НОВОЕ ПОЛЕ БИТВЫ ЗА РОСТ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
В эпоху цифровых технологий потребители всегда ходят «налево». Новые исследования McKinsey показывают, что лучший драйвер роста клиентской базы - работа с ними на самых дальних подступах к продажам.
Стандартная ситуация. Компания потратила значительные средства на программы лояльности, чтобы стимулировать столь необходимый рост. Основание - когда-то и кем-то было установлено, что инвестиции в тех, кто совершил ранее покупки обеспечивает наивысшую отдачу. Сначала компании радуются росту числа участников программы лояльности. Однако результаты продаж потом разочаровывает, а добрая половина зарегистрированных участников программ лояльности уклоняются от повторных покупок. С другой стороны, активность компании в соцсетях часто обеспечивает привлечение новых потребителей.
Технологии рулят. Это часто происходит с теми компаниями, чьи продукты легко сравнивать потребителям. Потребители, в том числе те, кого вы, возможно, считали лояльными, рассматривают чужие предложения чаще, чем вы рассчитываете. Новые технологии и больший выбор меняют процесс потребительского выбора. За последние несколько лет наблюдается экспоненциальный рост инструментов, которые значительно упростили изучение и покупку продуктов в Интернете. Взрыв мобильных приложений, которые демонстрируют варианты, упрощает ценообразование, сравнивает спецификации продукта и облегчает доступ к экспертным обзорам, позволяет без особых усилий оценивать бренды и их продукты. Кроме того, социальные сети позволяют потребителям точно знать, что покупают их друзья, и что им нравится и что не нравится в этих покупках. Явная масса всего этого побуждает даже самых лояльных потребителей «ходить по разным магазинам» и менять парадигмы, на которые рассчитывали маркетологи в течение многих лет.
Что знает McKinsey. Чтобы лучше понять масштабы изменений в поведении потребителей, консалтеры обратились к своей базе данных consumer decision journeys (CDJs). Она охватывает более 125 000 потребителей, которые покупают более 350 брендов. Из 30 категорий только в 3-х поведение потребителей можно было назвать лояльным. В остальных 27 категориях потребители не демонстрировали приверженность одной марке.
Мне стало интересно, и кто же они лидеры? Мобильные операторы на 1-ом месте. Ага, мы не часто меняем своих операторов, но кто скажет, что он к ним лоялен :). На втором месте страховщики автомобилей. Ну, конечно, пока действует страховка и нет страхового случая, мы не склонны менять их, но разве можно такое поведение назвать лояльным? На третьем месте инвестиционные компании. Россиянам культура инвестирования свободных средств пока мало знакома, но нам уже успели вынесли мозг с предложением вложить деньги куда-нибудь. В америках, отношения потребителей с брокерами мало отличается от первых двух лидеров списка.
Напрашивающийся вывод. Потребительской лояльности в природе не существует. Конечно, в анализе уважаемых консалтеров такого вывода нет. А по факту, так и есть. Хуже того, своими дальнейшими рассуждениями авторы анализа сами того не подозревают, что дают дополнительные аргументы в адрес вышесказанного заключения. Да, кстати, я не одинок в самом парадоксальном выводе - сегодня потребительской лояльности нет. Любопытным я совету почитать книгу Байрона Шарпа «Как растут бренды. О чём не знают маркетологи».
