Маркетинг не по Дилберту
Этому тексту уже год, мыслям - лет 5, но актуальности не утратило. Официальный первоисточник читайте здесь http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=3&article=879.
Приятного прочтения и пользы! Буду мега-благодарен за комменты!
dmytro at dzhedzhula . com
Маркетинг не по Дилберту
Дмитрий Джеджула, EMBA, «Голден Телеком» (Украина), проповедник здорового маркетинг-менеджмента
Дорогие коллеги-маркетологи! В этой статье я не расскажу вам ничего нового. Многие скажут, что и так знали/читали все сказанное и написанное уважаемыми Ламбеном или Манном. И я с ними соглашусь. Немногие скажут, что так же это чувствуют и буквально завтра хотят внедрять. И я буду постоянно держать за них кулаки в банке с чернилами, только бы им хватило духу изменить окружающую реальность! Единицы скажут, что они давно сделали что-то подобное и теперь наслаждаются результатами, как это удалось сделать мне весной 2005 года (описание этой истории см. В «краткой истории создания департамента маркетинга в компании «Голден Телеком»). Я искренне выпью кружку любимого черного пива или ящик shiraz за их здоровье и смелость.
Эта статья не о маркетинге и управлении. Маркетинг - это не наука; живой, рабочий маркетинг - философия жизни со здравым смыслом. Систематично и гармонично, получая невероятное, почти физическое удовольствие от смелости содеянного и заслуженной награды за результат. Эта статья о здравом смысле. Все написанное здесь вполне успешно работает (пусть уточняют акционеры, насколько) в одной золотой телекоммуникационной компании (и в плане имени, и текущей стоимости в размере годового бюджета многих стран мира).
Что такое маркетинг?
Выражаясь хореографически-базарной терминологией, сообразно моим наблюдениям за семь лет в маркетинге, могу сказать, что маркетинг - это крылатое танго с клиентом. Страстное. Творческое. Сумасшедше-бурное. За деньги.
Почему танго? Потому-что тяжело отыскать среди всего танцевального разнообразия танец более нежный и резкий одновременно, более страстный, непредсказуемый и красивый, где так много зависит от взаимодействия парт неров (в том числе целость ног и носов). Да и сравнений танго с любовью за деньги существует немало. Бизнес - тоже любовь за деньги. Есть, конечно, любовь и к искусству, но ведь всем хочется кушать. Поэтому маркетологи танцуют с внутренними клиентами и компанией, она - с маркетологами и потребителями, а сладкий запах денег все время незримо присутствует рядом.
Порассуждав немного о философии того, что же все-таки маркетинг, вернемся на грешную землю и попытаемся перечислить минимальный набор функций (или, как сейчас модно говорить, сфер ответственности) и компетенций хорошей службы маркетинга. О том, чем маркетинг обычно грешит и последствия чего наиболее страшны, написал «отец» (или, по крайней мере, близкий родственник маркетинга), американец украинского происхождения Филип Котлер в 2004 году в своей чудесной книге «десять смертных грехов маркетинга» , которую я искренне советую прочитать всем здравомыслящим маркетологам.
Сразу оговорюсь, что «служба» - понятие концептуальное. До сих пор во многих отечественных и западных компаниях вся эта служба вкладывается в светлые (или не очень) мозги одного человека. Хорошо, если мозги эти не должны еще думать о сыплющейся на головы рабочих завода штукатурке или о прямой продаже складских помещений. Если этих мозгов уже не хватает на все растущие задачи и появляется необходимость в специализации маркетологов, маркетинговая функция становится многоликой и многоголовой и может объединять и три человека, и чуть больше 20 (как у меня), и даже более 2 тыс. человек. Если людей больше одного, принципиально важными становятся два момента.
Во-первых, человек-консолидатор - координатор, маркетинг-менеджер, директор/вице-президент по маркетингу - тот, кто собирает маркетинговую машину (адекватных и ярких людей), следит за правильной расстановкой сил на фронтах и подливает масла в шестеренки и рабочее настроение в головы, управляет маркетинговой функцией. Именно этим людям в первую очередь предназначена эта статья, и их работу она призвана оптимизировать и вывести на невиданные до сих пор горизонты.
Во-вторых - это структура, расположение маркетинговых подфункций в машине и правила их взаимодействия в рамках общего дела. Общее дело в данном случае - зарабатывать много чистой прибыли для инвесторов, не нанося при этом вреда потребителям и окружающей среде. В этом вопросе, особенно на нашем пока еще молодом рынке - непаханое поле, засеянное различными семенами сообразно мнению хозяев корпоративного дачного участка. В департаменте маркетинга «Голден Телеком» (Украина) вот уже почти три года существуют всего четыре маркетинговых функции. Аналитическая функция - маркетинговый анализ и планирование, которые включают в себя длинную цепочку действий - от постоянного мониторинга ситуации, конкурентной среды, ответов на вопросы, интересующие бизнес, до активного участия в процессах бизнес-планирования и мониторинга результатов. Постоянная забота о жизнеспособности маркетинговой стратегии. Поддержание высоких стандартов маркетингового планирования и внедрение этих планов.
По сути, аналитическая группа представляет собой внутреннее исследовательское агентство, отвечающее на вопрос «Что происходит?» и намекающее: «Обратите внимание, а у вас молоко (клиенты, ebitda, трафик на другие сети) сбежало».
