность. Если магазин оказывался малодоходным, его быстро закрывали и открывали новый в более прибыльном месте.
В провинции меньше и сроки согласования документов на аренду и строительство торговых точек. В результате по количеству торговых точек "Магнит" существенно опередил всех российских ритейлеров: 763 магазина против 1144 у "Пятерочки", а у "Дикси" их не более 500.
В провинции меньше затраты и на персонал. Если "X5" и "Дикси" тратят на зарплаты 9,4 и 10,2% от выручки соответственно, то "Магнит" ограничивается 8,7%.
"Ставка на бедность" стала беспроигрышной в малых городах России. В то время как розничные сети уходили от жестких форматов вообще и от формата дискаунтера в частности, стараясь завлечь покупателя расширенным ассортиментом товаров и подстраховывая себя более высокой маржинальностью, "Магнит" оставался верным себе. Это небольшие магазинчики с площадью 200-300 м2 (у экономичных супермаркетов "Пятерочки" - до 500 кв2) и с ассортиментом 3-3,5 тыс. наименований (5 тыс. у докризисной "Пятерочки").
Поддерживать качество ассортимента и повышать в рамках стратегии жесткого дискаунтера маржинальность при низких ценах "Магниту" удавалось за счет увеличения доли собственных торговых марок - private lable. Если у конкурентов она составляет 5-12% от ассортимента и дает 8-9% продаж, то в "Магните" этот показатель уже доведен до 19,4 и 12,4% соответственно. Сергей Галицкий заявлял до кризиса, что его цель - довести долю собственной торговой марки до 30%. По западным стандартам дискаунтеров это небольшая доля для private lable. В сетях западных дискаунтеров она достигает 50-60 процентов.
Увеличение доли собственных торговых марок ведет к логичному построению собственных распределительных центров и автопарка. Имея возможность закупки и размещения на своих складах больших партий товара, упрощается решение вопросов с самостоятельной маркировкой продукции. Особенно перспективны в этом плане отношения с местными производителями, чей товар в разы дешевле известных брендов. По оценкам экспертов, доля местной продукции в магазинах "Магнита" может доходить до 70% (у "Пятерочки" - до 50%).
Хотя число распредцентров у "Магнита" вдвое меньше, чем у той же "X5", уровень централизации поставок у него является выше: 72% против 50%. Это самым высокий показатель в отрасли и достигнут он благодаря собственному Большую часть из тысячи машин составляют "Газели": маленьким магазинам - маленький транспорт.
В результате проводимой стратегии "Магнит" имеет самые лучшие показатели по операционным издержкам. На квадратный метр торговой площади сеть тратит около 1200 рублей. Это в два раза лучше, чем у ближайшего конкурента "Пятерочки".
Большинство сетей сегодня обеспокоено своими долгами, но только не "Магнит". У этой сети низкая долговая нагрузка при полном отсутствии валютного долга. Поскольку у "Магнита" практически нет долгов, к нему благосклонны и банки и инвесторы. В начале июля 2009 года "Сосьете Женераль Восток" (BSGV) открыл компании возобновляемую кредитную линию на 1 млрд. рублей сроком на год. У других сетей источником кредита в период кризиса являются только госбанки.
Но деньги на расширение сети (в 2009 году планируется открыть 430 магазинов-дискаунтеров 9 гипермаркетов) компания решила добыть более дешевым способом, чем кредит. Осенью запланирована допэмиссия на 10% своих акций. "Магнит" может выручить $300-350 млн.
Стратегия развития "Магнита" в части строительства более прибыльных гипермаркетов так же отличает компанию от конкурентов. С учетом низкого уровня доходов в регионах, уже первые гипермаркеты были размещены в черте города, чтобы обеспечить доступ малоимущим гражданам. Эти крупноформатные магазины стали конкурировать за покупателя с неорганизованной торговлей и продовольственными городскими рынками, где цены не всегда самые низкие. Этой стратегии сеть намерена придерживаться и дальше.
Отход от правил игры в отрасли позволил сети выделится своей растущей эффективностью бизнеса. В 2010 году чистая прибыль "Магнита" и "X5" сравняется, что показывает явное преимущество краснодарской сети, у которой оборот в полтора раза меньше.