Что советуют. Консалтеры, пытаясь поймать ускользающую лояльность, предполагают маркетологам уделять больше внимания моменту, когда потребители только начинают рассматривать, какие продукты или услуги им выбрать. Ну, и при чём тут лояльность? Нет её, нет :)
Не все йогурты одинаковы полезны. В 27 категориях с низкой лояльностью потребителей, McKinsey разделила их на три группы. Лоялисты - верные бренду, где сделали последнюю покупку, другие варианты не интересны. Их катастрофически мало - 13%. Сомневающиеся - эти слышат голоса… ваших конкурентов, рассматривают альтернативные предложения, но в итоге возвращаются в лоно. Их больше - 29%. Флюгеры легко меняют своего поставщика, бренд. Таких большинство - 58%. Интересно было бы посмотреть, как эти цифры коррелируют с политическими настроениями избирателей :)
Открытие. Покопавшись, консалтеры обнаружили, насколько важно, чтобы бренд, с которым потребитель уже сотрудничал, включался в набор брендов, которые в первую очередь приходят в голову потребителю, когда он задумывается о покупке. Да уж, подумаешь открытие. Помню еще на в середине девяностых, работая в Global One, на всю жизнь запомнил её позиционирование: «Компания первого выбора». По другому с тех пор и не работаю :) Ну, да ладно, читаем дальше. Так вот, вероятность покупки вашего бренда и других из исходного набора в голове у потребителя в два раза больше, чем иных брендов, которые были добавлены в список рассматриваемых по пути решения вопроса о покупке. Это целых 69%! Хороший аргумент, я скажу.
Дилемма. С одной стороны, никто не отменял значимость качество продукта и обслуживания, и даже вознаграждение ваших самых преданных клиентов во время и после покупки. В конце концов, 42% покупок по-прежнему совершаются потребителями, которые возвращаются к «своему» бренду.
С другой стороны, сегодняшняя среда вокруг «полки» и потребителя давит на последнего, и потерять его легче, чем прибавить новых. Компаниям нужны новые активности для 87% потребителей, которые смотрят «налево».
Новый kpi. Чтобы определить, как часто потребитель помещает данный бренд в свое первоначальное рассмотрение по сравнению с другими брендами в этой категории, McKinsey придумала индикатор роста клиентов customer growth indicator (CGI).
Лояльность потребителей с включением их в программу лояльности не возникает. Лучше всего, если клиенты имеют чёткое представление о своих уникальных преимуществах и ценностях от сотрудничества с брендом, чтобы включить его в список в момент раздумывания о покупке. McKinsey предлагает три активности, которые могут предпринять компании, чтобы повысить первоначальное внимание к бренду. Консалтеры дают свои советы, следуя урокам компаний, имеющих высокие значения CGI.
Сфокусируйтесь на потребителей, которых вы не замечали. Маркетинг на основе лояльности обычно нацелен на узкую группу вип-потребителей. В отличие от этого, маркетинг, ориентированный на ментальное закрепление лидерства бренда, должен работать с более широким набором потребительских сегментов, люди из которых имеют ограниченный или вообще не имеющие опыта работы с брендом.
Подумайте о потребителях, которые имели положительный опыт работы с брендом в прошлом, но перестали покупать. Эти «невозвращенцы» могут обладать высоким потенциалом. Наиболее важным моментом для первоначального рассмотрения является опыт предыдущего взаимодействия с брендом, даже если оно произошло несколько лет назад. В некоторых случаях лучшее предложение конкурентов украло ваших клиентов; в других, смена образа жизни. Отдельные товарищи не смогли эмоционально подключиться к вашему бренду. Задача включения вашего бренда в список предпочтительных, скорее всего, будет выглядеть по-разному в таких группах потребителей, как эти. От себя добавлю - начинающим в этом вопросе флаг книгу в руки Игоря Манна.
Для потребителей, не имеющих опыта работы с вашим брендом, решения будут куда сложнее. Правда история знает интересные решения. Например, люди во время отпуска редко всерьёз рассматривают круизы, отвергая их из-за предвзятых представлений о стоимости или характере отдыха. Disney пошёл на радикальный шаг, чтобы привлечь клиентов к своим круизным предложениям. В результате возник Диснейленд. Сделав ставку на создание уникальных впечатлений, Дисней привлек потребителей, которые обычно не рассматривали круизный отпуск, как альтернативы обычному.
Переформатируйте маркетинговый бюджет. Это не новая концепция, но необходимость встраивания в мозг потребителя требует нового подхода. Основа игры с бюджетом проста: забудьте о статьях, активности по которым не формируют первые позиции в голове клиента и вкладывайте больше туда, где ваши действия поощряют подобные изменения образа бренда.