Комплексное управление жизненным циклом продуктов компании или продакт-маркетинг-менеджмент. У нас в компании набор основных функций ПМ включает (функции приведены не в порядке убывания важности):
определение услуг; запуск услуг; сегментацию их рынка; дифференциацию; позиционирование; поиск новых рыночных возможностей; модификацию продуктов; ценовую политику; поиск, создание и закрепление конкурентных преимуществ; «похороны» продуктов, отживших свой жизненный цикл, переставших приносить систематическую положительную отдачу; CRM и управление базами данных, забота о клиентской базе продуктов; анализ прибыльности продуктового портфеля, содействие выполнению бюджета по продуктам, достижению целей рыночных команд и ежеквартальному росту финансовых показателей. Для нас как сотрудников открытой биржевой компании, непрерывность и устойчивость этого роста принципиально важны.
Отдел управления продуктами (продакт-маркетинг-менеджмент) представляет собой группу внутренних консультантов-мыслителей, отвечающих на вопрос «Что делать в текущей рыночной ситуации с этим продуктом, на чем заработаем деньги для наших акционеров завтра и как поможем своей рыночной команде (в простонародье бизнес-юниту) справиться с ее амбициозными целями и мегазадачами?». Эти отважные «рыцари мозгов и кошелька» в основном взаимодействуют с внутренними клиентами - представителями других функций компании и являются неотъемлемой интегральной частью золотой цепочки создания ценности. В данном случае цепочка бессменно висит на шее моего лучшего в мире заместителя и его постоянно количественно и качественно растущей команды.
Внешнее и внутреннее PROдвижение компании и ее услуг (интегрированные маркетинговые коммуникации и связи с общественностью - функции отдельные, но главная задача у них едина):
связи с разными группами общественности (внутри и снаружи компании) (PR - функция, значение которой пока часто недооценивают, но она жизненно, а порой и смертельно важна);
интегрированные маркетинговые коммуникации, включая прямую рекламу (ATL) и промоактивность (BTL);
эффективное интернет-присутствие компании.
По сути, PR-служба и отдел маркетинговых коммуникаций - внутреннее рекламное агентство полного цикла, отвечающее на вопрос «Как мы это будем продвигать?». Это собирательный образ, который сегодня представляет собой событие, завтра - новый продукт, послезавтра - акционное ценовое предложение, на вчера - наши бренды и высшее руководство компании. Эти профессиональные люди координируют работу с многочисленными, очень профессиональными и достойными маркетинговыми партнерами.
Зоны ответственности директора по маркетингу
За функцию мегамаркетинг-менеджмент несет ответственность никто иной, как директор по маркетингу. Кроме того, что он отвечает на высоком уровне за надлежащее исполнение и обеспечение функций 1-3, еще он несет ответственность за следующие основные вещи:
Создание и поддержание в боеспособном состоянии маркетинговой команды. Не допустить в нее дураков, лодырей и м…ков.
Создание такого мотивационного климата в маркетинговом коллективе, при котором людям будет стыдно работать плохо, вполсилы и жалко расставаться с таким чудесным руководителем и золотой компанией.
Большая ответственность за выделяемые на маркетинг ресурсы (людей и деньги).
Управление бренд-активами маркетинга и впечатлений.
«Полупроводник» между компанией и внешним миром, активная поддержка PR-функции.
Творческий мозговой центр и ключевой катализатор изменений.
Отслеживание готовности всей организации обслуживать и удовлетворять клиентов.
Поиск новых рыночных возможностей.
Управление взаимоотношений с партнерами.
Улучшение навыков персонала всей компании в исследованиях, прогнозировании и коммуникациях.
Сообразно описанной выше схеме работы маркетинга украинского «Голден Телекома» у нас вырисовывается непростая картина среды успешного обитания маркетолога (в данном случае маркетинг-менеджера или директора) в корпоративном мире (рис. 1).
Эти «олимпийские» кольца, в которых, как белка в колесе, одновременно вращается лицо, ответственное за маркетинг, явственно подтверждают, что дабы не крейзануться окончательно и не перейти на получение пособия по инвалидности еще в молодом возрасте, лицо, непосредственно ответственное за функцию маркетинга в компании, должно правильно выстраивать схемы взаимодействия со всеми проиллюстрированными сторонами. Иначе - капут. Или вечно влачить жалкое существование «мальчика по флажкам и шарикам или «тети по отмазкам от журналюг» за тысчонку-другую гривен. Есть еще третья альтернатива - добиться в своей любимой профессии вершины мастерства, при этом не убившись о работу.
Важность этого кругового и постоянного взаимодействия подводит нас к мысли о том, что маркетинг-менеджмент здравого смысла - не более чем профессиональное и осознанное управление взаимодействием с различными целевыми группами из пяти основных категорий. Далее - рекомендации по взаимодействию с «олимпийскими» целевыми группами маркетолога-руководителя функции. Приятного вам прочтения и предельной полезности моих выстраданных на собственной шкуре рекомендаций, а также быстрых положительных результатов их применения.
В этом месте вы могли бы уже прекратить читать мою занудную нравоучительную статью, но уж если сон окончательно вас не сморил, тогда вашему вниманию предлагаются мои принципы взаимодействия.
Принципы взаимодействия
Взаимодействие с руководством, которое ставит цели и выделяет ресурсы на их достижение. Что делать с целями, чтобы они не «сделали» вас? Требовать четких целей: продажи в $/грн.; продажи в объемных единицах (MoU, условные банки, штуки, тонны...); доля рынка; количество клиентов; прибыль в % или $.