Сначала сократите свои расходы на программы лояльности. Глубже смотрите на реальную отдачу от краткосрочных стимулов продаж. Яркие примеры можно найти у авиакомпаний, которые повысили требования к достижению элитного статуса. Достоин особого упоминания пример Hyundai, который во время рецессии 2008 года вместо того, чтобы просто следовать обычной практике автоиндустрии с анонсом краткосрочных стимулов продаж, просто изменила правила игры. Компания пообещала забрать автомобили у клиентов, которые потеряли работу…, чтобы привлечь внимание потребителей, которые в финансовом отношении не пострадали от рецессии.
Параллельно повышайте осведомленность о бренде. Акценты следует расставлять в двух горизонтах. Одновременно вам понадобятся, как новые способы повышения уровня осведомленности о ваших продуктах, услугах и брендах, которые могут использовать основные медиа или социальные каналы, так и определённая изобретательность для перевода трафика за пределы простой осведомленности в отношении бренда - короче, вовлекайте клиентов в творческое взаимодействие. Это удобнее сделать на вашем веб-сайте, где есть возможность преподнести более полную картину ценности бренда.
Посмотрите, как это сделали L'Oreal и игрок финансовых услуг Charles Schwab. Обе компании использовали социальные медиа и медийные объявления для привлечения широкого круга потребителей на свои веб-сайты, где они предлагали им удобные инструменты, которые способствовали взаимодействию с брендом (у нас пока с этим слабо, мы чаще используем прямые, пёсон ту пёсон коммуникации). L'Oreal учит потребителей правильному способу нанесения макияжа. Charles Schwab предложил инструментарий, помогающий изучить основы финансового планирования. Тут тоже ничего уникального. Ценности, которые мы пытаемся донести до потребителя и которые он ценит, давно известны. И последний совет как раз примерно об этом.
Постройте инфопровод к потребителю из инновационных продуктов, услуг и новостей бренда. Новости компании поддерживают текущих клиентов, но часто являются мощным стимулом для новых потребителей, чтобы добавить её в свой пул первоначального отбора, потому что побуждают потребителей переоценивать предпочтения.
Если вы дочитали до конца. Расскажу вкратце о нашем опыте. О том, что клиентоориентированность, как выражение всестороннего облизывания покупателей, не является драйвером роста, стало понятно мне не сразу. Пришлось разбираться без штата консультантов. Оказалось, что внимание компаний к покупателю часто начинается в момент обращения в компанию, покупки и после оной. Точки контакта с клиентами большинства известных мне компаний, которые вызывают вау-эффекты говорят именно об этом.
Но! Практически никто своё внимание не дарит клиентам ещё до момента обращения и регулярно после покупки до момента повторного обращения. Сначала пришлось разбираться с темой якорения бренда. Это касается одновременно обоих периодов, которые остаются слепой зоной «обычных» компаний.
В итоге, мы в Garna Sport реализовали технологию эмоционального вовлечения. Ещё далеко до принятия решения о покупке, где-то в области неосознанной потребности в экипировке спортивных команд мы постепенно формируем у клиентов мысль о лидерстве в производстве дизайнерской спортивной одежды. Это позволяет нам привлечь новых клиентов и удержать сомневающихся. Быть на переднем плане у клиентов удаётся за счёт эмоционального каскада и передачи клиентам эмоциональной, практической ценности, плюс понимания.
Тут ещё есть один важный момент. Как нам удаётся узнавать тот момент, когда клиент подходит к моменту обдумывания следующей покупки. А вот тут ответ основывается на том, что такое типичный клиент. У Кока-колы, например, это человек, который примерно раз в год совершает покупку бутылочки газировки. А у нас - компания, которая раз в три года делает свой заказ. Очевидно, чтобы повторный заказ состоялся, надо постоянно держать клиента в тонусе :) Для этого у нас на каждую неделю года есть свои поводы для общения. В результате около 80% клиентов совершают у нас повторные покупки. Вы думаете это проявление лояльности? А вот и нет. Это результат нашей работы над пониманием у клиента, что мы «компания первого выбора». Попав единожды в пул, мы уже не даём повода для переключения на других.
А вы всё еще верите в клиентскую лояльность?
Источник вдохновения