Невозможно достичь всего перечисленного одновременно, но эти показатели взаимосвязанны и друг друга подкрепляют. Цель-антипример: «...Дров наколешь воды наносишь, детей покормишь, козу подоишь и спи-отдыхай. Платить буду много - рубль в год. 100 годов - 100 рублев - богатейкой будешь!». Цель-пример: «Оставаясь лучшими там, где мы есть, реализовать амбициозные проекты на новых многообещающих сегментах рынка».
Из правильных целей рождаются правильные задачи, соответствующие в большей или меньшей степени критериям SMART. К примеру: «Добиться ежеквартального (а еще лучше ежемесячного) роста ключевых финансовых объемных показателей (Key Drivers). В связи с этим в ближайшее время (до 31 июня 3000 года) пересмотреть и утвердить политику премирования сотрудников департамента маркетинга, где это возможно, привязав размеры премий и вес медалей к успехам рыночных команд».
Что делать в борьбе за ресурсы?
1. Предлагать лаконичные, по возможности, финансово обоснованные action-plans.
2. Предлагать к реализации только те идеи, в которые вы сами верите до конца.
3. Не бояться ответственности.
4. Быть дальновидным (стараться видеть хотя бы на сантиметр дальше кончика носа).
За что я могу уволить:
1) вопиющее деструктивное хамство (неуважение) по отношению к коллегам;
2) отрицательную оценку работы (выполнение задач) в течение двух подряд периодов оценки (таким периодом является квартал) или испытательного срока;
3) систематическую безинициативность (мы здесь не кирпичи носим, а город-сад строим) и образцовую лень;
4) доказанный факт взятки (отката);
5) разглашение сурово конфиденциальной информации.
За что я могу наградить материально:
1) постоянную работу «впереди ожиданий» (в первую очередь финансовых);
2) инициативность (копать не от обеда и до забора, а как минимум до луны);
3) неиссякаемую конструктивную творческую мысль.
Взаимодействие с коллегами-маркетологами
быть человеком;
не подставлять и не хамить;
сотрудничать;
все. Больше из важного добавить нечего.
Взаимодействие с внутренними клиентами
Вниманию всех: в компании есть не только маркетологи.
Как взаимодействовать с продавцами?
1. Идти в ногу - вы с ними в одной лодке. Наиболее оптимальной является структура, в которой маркетинг и продажи - равнозначны и ответственны за компоненты единой цели.
2. Открывать широкий горизонт (когда уместно). Особенно актуально, кто просит согласовать неаргументированно большую скидку.
3. Давать хорошие и нужные советы, если надо, то и среди ночи.
4. Вовремя коммуницировать новости и обучать.
5. Получать информацию прежде всего о клиентах и учиться у них.
Как взаимодействовать с финансистами?
1. Дружить или хотя бы не враждовать.
2. Пытаться разговаривать с ними на их языке. Изучать его фундамент (ну хотя бы знать, что такое ebitda:-).
3. Считать все, что можно посчитать (но ни в коем случае не тратить на обоснование больше времени, чем на само действие - правда, могут случаться исключения).
Как взаимодействовать с техническими службами?
1. Четко описывать, чего вы от них хотите, при этом оставляя им хоть немного простора для конструктивного творчества.
2. Советоваться по поводу доступных ресурсов.
3. Маркетингово ориентировать.
Взаимодействие с внешними клиентами.
Насколько всеобъемлющей должна быть наша любовь к ним?
1. Помнить, кто вам платит (и в прямом, и в переносном смысле). Клиенты есть не только у представителей отдела обслуживания и продавцов.
2. В спорных ситуациях с клиентами аргументированно отстаивать свою точку зрения, идя на уступки лишь тогда, когда это действительно необходимо.
3. Периодически погружаться в «народ». Если вы ездите исключительно на модной машине, не поленитесь раз в месяц спуститься в метро и посмотреть потребителю в лицо, в магазин ходите регулярно.
4. Не комментировать действия конкурентов.
5. Дружить со СМИ, но за ответами на вопросы отправлять их к PR-директору.
6. С помощью осмысленной сегментации, дифференциации и позиционирования (то есть маркетинговой стратегии) вы найдете общий язык с каждым клиентом.
Взаимодействие с маркетинг-партнерами
Рис. 2 изображает наиболее часто встречающиеся группы партнеров в процессе создания брендов, их подходы и интересы.
1. «Фильтровать» и торговаться
2. Предоставлять качественный бриф (техническое задание) вовремя!
3. Дружить, но на расстоянии.
4. NO OTKAT! Не берите! Здоровее будете и богаче. Однозначно.
5. Аргументированно снимать три шкуры - где это надо. Не допускать брака, ведь он повлияет и на оценку окружающими вашей деятельности.
6. Стараться оплачивать счета вовремя, но ALAP (As Late As Possible) (в этом месте слышны бурные, продолжительные аплодисменты коллег из финансового департамента).
7. Уважать их и их работу, иначе никто нормальный и порядочный работать с нами не захочет, особенно долго.
Вывод. Вопрос: Что зависит от вашего умения взаимодействовать? Ответ: От деятельности отдельно взятого маркетолога (кроме успеха его продуктов и проектов) может зависеть отношение к маркетингу в целом на долгие годы, поэтому стоит беречь «честь мундира». Нельзя же обвинять ваших последователей в том, что они пришли после вас. Ведь правда?
Вывод вывод. Маркетолог - ты мозг своей компании. «Без тебе нічого не буде!» успех обязательно приходит к тем, кто следует принципу ПСЖ (подними свою ж) и как минимум делает первый шаг!
Вывод вывод вывод. Если маркетолог работает по принуждению, без удовольствия - он выдает на-гора плохой результат, он - неэффективен. Соответственно и зарабатывает не очень. Учитывая, что человек должен быть счастлив, а на работе он проводит большую часть жизни, он должен быть счастлив и на работе. Если вопреки усилиям счастье на работе не складывается, значит надо менять работу. Не из-за денег, а из-за счастья и удовлетворения от того, что вы делаете. Поскольку счастье - далеко не в деньгах. Ваша жизнь и ваше счастье исключительно в ваших руках и в руках божьих. Живите, помня и применяя это знание, и будьте счастливым маркетологом и человеком!
С уважением и пожеланием успехов Дмытро Джеджула, счастливый человек и маркетолог
Вниманию руководителей от маркетинга!
Людей, координирующих работу других маркетологов, у меня в данный момент более пяти. Все они выросли из недр компании и это принципиальная позиция. Я считаю, что относительно безболезненно для существующих людей и процессов со стороны можно привлекать только топ?менеджмент.
Руководить маркетологами так, как вы руководили бы фирмой, оказывающей профессиональные услуги. Сделать работу в вашей команде удовольствием. Например, я меняю работу тогда, когда она перестает приносить мне удовольствие. Денег больше очень хочется и надобно, но если остро не стоит вопрос успешного выживания и развития меня самого и моей семьи, они однозначно не первостепенны. Также думают многие здравые маркетинг?менеджеры, я точно знаю!
Обязательно делегировать то, что возможно и целесообразно и на что у ваших подчиненных есть время (желательно).
Поддерживать здоровый уровень внутренней конкуренции, не допуская ее превращения в конфронтацию.
Уделять людям время.
Ставить сложные комплексные задачи.
Искать людей, которые способны с ними справиться.
Предоставлять подчиненным широкую свободу действий (ответственная автономия).
Культивировать доверие.
Осуществлять в первую очередь внутренний контроль эффективности.
Поощрять сотрудничество в коллективе через акцент на командной работе, в том числе мотивационный.
Стимулировать дружеские или как минимум хорошие человеческие отношения между членами коллектива.
Культивировать принцип заинтересованности не просто в достижениях, а супердостижениях («мы создаем wow!?проекты»). Читайте Itom Peters, REIMAGINE. Лучше него я это не расскажу.
Растить достойных к повышению, насколько это возможно. Быстро расставаться с неадекватными.
Не давать людям убиваться о работу - мир за окном прекрасен и вдохновляющий!
Четко коммуницируйте, за что можно быть наказанным или награжденным. Всем моим подчиненным еще при найме сообщаются пять возможных причин увольнения и три основные причины неожиданного, но приятного материального поощрения.
Мои любимые маркетинговые партнеры
Здесь я бы просто хотел вспомнить с благодарностью наших самых долгосрочных и надежных маркетинговых партнеров, с которыми взаимодействовать, даже невзирая на их жадность, в целом одно удовольствие:
- нашего самого креативного партнера - РГ «ТАБАСКО» и ее основателя Александра Горлова. Стоит также отметить больших умниц Андрея Ягодзинского и Александра Смирнова;
- Валентина Перцию и «Бренд-Эйд» - за некоторые очень мудрые советы;
- ГФК Украина и ее сотрудников Глеба Вышлинского и Татьяну Ильяшенко - за качественные поставки уникальной и полезной информации о рынке вот уже в течение четырех лет;
- kmbs и Павла Шеремету - за подготовку отличных МБА-маркетологов;
- РА «Шоколад Эдвертайзнг» и его директора Оксану Приму - за находчивость в решении любых нестандартных задач;
- «Маркус-Студио» и Виталика Хало - нашего самого безбашенно-анимационного партнера;
- «СТАРТ-Полиграф», который неизменно вот уже много лет побеждает в тендерах по производству полиграфии и честно выполняет взятые на себя обязательства;
- РА «Колибри», которое почти три года эффективно обслуживало нас по размещению рекламы в прессе;
- компании «Макро-Плюс» и «Бюрократ» - за стабильные поставки хорошей деловой сувенирки;
- World Web Studio и нашего эккаунт-менеджера Наталью Мазур, которые уже много лет терпеливо стремятся сделать с ними лучшие сайты за какие-то невероятно большие деньги;
- ЧП «Денеб» и его директора Евгению Коломиец - за многолетнее качественное выполнение наших нескромных БТЛ-желаний за скромный гонорар;
- Полину Логвинову и ее «Семейство Бабуин» - за самую уютную HoReCa в Киеве;
- Максима Лазебника, Всеукраинскую рекламную коалицию, РА «Медиа-Пресс», маркетинг-менеджмент МакДональдс Украина, iks-Consulting и TNS - с надеждой и авансом;
- Издательский дом «Максимум» за креативность и терпение;
- Ирину Половневу - мою лучшую подругу и бренд-менеджера «Самсунг Электроникс Ураина» - за партнерство в интересных и полезных благотворительных проектах;
- сотрудников консьерж-сервиса Smart-Line, сэкономивших мне много времени и нервов, и их вице-президента Юлию Сандуленко;
- компанию Apple и всех ее сотрудников - за шестилетнюю возможность творить на самых гармоничных в мире компьютерах;
- мою жену, Музу и личного маркетингового советника, по совместительству маркетинг-менеджера сети инновационных школ английского языка Speak-Up Юлию Шилову - за постоянное вдохновение и ценнейшие семейно-маркетинговые советы.
*Кого не вспомнил, прошу не обижаться, а скорее задуматься, этот список - мой личный top-of-mind.
http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=3&article=879
Приятного прочтения и пользы! Буду мега-благодарен за комменты!
dmytro at dzhedzhula . com
Маркетинг не по Дилберту
Дмитрий Джеджула, EMBA, «Голден Телеком» (Украина), проповедник здорового маркетинг-менеджмента
Дорогие коллеги-маркетологи! В этой статье я не расскажу вам ничего нового. Многие скажут, что и так знали/читали все сказанное и написанное уважаемыми Ламбеном или Манном. И я с ними соглашусь. Немногие скажут, что так же это чувствуют и буквально завтра хотят внедрять. И я буду постоянно держать за них кулаки в банке с чернилами, только бы им хватило духу изменить окружающую реальность! Единицы скажут, что они давно сделали что-то подобное и теперь наслаждаются результатами, как это удалось сделать мне весной 2005 года (описание этой истории см. В «краткой истории создания департамента маркетинга в компании «Голден Телеком»). Я искренне выпью кружку любимого черного пива или ящик shiraz за их здоровье и смелость.
Эта статья не о маркетинге и управлении. Маркетинг - это не наука; живой, рабочий маркетинг - философия жизни со здравым смыслом. Систематично и гармонично, получая невероятное, почти физическое удовольствие от смелости содеянного и заслуженной награды за результат. Эта статья о здравом смысле. Все написанное здесь вполне успешно работает (пусть уточняют акционеры, насколько) в одной золотой телекоммуникационной компании (и в плане имени, и текущей стоимости в размере годового бюджета многих стран мира).
Что такое маркетинг?
Выражаясь хореографически-базарной терминологией, сообразно моим наблюдениям за семь лет в маркетинге, могу сказать, что маркетинг - это крылатое танго с клиентом. Страстное. Творческое. Сумасшедше-бурное. За деньги.
Почему танго? Потому-что тяжело отыскать среди всего танцевального разнообразия танец более нежный и резкий одновременно, более страстный, непредсказуемый и красивый, где так много зависит от взаимодействия парт неров (в том числе целость ног и носов). Да и сравнений танго с любовью за деньги существует немало. Бизнес - тоже любовь за деньги. Есть, конечно, любовь и к искусству, но ведь всем хочется кушать. Поэтому маркетологи танцуют с внутренними клиентами и компанией, она - с маркетологами и потребителями, а сладкий запах денег все время незримо присутствует рядом.
Порассуждав немного о философии того, что же все-таки маркетинг, вернемся на грешную землю и попытаемся перечислить минимальный набор функций (или, как сейчас модно говорить, сфер ответственности) и компетенций хорошей службы маркетинга. О том, чем маркетинг обычно грешит и последствия чего наиболее страшны, написал «отец» (или, по крайней мере, близкий родственник маркетинга), американец украинского происхождения Филип Котлер в 2004 году в своей чудесной книге «десять смертных грехов маркетинга» , которую я искренне советую прочитать всем здравомыслящим маркетологам.
Сразу оговорюсь, что «служба» - понятие концептуальное. До сих пор во многих отечественных и западных компаниях вся эта служба вкладывается в светлые (или не очень) мозги одного человека. Хорошо, если мозги эти не должны еще думать о сыплющейся на головы рабочих завода штукатурке или о прямой продаже складских помещений. Если этих мозгов уже не хватает на все растущие задачи и появляется необходимость в специализации маркетологов, маркетинговая функция становится многоликой и многоголовой и может объединять и три человека, и чуть больше 20 (как у меня), и даже более 2 тыс. человек. Если людей больше одного, принципиально важными становятся два момента.
Во-первых, человек-консолидатор - координатор, маркетинг-менеджер, директор/вице-президент по маркетингу - тот, кто собирает маркетинговую машину (адекватных и ярких людей), следит за правильной расстановкой сил на фронтах и подливает масла в шестеренки и рабочее настроение в головы, управляет маркетинговой функцией. Именно этим людям в первую очередь предназначена эта статья, и их работу она призвана оптимизировать и вывести на невиданные до сих пор горизонты.
Во-вторых - это структура, расположение маркетинговых подфункций в машине и правила их взаимодействия в рамках общего дела. Общее дело в данном случае - зарабатывать много чистой прибыли для инвесторов, не нанося при этом вреда потребителям и окружающей среде. В этом вопросе, особенно на нашем пока еще молодом рынке - непаханое поле, засеянное различными семенами сообразно мнению хозяев корпоративного дачного участка. В департаменте маркетинга «Голден Телеком» (Украина) вот уже почти три года существуют всего четыре маркетинговых функции. Аналитическая функция - маркетинговый анализ и планирование, которые включают в себя длинную цепочку действий - от постоянного мониторинга ситуации, конкурентной среды, ответов на вопросы, интересующие бизнес, до активного участия в процессах бизнес-планирования и мониторинга результатов. Постоянная забота о жизнеспособности маркетинговой стратегии. Поддержание высоких стандартов маркетингового планирования и внедрение этих планов.
По сути, аналитическая группа представляет собой внутреннее исследовательское агентство, отвечающее на вопрос «Что происходит?» и намекающее: «Обратите внимание, а у вас молоко (клиенты, ebitda, трафик на другие сети) сбежало».
Комплексное управление жизненным циклом продуктов компании или продакт-маркетинг-менеджмент. У нас в компании набор основных функций ПМ включает (функции приведены не в порядке убывания важности):
определение услуг; запуск услуг; сегментацию их рынка; дифференциацию; позиционирование; поиск новых рыночных возможностей; модификацию продуктов; ценовую политику; поиск, создание и закрепление конкурентных преимуществ; «похороны» продуктов, отживших свой жизненный цикл, переставших приносить систематическую положительную отдачу; CRM и управление базами данных, забота о клиентской базе продуктов; анализ прибыльности продуктового портфеля, содействие выполнению бюджета по продуктам, достижению целей рыночных команд и ежеквартальному росту финансовых показателей. Для нас как сотрудников открытой биржевой компании, непрерывность и устойчивость этого роста принципиально важны.
Отдел управления продуктами (продакт-маркетинг-менеджмент) представляет собой группу внутренних консультантов-мыслителей, отвечающих на вопрос «Что делать в текущей рыночной ситуации с этим продуктом, на чем заработаем деньги для наших акционеров завтра и как поможем своей рыночной команде (в простонародье бизнес-юниту) справиться с ее амбициозными целями и мегазадачами?». Эти отважные «рыцари мозгов и кошелька» в основном взаимодействуют с внутренними клиентами - представителями других функций компании и являются неотъемлемой интегральной частью золотой цепочки создания ценности. В данном случае цепочка бессменно висит на шее моего лучшего в мире заместителя и его постоянно количественно и качественно растущей команды.
Внешнее и внутреннее PROдвижение компании и ее услуг (интегрированные маркетинговые коммуникации и связи с общественностью - функции отдельные, но главная задача у них едина):
связи с разными группами общественности (внутри и снаружи компании) (PR - функция, значение которой пока часто недооценивают, но она жизненно, а порой и смертельно важна);
интегрированные маркетинговые коммуникации, включая прямую рекламу (ATL) и промоактивность (BTL);
эффективное интернет-присутствие компании.
По сути, PR-служба и отдел маркетинговых коммуникаций - внутреннее рекламное агентство полного цикла, отвечающее на вопрос «Как мы это будем продвигать?». Это собирательный образ, который сегодня представляет собой событие, завтра - новый продукт, послезавтра - акционное ценовое предложение, на вчера - наши бренды и высшее руководство компании. Эти профессиональные люди координируют работу с многочисленными, очень профессиональными и достойными маркетинговыми партнерами.
Зоны ответственности директора по маркетингу
За функцию мегамаркетинг-менеджмент несет ответственность никто иной, как директор по маркетингу. Кроме того, что он отвечает на высоком уровне за надлежащее исполнение и обеспечение функций 1-3, еще он несет ответственность за следующие основные вещи:
Создание и поддержание в боеспособном состоянии маркетинговой команды. Не допустить в нее дураков, лодырей и м…ков.
Создание такого мотивационного климата в маркетинговом коллективе, при котором людям будет стыдно работать плохо, вполсилы и жалко расставаться с таким чудесным руководителем и золотой компанией.
Большая ответственность за выделяемые на маркетинг ресурсы (людей и деньги).
Управление бренд-активами маркетинга и впечатлений.
«Полупроводник» между компанией и внешним миром, активная поддержка PR-функции.
Творческий мозговой центр и ключевой катализатор изменений.
Отслеживание готовности всей организации обслуживать и удовлетворять клиентов.
Поиск новых рыночных возможностей.
Управление взаимоотношений с партнерами.
Улучшение навыков персонала всей компании в исследованиях, прогнозировании и коммуникациях.
Сообразно описанной выше схеме работы маркетинга украинского «Голден Телекома» у нас вырисовывается непростая картина среды успешного обитания маркетолога (в данном случае маркетинг-менеджера или директора) в корпоративном мире (рис. 1).
Эти «олимпийские» кольца, в которых, как белка в колесе, одновременно вращается лицо, ответственное за маркетинг, явственно подтверждают, что дабы не крейзануться окончательно и не перейти на получение пособия по инвалидности еще в молодом возрасте, лицо, непосредственно ответственное за функцию маркетинга в компании, должно правильно выстраивать схемы взаимодействия со всеми проиллюстрированными сторонами. Иначе - капут. Или вечно влачить жалкое существование «мальчика по флажкам и шарикам или «тети по отмазкам от журналюг» за тысчонку-другую гривен. Есть еще третья альтернатива - добиться в своей любимой профессии вершины мастерства, при этом не убившись о работу.
Важность этого кругового и постоянного взаимодействия подводит нас к мысли о том, что маркетинг-менеджмент здравого смысла - не более чем профессиональное и осознанное управление взаимодействием с различными целевыми группами из пяти основных категорий. Далее - рекомендации по взаимодействию с «олимпийскими» целевыми группами маркетолога-руководителя функции. Приятного вам прочтения и предельной полезности моих выстраданных на собственной шкуре рекомендаций, а также быстрых положительных результатов их применения.
В этом месте вы могли бы уже прекратить читать мою занудную нравоучительную статью, но уж если сон окончательно вас не сморил, тогда вашему вниманию предлагаются мои принципы взаимодействия.
Принципы взаимодействия
Взаимодействие с руководством, которое ставит цели и выделяет ресурсы на их достижение. Что делать с целями, чтобы они не «сделали» вас? Требовать четких целей: продажи в $/грн.; продажи в объемных единицах (MoU, условные банки, штуки, тонны...); доля рынка; количество клиентов; прибыль в % или $.
Невозможно достичь всего перечисленного одновременно, но эти показатели взаимосвязанны и друг друга подкрепляют. Цель-антипример: «...Дров наколешь воды наносишь, детей покормишь, козу подоишь и спи-отдыхай. Платить буду много - рубль в год. 100 годов - 100 рублев - богатейкой будешь!». Цель-пример: «Оставаясь лучшими там, где мы есть, реализовать амбициозные проекты на новых многообещающих сегментах рынка».
Из правильных целей рождаются правильные задачи, соответствующие в большей или меньшей степени критериям SMART. К примеру: «Добиться ежеквартального (а еще лучше ежемесячного) роста ключевых финансовых объемных показателей (Key Drivers). В связи с этим в ближайшее время (до 31 июня 3000 года) пересмотреть и утвердить политику премирования сотрудников департамента маркетинга, где это возможно, привязав размеры премий и вес медалей к успехам рыночных команд».
Что делать в борьбе за ресурсы?
1. Предлагать лаконичные, по возможности, финансово обоснованные action-plans.
2. Предлагать к реализации только те идеи, в которые вы сами верите до конца.
3. Не бояться ответственности.
4. Быть дальновидным (стараться видеть хотя бы на сантиметр дальше кончика носа).
За что я могу уволить:
1) вопиющее деструктивное хамство (неуважение) по отношению к коллегам;
2) отрицательную оценку работы (выполнение задач) в течение двух подряд периодов оценки (таким периодом является квартал) или испытательного срока;
3) систематическую безинициативность (мы здесь не кирпичи носим, а город-сад строим) и образцовую лень;
4) доказанный факт взятки (отката);
5) разглашение сурово конфиденциальной информации.
За что я могу наградить материально:
1) постоянную работу «впереди ожиданий» (в первую очередь финансовых);
2) инициативность (копать не от обеда и до забора, а как минимум до луны);
3) неиссякаемую конструктивную творческую мысль.
Взаимодействие с коллегами-маркетологами
быть человеком;
не подставлять и не хамить;
сотрудничать;
все. Больше из важного добавить нечего.
Взаимодействие с внутренними клиентами
Вниманию всех: в компании есть не только маркетологи.
Как взаимодействовать с продавцами?
1. Идти в ногу - вы с ними в одной лодке. Наиболее оптимальной является структура, в которой маркетинг и продажи - равнозначны и ответственны за компоненты единой цели.
2. Открывать широкий горизонт (когда уместно). Особенно актуально, кто просит согласовать неаргументированно большую скидку.
3. Давать хорошие и нужные советы, если надо, то и среди ночи.
4. Вовремя коммуницировать новости и обучать.
5. Получать информацию прежде всего о клиентах и учиться у них.
Как взаимодействовать с финансистами?
1. Дружить или хотя бы не враждовать.
2. Пытаться разговаривать с ними на их языке. Изучать его фундамент (ну хотя бы знать, что такое ebitda:-).
3. Считать все, что можно посчитать (но ни в коем случае не тратить на обоснование больше времени, чем на само действие - правда, могут случаться исключения).
Как взаимодействовать с техническими службами?
1. Четко описывать, чего вы от них хотите, при этом оставляя им хоть немного простора для конструктивного творчества.
2. Советоваться по поводу доступных ресурсов.
3. Маркетингово ориентировать.
Взаимодействие с внешними клиентами.
Насколько всеобъемлющей должна быть наша любовь к ним?
1. Помнить, кто вам платит (и в прямом, и в переносном смысле). Клиенты есть не только у представителей отдела обслуживания и продавцов.
2. В спорных ситуациях с клиентами аргументированно отстаивать свою точку зрения, идя на уступки лишь тогда, когда это действительно необходимо.
3. Периодически погружаться в «народ». Если вы ездите исключительно на модной машине, не поленитесь раз в месяц спуститься в метро и посмотреть потребителю в лицо, в магазин ходите регулярно.
4. Не комментировать действия конкурентов.
5. Дружить со СМИ, но за ответами на вопросы отправлять их к PR-директору.
6. С помощью осмысленной сегментации, дифференциации и позиционирования (то есть маркетинговой стратегии) вы найдете общий язык с каждым клиентом.
Взаимодействие с маркетинг-партнерами
Рис. 2 изображает наиболее часто встречающиеся группы партнеров в процессе создания брендов, их подходы и интересы.
1. «Фильтровать» и торговаться
2. Предоставлять качественный бриф (техническое задание) вовремя!
3. Дружить, но на расстоянии.
4. NO OTKAT! Не берите! Здоровее будете и богаче. Однозначно.
5. Аргументированно снимать три шкуры - где это надо. Не допускать брака, ведь он повлияет и на оценку окружающими вашей деятельности.
6. Стараться оплачивать счета вовремя, но ALAP (As Late As Possible) (в этом месте слышны бурные, продолжительные аплодисменты коллег из финансового департамента).
7. Уважать их и их работу, иначе никто нормальный и порядочный работать с нами не захочет, особенно долго.
Вывод. Вопрос: Что зависит от вашего умения взаимодействовать? Ответ: От деятельности отдельно взятого маркетолога (кроме успеха его продуктов и проектов) может зависеть отношение к маркетингу в целом на долгие годы, поэтому стоит беречь «честь мундира». Нельзя же обвинять ваших последователей в том, что они пришли после вас. Ведь правда?
Вывод вывод. Маркетолог - ты мозг своей компании. «Без тебе нічого не буде!» успех обязательно приходит к тем, кто следует принципу ПСЖ (подними свою ж) и как минимум делает первый шаг!
Вывод вывод вывод. Если маркетолог работает по принуждению, без удовольствия - он выдает на-гора плохой результат, он - неэффективен. Соответственно и зарабатывает не очень. Учитывая, что человек должен быть счастлив, а на работе он проводит большую часть жизни, он должен быть счастлив и на работе. Если вопреки усилиям счастье на работе не складывается, значит надо менять работу. Не из-за денег, а из-за счастья и удовлетворения от того, что вы делаете. Поскольку счастье - далеко не в деньгах. Ваша жизнь и ваше счастье исключительно в ваших руках и в руках божьих. Живите, помня и применяя это знание, и будьте счастливым маркетологом и человеком!
С уважением и пожеланием успехов Дмытро Джеджула, счастливый человек и маркетолог
Вниманию руководителей от маркетинга!
Людей, координирующих работу других маркетологов, у меня в данный момент более пяти. Все они выросли из недр компании и это принципиальная позиция. Я считаю, что относительно безболезненно для существующих людей и процессов со стороны можно привлекать только топ?менеджмент.
Руководить маркетологами так, как вы руководили бы фирмой, оказывающей профессиональные услуги. Сделать работу в вашей команде удовольствием. Например, я меняю работу тогда, когда она перестает приносить мне удовольствие. Денег больше очень хочется и надобно, но если остро не стоит вопрос успешного выживания и развития меня самого и моей семьи, они однозначно не первостепенны. Также думают многие здравые маркетинг?менеджеры, я точно знаю!
Обязательно делегировать то, что возможно и целесообразно и на что у ваших подчиненных есть время (желательно).
Поддерживать здоровый уровень внутренней конкуренции, не допуская ее превращения в конфронтацию.
Уделять людям время.
Ставить сложные комплексные задачи.
Искать людей, которые способны с ними справиться.
Предоставлять подчиненным широкую свободу действий (ответственная автономия).
Культивировать доверие.
Осуществлять в первую очередь внутренний контроль эффективности.
Поощрять сотрудничество в коллективе через акцент на командной работе, в том числе мотивационный.
Стимулировать дружеские или как минимум хорошие человеческие отношения между членами коллектива.
Культивировать принцип заинтересованности не просто в достижениях, а супердостижениях («мы создаем wow!?проекты»). Читайте Itom Peters, REIMAGINE. Лучше него я это не расскажу.
Растить достойных к повышению, насколько это возможно. Быстро расставаться с неадекватными.
Не давать людям убиваться о работу - мир за окном прекрасен и вдохновляющий!
Четко коммуницируйте, за что можно быть наказанным или награжденным. Всем моим подчиненным еще при найме сообщаются пять возможных причин увольнения и три основные причины неожиданного, но приятного материального поощрения.
Мои любимые маркетинговые партнеры
Здесь я бы просто хотел вспомнить с благодарностью наших самых долгосрочных и надежных маркетинговых партнеров, с которыми взаимодействовать, даже невзирая на их жадность, в целом одно удовольствие:
- нашего самого креативного партнера - РГ «ТАБАСКО» и ее основателя Александра Горлова. Стоит также отметить больших умниц Андрея Ягодзинского и Александра Смирнова;
- Валентина Перцию и «Бренд-Эйд» - за некоторые очень мудрые советы;
- ГФК Украина и ее сотрудников Глеба Вышлинского и Татьяну Ильяшенко - за качественные поставки уникальной и полезной информации о рынке вот уже в течение четырех лет;
- kmbs и Павла Шеремету - за подготовку отличных МБА-маркетологов;
- РА «Шоколад Эдвертайзнг» и его директора Оксану Приму - за находчивость в решении любых нестандартных задач;
- «Маркус-Студио» и Виталика Хало - нашего самого безбашенно-анимационного партнера;
- «СТАРТ-Полиграф», который неизменно вот уже много лет побеждает в тендерах по производству полиграфии и честно выполняет взятые на себя обязательства;
- РА «Колибри», которое почти три года эффективно обслуживало нас по размещению рекламы в прессе;
- компании «Макро-Плюс» и «Бюрократ» - за стабильные поставки хорошей деловой сувенирки;
- World Web Studio и нашего эккаунт-менеджера Наталью Мазур, которые уже много лет терпеливо стремятся сделать с ними лучшие сайты за какие-то невероятно большие деньги;
- ЧП «Денеб» и его директора Евгению Коломиец - за многолетнее качественное выполнение наших нескромных БТЛ-желаний за скромный гонорар;
- Полину Логвинову и ее «Семейство Бабуин» - за самую уютную HoReCa в Киеве;
- Максима Лазебника, Всеукраинскую рекламную коалицию, РА «Медиа-Пресс», маркетинг-менеджмент МакДональдс Украина, iks-Consulting и TNS - с надеждой и авансом;
- Издательский дом «Максимум» за креативность и терпение;
- Ирину Половневу - мою лучшую подругу и бренд-менеджера «Самсунг Электроникс Ураина» - за партнерство в интересных и полезных благотворительных проектах;
- сотрудников консьерж-сервиса Smart-Line, сэкономивших мне много времени и нервов, и их вице-президента Юлию Сандуленко;
- компанию Apple и всех ее сотрудников - за шестилетнюю возможность творить на самых гармоничных в мире компьютерах;
- мою жену, Музу и личного маркетингового советника, по совместительству маркетинг-менеджера сети инновационных школ английского языка Speak-Up Юлию Шилову - за постоянное вдохновение и ценнейшие семейно-маркетинговые советы.
*Кого не вспомнил, прошу не обижаться, а скорее задуматься, этот список - мой личный top-of-mind.
http://www.strategy.com.ua/article.aspx?column=3&article=879